Hvorfor offentligt taleri bliver en karrieremultiplikator for projektledere

Galen Low: I disse dage er det moderne at sige, at projektledere er ledere, som skal være de modige stemmer i rummet, sige de usagte ting højt og kaste sig hovedkulds ind i vanskelige samtaler. Derfor virker evner inden for offentligt taleri som en selvfølge, men virkeligheden er, at mange af os faktisk er introverte.

Jeg var selv rædselsslagen for overhovedet at tage telefonen, for slet ikke at tale om at lede et møde eller holde et oplæg. Og helt ærligt har det taget mig hele min karriere at overvinde det ubehag. Ikke ubehaget ved at stå på en scene eller foran en PowerPoint, men ubehaget ved at kunne reagere på en gruppes spørgsmål eller forventninger i realtid.

Ubehaget ved at vide, hvornår en retningsløs e-mailtråd skal omdannes til et teammøde. Ubehaget ved at finde ud af, hvordan man får et budskab til at lande præcist og empatisk, og ubehaget ved at se en skræmmende udfordring i øjnene og acceptere den alligevel. Er alt det forbundet med evner inden for offentligt taleri?

Min gæst i dag vil argumentere for, at det er tilfældet. Jeg har inviteret et højt værdsat medlem af vores fællesskab for digital projektledelse, som også er prisbelønnet taler og toastmaster. Sammen vil vi udforske, hvordan evner inden for offentligt taleri kan overføres til rollen som projektleder, hvordan man udvikler disse evner, når man er allergisk over for tanken om at tale offentligt, og om det overhovedet vil have betydning at være en god taler, når vi begynder at arbejde tættere sammen med AI-kolleger end med menneskelige kolleger.

Jeg håber, du vil nyde episoden.

Velkommen til Digital Project Manager Podcast – programmet, der hjælper leveranceledere med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede deres teams med selvtillid i AI-alderen. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra den virkelige verden, nye tendenser, gennemprøvede rammeværk og den lejlighedsvise krigshistorie fra projektfrontlinjen. Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare forsøger at holde kaos under kontrol, er du landet det rigtige sted. Lad os komme i gang.

Okay. I dag taler vi om, hvordan evner inden for offentligt taleri måske kan være genvejen til at låse op for strategiske karrieremuligheder for projektledere. Vi udforsker nogle mindre åbenlyse projektscenarier, hvor evner inden for offentligt taleri kan være den afgørende forskel. Vi beskriver, hvordan AI kan hjælpe dig med at forbedre din kommunikation, og vi undersøger, om offentligt taleri kan have dybere fordele end blot at være god til at tale.

Med mig i dag er Megan Cotterman, deltidsprojektleder og konsulent hos Managed By Megan. Megan arbejder i krydsfeltet mellem eksekvering og ledelse for at hjælpe virksomheder i vækst med at skabe struktur, ledelse og fremdrift i deres drift gennem deltidsprojektledelse, driftsstrategi og teamcoaching.

Hun er også prisbelønnet taler og facilitator, som åbent deler sin ekspertise inden for optimering af arbejdsgange, menneskecentreret projektledelse og håndtering af komplekse forandringer, så ledere får de værktøjer, de har brug for til at træffe sikre beslutninger.

Megan, tak fordi du hænger ud med mig i dag.

Megan Cotterman: Tak fordi du inviterede mig, Galen. Jeg glæder mig til at være her.

Galen Low: Jeg glæder mig til at dykke ned i det. Det er et emne, der ligger mit hjerte nært. Det siger jeg i flere episoder, men denne her gør også. Når vi taler om offentligt taleri, håber jeg virkelig, at vi kommer ud ad alle mulige tangenter. Jeg ved, at du og jeg kan ende der, og jeg tror, det bliver interessant for vores lyttere.

Men bare for en sikkerheds skyld er her den plan, jeg har lagt for os i dag. Til at begynde med ville jeg sætte scenen ved at stille dig et stort og vanskeligt spørgsmål, som mine lyttere gerne vil høre dit syn på, og derefter vil jeg gerne udfolde det og tale om tre ting. For det første ville jeg tale om, hvorfor offentligt taleri bliver mere relevant for projektledere, og udfolde nogle eksempler og projektscenarier, hvor evner inden for offentligt taleri kan gøre en reel forskel.

Derefter vil jeg gerne høre dit syn på, hvordan introverte og ambiverte projektledere kan forbedre deres evner inden for offentligt taleri, især når de aldrig rigtig har tænkt, at offentligt taleri var noget, de nogensinde ville være gode til eller interesserede i. Og til sidst vil jeg gerne høre dit syn på fremtiden for menneskeligt samarbejde og den rolle, offentligt taleri måske vil spille i det.

Hvordan lyder det for dig?

Megan Cotterman: Det lyder godt. Jeg glæder mig.

Galen Low: Fint. Jeg ville begynde med ét stort, vanskeligt og dristigt spørgsmål, som jeg tror, mine lyttere har øverst på sinde, når det gælder offentligt taleri, og jeg tager lige tilløb til det. Jeg vil sige, at når alle nu har travlt med at skrive i deres LLM'er som Claude og ChatGPT og måske endda undgår direkte kommunikation til fordel for ting som Slack- eller Outlook-beskeder, hvorfor er offentligt taleri så stadig vigtigt for projektlederrollen?

Megan Cotterman: Jeg tror, at fremkomsten af AI-værktøjer og folks tendens til mere skriftlig kommunikation faktisk gør offentligt taleri endnu vigtigere og kan hjælpe dig med at skille dig ud som projektleder. Hvis folk uden for projektledelse ser på det, tror de måske, at vi bare laver tidsplaner og indkalder til møder.

Vi er blevet kaldt administratorer. Men rigtige projektledere ved, at projektledelse handler om ledelse: at skabe fremdrift, fælles retning og tillid på alle projektets stadier. Det er meget svært at opnå udelukkende gennem Slack og e-mail. Når du hører offentligt taleri, forestiller du dig derfor måske, at du står på en scene med en mikrofon, eller at Tony Robbins holder et TED-oplæg.

Men det handler i virkeligheden om at forstå dit publikum, tilpasse dit budskab til det og kommunikere dine idéer klart og effektivt, hvilket er afgørende i projektledelse.

Galen Low: Det elsker jeg. Og faktisk, mens du siger det, går det op for mig, at jeg havde indrammet det som at skrive i en chatbot eller skrive en besked og behandle det som noget, der er adskilt fra offentligt taleri.

Men du har helt ret i, at offentligt taleri ikke nødvendigvis betyder at stå på en scene med en mikrofon som Tony Robbins. En del af det handler bare om at formulere sine tanker godt. Og jeg synes faktisk, det er virkelig interessant – måske kan vi komme ind på det senere – at du sagde, det er svært at udøve indflydelsesrig ledelse gennem tekst, og at menneskelig interaktion derfor kan blive virkelig nyttig, især for en projektleder.

Men jeg vil gerne udfolde det senere i forhold til, hvordan det oversættes til en Slack-besked, for jeg tror virkelig, der er en rigtig og en forkert måde at lede på i enhver form for kommunikation, og jeg tror også, det hænger sammen med evner inden for offentligt taleri. Måske skal vi faktisk begynde at udfolde det lige nu.

Som du sagde, er offentligt taleri ikke nødvendigvis at stå på en scene og tale til en stor gruppe mennesker med Britney Spears-mikrofonen og bruge håndbevægelser, mens man er motiverende taler. Det er ikke nødvendigvis det. Så lad os måske udfolde det lidt.

Hvad taler vi egentlig om her? Og måske også: Hvad er nogle eksempler på, hvornår disse evner inden for offentligt taleri er vigtige for en projektleder?

Megan Cotterman: Ja. For at understrege det: Det handler ikke kun om at stå på en scene med en mikrofon. Jeg betragter det som offentligt taleri, hver gang du taler foran en gruppe på to eller flere personer.

Jeg betragter også dette som offentligt taleri. Det handler om at bruge sin stemme til at formulere et budskab, uanset hvad man forsøger at opnå. I projektledelse kan det for eksempel være at samle et team, der er ved at miste dampen. Det er virkelig svært at få til at ske via Slack eller i en Asana-kommentar. Nogle gange er der projektproblemer og ting, der skal håndteres, som virkelig kræver en gruppediskussion.

Et andet eksempel er at navigere i spændinger mellem interessenter eller teammedlemmer. Igen bliver det meget svært at få alle på samme side. Folk kan misforstå dine ord i en Slack-besked. Derfor vil disse evner og evnen til at bruge dine kommunikationsevner i den slags dynamikker med grupper og vanskelige projektscenarier forandre dit projekt over tid, hvis du kan lede mennesker gennem dit offentlige taleri på den måde.

Galen Low: Det kan jeg også godt lide, for når jeg vender tilbage til det, du sagde tidligere, tror jeg, at vi på overfladen tænker på offentligt taleri som at tale og sige noget. Det står jo lige der. At tale offentligt, ikke? Det ligger i navnet. Men nogle af de ting, du nævnte – og sig til, hvis jeg tager fejl – som at kende sit publikum og have fornemmelsen for, hvornår man skal samle folk i en gruppe på to eller flere for at sikre, at alle er på linje, er også en del af det.

I mine tidlige dage var det sådan: Okay, det er måske for folk, der taler godt – scenetilstedeværelse og det at stå bag en talerstol.

Det var ikke gået op for mig, at en del af det faktisk handler om at forstå, hvem ens publikum er. Det er den slags mavefornemmelse, man har brug for for at vide, hvornår man skal tage disse evner i brug, og det er på en måde en del af det.

Megan Cotterman: Helt sikkert. Da jeg var nyere i min projektlederkarriere, kunne jeg måske bare finde på at indkalde til et møde, og så sidder folk der og tænker: "Hvorfor er jeg her? Hvad prøver vi at opnå?"

Det handler derfor om at være virkelig bevidst om, hvornår du indkalder til de møder, hvorfor du gør det, og hvad du forsøger at opnå med gruppen. Jeg tror, det kan hjælpe dit team med at føle: Okay, Megan indkalder ikke bare til møder hele tiden for mødets skyld, men skaber en målrettet diskussion baseret på, hvor vi er i projektet. Det handler også om at forstå, hvad der faktisk fungerer bedre i skriftlig kommunikation, så teamet kan gøre det, de skal, og hvornår det kræver en samlende samtale, hvor dine kommunikationsevner bliver sat på prøve.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Det handler om at vælge sin kanal eller sit forum og vide, hvornår det møde burde have været en e-mail, og hvornår den e-mail burde have været et møde. Og faktisk, selv det, du siger om, at jeg har indrammet det som at alle skriver, og hvad så med offentligt taleri?

Når du leder i en Slack-chat med to eller flere personer, bruger du stadig disse evner. Hvis du bemærker, at det, som du siger, er svært at motivere folk på en bestemt måde eller løse et problem i realtid på en bestemt måde, bevæger du dig næsten fra én form for offentligt taleri til en anden, fordi du ved, at den ene vil være mere effektiv.

Ligesom når man ser talere på en scene. De holder deres hovedtale og tænker: "Det her rammer ikke helt. Jeg går ud blandt publikum og får folk til at interagere." Man vælger en anden vej for at få budskabet til at lande. Jeg må vel sige, at du hjælper mig med at se det.

Det er også offentligt taleri, selv om jeg i begyndelsen indrammede det som, at vi skriver i LLM'er og er på Slack. På en måde bygger det stadig på nogle af disse evner inden for offentligt taleri. Men har jeg forstået dig rigtigt? Ser jeg det på den rigtige måde?

Megan Cotterman: Ja, helt bestemt.

En stor del af offentligt taleri handler ikke kun om, hvad du siger højt, men også – som du siger – om hvad dit publikum har brug for at høre fra dig, og hvilken kanal der bedst tjener det formål. Offentligt taleri gennemsyrer alt det, vi gør. Det er ikke kun Britney Spears med mikrofonen.

Galen Low: Jeg tror, det er sådan, vi tænker på det.

Måske især udefra eller dengang jeg selv var mindre erfaren: Forestillingen om, at præstation kun er én ting. Man planlægger, hvad man vil gøre, gør det på scenen, folk ser på, og så er det slut. I stedet for at spørge: Rammer det faktisk? Siger eller gør vi noget, der fanger vores publikum og får dem til at forstå eller engagere sig på en måde, der får dem til at deltage i sidste ende?

Vi har talt om nogle forskellige eksempler. Du har nævnt teams, der sidder fast, og forskellige scenarier. Kan vi måske gennemgå et eksempel på, hvordan en bestemt situation på et projekt kan gå galt, og hvad der kan stå på spil uden offentligt taleri som færdighed?

Megan Cotterman: Ja. Jeg kan tage udgangspunkt i mig selv, før jeg begyndte at udvikle disse kommunikationsevner og blev virkelig stærk i offentligt taleri. Det kunne for eksempel være et projektopstartsmøde. Her sætter man tonen for mødet og forsøger at få alle på linje fra dag ét. Da jeg var mindre erfaren i projektledelse, kunne jeg have en tendens til bare at læse punktlisten op, have alt forberedt, men ikke være klar til spontane spørgsmål og ikke føle mig sikker på at tale frit i den slags situationer.

Hvis du går ind i det opstartsmøde og bare læser manuskriptet op og siger: "Er alle med?" og alle svarer: "Ja," men du forstår dit publikum, kan du måske opfange tegn, uanset om mødet foregår virtuelt eller fysisk. Hvis folk har kameraet tændt, kan du se et meget forvirret udtryk i Jims ansigt, og du kan føle dig sikker nok i dine kommunikationsevner til at sige: "Hej Jim, jeg kan se, at du ser lidt forvirret ud. Hvad tænker du på lige nu? Er der noget, du ser, som jeg ikke ser?" Det viser, at du ikke har alle svarene, men at du gerne vil være en sparringspartner, hvis folk har gode idéer eller tænker på noget, du ikke selv har overvejet. For at besvare dit spørgsmål synes jeg, at et projektopstartsmøde er et rigtig godt eksempel på, at man kan overse ting, hvis man ikke har stærke og tilpasningsdygtige kommunikationsevner.

Tre uger senere siger nogen: "Hej, hvorfor fik vi ikke det her med?" Og så tænker du: "Hvorfor blev det ikke taget op på mødet?" Det handler om at lære sit publikum at kende og stille de rigtige spørgsmål på møderne.

Galen Low: Det rammer mig virkelig, for tidligt i min karriere – måske ikke helt så tidligt, vel?

Også senere hen. Opstartsmøder: På papiret er det måske informationsoverførsel, ikke? Vi overfører information fra min hjerne til teamets hjerner, og så går vi i gang. Så opstår der de her øjeblikke, hvor nogen stiller et spørgsmål, og vi siger: "Var du ikke med til opstartsmødet?"

Men jeg kan virkelig godt lide din pointe om, at det ikke bare handler om at overføre information til folks hjerner. Det kan måske hjælpe nogen at høre det, men det kunne også bare have været en e-mail. Det egentlige formål med et projektopstartsmøde er efter min mening at få alle på linje, få spørgsmålene frem, håndtere huller eller uklarheder og grundlæggende få alle med på den resterende uklarhed.

Det er som at sige: Ja, vi går alle sammen på denne mission. Vi har ikke alle svarene. Vi har nogle af svarene. Lad os tale om det. Og når vi forlader rummet eller Zoom-opkaldet, er mit formål at give folk motivation, energi og inspiration til at komme igennem det næste lag af uklarhed – ikke fordi vi har alle de rigtige svar, men fordi vi nu er fælles om det.

Vi har fået vores missionsbriefing. I mit hoved tænker jeg på en Top Gun-missionsbriefing, ikke engang den nyeste Top Gun, men Top Gun fra 90'erne. Vi sidder der og får informationen. Det er vigtigt. Men vi skal også forstå, hvordan vi vil arbejde sammen, hvad målet er, og føle os inspirerede til at fungere som et team.

Hvis jeg ikke rammer det i et opstartsmøde, kan det blive katastrofalt. Hvis vi bare siger: "Her er planen, her er tidslinjen. Farvel," har jeg ikke nået mine mål. Jeg har ikke engageret dem. Jeg har ikke forstået mit publikum. Jeg har ikke læst dem. Det blev meget envejs i stedet for deltagende, og offentligt taleri er efter min mening deltagende.

Det er ikke én person på en scene, der kaster information ud. Det kan være en person på et møde med to andre, som engagerer publikum, skaber dialog og fremmer forståelse.

Megan Cotterman: Jeg elsker det, du sagde om at få alle med og skabe lidt begejstring for projektet. Det handler om at ændre din stemmeføring og den måde, du møder op til et møde på.

Ved det opstartsmøde vil du gerne have mere scenetilstedeværelse, mere af den Tony Robbins-energi, vi taler om, hvor alle begiver sig ud på en ukendt mission. Vi har måske ikke alle svarene, men hvis de kan mærke, at du er der for dem og klar til at overvinde enhver udfordring, får du langt mere fremdrift og tillid bag dig i teamet, end hvis du siger: "Okay, den første afleveringsdato er denne, og den næste er den."

Det bliver en helt anden dynamik med teamet.

Galen Low: Det er jeg helt enig i. Nu hvor jeg ligesom åbner motorhjelmen, kan jeg se mange områder i et projekt, hvor det her er nyttigt. Og hvis vi vender tilbage til den idé, vi begyndte med, nemlig at projektledere nogle gange bliver set som administratorer – og nogle gange selv ser os som administratorer – tror vi måske, at vores opgave i en mødesituation er at overføre information og derefter træde tilbage. Opstartsmøder er et godt eksempel. Er der andre eksempler, der falder dig ind?

Megan Cotterman: Helt sikkert: at håndtere en vanskelig opdatering til en interessent.

Galen Low: Ja.

Megan Cotterman: Tidligere i min karriere – og stadig den dag i dag – er det aldrig sjovt at levere dårlige nyheder i projektledelse. Men hvis du kan være sikker i det, du siger, og have empati for personen på den anden side, uanset om det handler om, at vi har brug for mere budget, eller at vi ikke når den deadline, vi oprindeligt forventede, kan du havne i endnu større problemer senere, hvis du tøver eller bløder dit budskab op, fordi det ikke rigtig landede, eller fordi du gik rundt om emnet.

Hvis du kan være direkte i din kommunikation og samtidig ærlig, empatisk og transparent, vil personen på den anden side forhåbentlig være lidt mere imødekommende, og I kan arbejde sammen om at finde den løsning, I søger.

Galen Low: Jeg elsker empati-delen ved en interessentopdatering, hvor du leverer dårlige nyheder, for jeg kan bestemt relatere til at være inde i mit eget hoved.

Jeg tænker for det meste på mig selv, når jeg forbereder mig. Jeg tænker: "Åh, stakkels mig, jeg skal levere dette forfærdelige budskab. Hvad skal jeg gøre?" Og det tog mig et stykke tid at huske, at den person, jeg leverer nyheden til, sikkert også skal levere de dårlige nyheder videre til en anden.

Normalt taler vi med en kollega eller en person på mellemlederniveau – ikke nødvendigvis med den person, der har al beslutningskontrol over budget og omfang. Det er ikke altid en administrerende direktør eller grundlægger. Jeg kan godt lide empatien i bare at forstå, at de også vil reagere på det.

Det bliver ikke sjovt, men hvordan kan vi hjælpe med at føre samtalen fremad og hjælpe dem med at forstå det og fortsætte med at være produktive i stedet for bare at smide de dårlige nyheder og gå væk?

Jeg sagde til nogen forleden, at nogle af de mest stressende øjeblikke i et projekt – de vanskeligste samtaler, når tingene er gået galt eller ikke er gået efter planen – stadig er en mulighed for at opbygge tillid og udvikle relationen.

Det er måden, du reagerer på, når noget går galt, der virkelig viser dit lederskab, og du kan bruge det til at skabe eller i det mindste inspirere til tillid hos den person, der modtager budskabet. Ikke: "Wow, du ødelagde virkelig det her," men: "Okay, det her skete. Du har en plan. Jeg har nogle valgmuligheder."

Du har henvendt dig til mig på en empatisk måde, vel vidende at jeg skal fortælle min chef, at det hele er ved at vælte. Det er en af de færdigheder, man måske lærer naturligt undervejs, men jeg tror ikke, mange trækker en lige linje til offentligt taleri og tænker: "Sådan kan jeg lære det."

Megan Cotterman: En anden ting, jeg gerne vil fremhæve, er to aspekter ved offentligt taleri: aktiv lytning og evnen til at tænke hurtigt.

Når du går ind i den vanskelige situation og tænker: "Jeg skal levere dårlige nyheder. Jeg vil gøre mit bedste med måden, jeg leverer opdateringen på, men jeg ved ikke, hvordan personen på den anden side vil reagere," har vi i spændte situationer en tendens til bare at forsøge at tænke på vores næste ord og det, vi vil sige.

Men hvis vi virkelig kan være opmærksomme på det, personen siger, tage det ind og derefter levere vores budskab baseret på deres reaktion, så er det netop kommunikations- og talefærdigheden at kunne tænke hurtigt og tilpasse sig undervejs.

Galen Low: Hvad er det, der bygger den selvtillid? Jeg vil nok sige, at jeg selv har lært det undervejs ved at gøre det forkert mange gange og derefter gradvist blive bedre – uden nødvendigvis at være fantastisk til det. Når du ser tilbage på din træning og erfaring, hvad giver dig så selvtilliden til at tænke: "Du ved hvad? Det her er de ting, der kan ske, og jeg skal kunne reagere hurtigt og være klar til at håndtere dem"?

Hvordan placerer man sig selv i den rigtige mentale tilstand, så man ved, at uanset hvad nogen siger i en gruppesituation, har man en måde at håndtere det på?

Megan Cotterman: Det er en god mulighed for at fortælle lidt mere om min rejse med offentligt taleri, og hvordan jeg nåede hertil. Jeg har altid været udadvendt og haft, citat, "stærke kommunikationsevner". Jeg har arbejdet med kundeservice og i kundevendte roller.

I 2021 skiftede jeg til projektledelse, og jeg troede, at mine kommunikationsevner ville hjælpe mig. Men jeg lærte hurtigt på den hårde måde, at det er en helt anden form for kommunikation baseret på det, vi har talt om i dag: at tænke hurtigt, levere vanskelige nyheder og tale i gruppesammenhænge.

Jeg blev virkelig nervøs, hver gang jeg deltog i de opstartsmøder, vi nævnte, eller forsøgte at navigere i kunderelationer foran andre. På det tidspunkt besluttede jeg, at jeg ville lykkes i projektledelse, og at det var noget, jeg måtte blive bedre til. Jeg ville ikke bare blive ved med at lære gennem arbejdet.

Jeg ville finde en måde at træne det uden for arbejdet på, så jeg ikke mødte op nervøs og usikker på mig selv. Derfor besluttede jeg mig for at blive medlem af Toastmasters, som er en international organisation for offentligt taleri, hvor man kan øve sig i et trygt miljø. Vi laver noget, der hedder bordemner, hvor man får stillet et helt tilfældigt spørgsmål.

Man ved ikke, hvad det bliver. Jeg skal faktisk deltage i en konkurrence i bordemner i morgen på en scene. Jeg skal holde en improviseret tale om noget, guderne må vide hvad. Det er den øvelse i at reagere, der er blevet overført til arbejdet, hvor det er selve livet. Vi kan oprigtigt ikke kontrollere, hvordan andre reagerer på os.

Vi kan kun kontrollere, hvordan vi reagerer på dem. Det handler om at have den selvtillid og den færdighed, den muskel, der er blevet udviklet over tid, så man ved: Jeg ved ikke, hvad personen på den anden side vil sige, men jeg har gjort det her tilstrækkeligt mange gange til, at jeg overlever, og jeg finder ud af det, når jeg står i situationen.

Galen Low: Jeg glæder mig på dine vegne. Det lyder skræmmende, og når folk fortæller mig om Toastmasters, har jeg en slags konflikt i hovedet mellem, at det lyder som et ret trygt sted, og at man pludselig skal holde en fem minutters tale om et emne, man kun har kendt til i 30 sekunder. Det skræmmer mig.

Det lyder som et stort pres og som noget, jeg ville frygte og sandsynligvis ikke klare særlig godt. Har du nogle tricks? Hvis man pludselig skulle gøre det uden at være medlem af Toastmasters, og nogen sagde: "Kan du tale om det her på mødet? Mødet begynder om fire minutter," hvor starter man så?

Megan Cotterman: Jeg ville starte med hurtigt at afklare: Hvad vil de tale om? Hvad forsøger vi at opnå? Derefter samler du dine tanker, og det er noget, du kan øve uden for arbejdet. Det behøver ikke engang være i Toastmasters. Før i dag øvede jeg højt, hvad jeg ville tale med dig om, for jo mere du kan få din hjerne og mund til at arbejde sammen, desto lettere bliver det.

Hvis du kun har fem minutter til at forberede dig til det næste møde, så sæt dig oprigtigt alene på værelset og øv højt, hvad du vil sige. Det bliver meget lettere at kommunikere, når du faktisk står i situationen.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide, for det gør jeg nogle gange med podcasten. Et lille kig bag kulisserne.

Der var også noget andet, du sagde: Hvad forsøger vi at opnå? Sammen med det at sige nogle af tingene højt. Tidligere sagde jeg, at offentligt taleri nogle gange i den tidlige fase handler om: Hvad er mine replikker? Lær manuskriptet udenad og lever det, i stedet for at forstå, hvor vi forsøger at komme hen, og navigere efter det.

Hvis vi skal nå frem til et punkt, hvor vi skal have folk til at forstå, at det bliver en ændringsanmodning, og at det måske vil koste mere tid og flere penge, hvis vi vil tilføje disse 17 funktioner, er det hovedbudskabet. Nogen kan stille et spørgsmål undervejs, men retningen er stadig, at ændringer kræver flere ressourcer.

Jeg kan godt lide at sige tingene højt, for når jeg ikke er så godt forberedt, bruger en lille del af min hjerne energi på: "Hvilke ord skal jeg bruge? Hvad er de præcise ord, jeg skal sige?" Når jeg siger ordene højt på forhånd, frigiver det kapacitet, så jeg kan fokusere på at levere budskabet, lytte og engagere gruppen, så vi når vores formål.

Megan Cotterman: Jeg synes også, det er vigtigt som projektleder ikke at føle, at man skal have et svar på alt. I situationer, hvor du bliver taget på sengen og bedt om at tale om noget, kan det være skadeligt for projektet at sige noget forkert bare for at sige noget.

Det kræver selvtillid at sige: "Jeg hører, hvad du siger. Jeg hører spørgsmålet. Lad mig tænke lidt over det og vende tilbage til dig." Det skaber langt mere tillid hos dine interessenter end at sige noget af nervøsitet eller blot for at tilfredsstille folk.

Galen Low: Det er virkelig en god pointe. Jeg har både været projektleder og arbejdet med salg, så jeg har set og hørt det fra begge sider.

Nogle mennesker i mit netværk tror måske, at offentligt taleri eller min form for offentligt taleri handler om at være en slangeoliesælger, der sælger sand på en strand, og at det er en manipulerende færdighed med sølv-tunge, hvor man som god taler bare kan feje alle de dårlige nyheder væk og gøre alle glade.

Man kan finde på svarene, og sådan bliver man leder. Jeg er glad for, at du påpegede, at det ikke er sådan. Jeg har set det give bagslag, og det er også sket for mig mange gange. Der er forskel på at være god til at tale og på ikke at have svaret. Der er et rigtigt svar dér: Du har stadig ikke svaret.

Megan Cotterman: Korrekt. Ja.

Galen Low: Jeg spekulerer på, om vi kan vende tilbage til det, for jeg tror, vi har haft lignende rejser med offentligt taleri.

Når jeg ser på mit LinkedIn-feed og sociale medier generelt, er der mange opslag om, at projektledere skal være tydelige og tage styringen. Samtidig er mange projektledere i vores fællesskab faktisk introverte. Du nævnte, at det var noget, du måtte opbygge. Det kom ikke naturligt til dig, og det gjorde det heller ikke for mig.

Er de mere stille og introverte projektledere nu dømt til at mislykkes, når vores rolle bevæger sig i retning af at kræve flere af disse kommunikations- og talefærdigheder? Og for ikke at være alt for pessimistisk: Hvis nogen gerne vil udvikle deres evner inden for offentligt taleri og måske identificerer sig som introvert eller ambivert, hvad er så det første skridt, de kan tage?

Megan Cotterman: Jeg tror bestemt ikke, at introverte eller mere stille projektledere er dømt til at mislykkes, for jeg tror ikke nødvendigvis, at succesfulde projektledere er de mest højlydte i rummet. Et rigtig godt første skridt er at se ærligt på, hvor dine faldgruber og styrker ligger i kommunikationen.

Spørg dine kolleger. Spørg din chef. Ingen af os er perfekte. Vi har alle områder, hvor vi kan udvikle os. Du føler dig måske virkelig sikker på det skrevne ord og er god til at skrive, eller du føler dig godt tilpas i mindre grupper, men i den større samtale bliver du anspændt eller usikker.

Start derfor med dine reelle svagheder, og udvikl dig derfra. Det kan være gruppesituationer, hvor du kan gå til improvisation eller Toastmasters. Jo mere du kan bevæge dig uden for din komfortzone og bare prøve, desto mere opbygger du modstandskraft gennem at prøve, fejle, prøve igen, lære og opdage, at du nok skal klare dig og blive bedre på den anden side.

Det hele starter med at erkende, hvor dine svagheder ligger, og hvad det næste skridt er for at håndtere dem.

Galen Low: Det kan jeg godt lide, fordi det kræver selvransagelse og en smule aktiv lytning. Når du indsamler feedback om dig selv, er du allerede langt foran, fordi du forstår, hvor du står, taler med folk, lytter til folk, modtager feedback og lægger en plan.

Improvisation er dukket op mange gange i vores fællesskab. Det giver mening, det lyder sjovt, men det lyder også skræmmende. Og så nævnte du Toastmasters. Måske går jeg lidt ud ad en tangent, men jeg er nysgerrig.

Hvordan var dit første Toastmasters-møde? Du går ind ad døren og tænker: "Jeg skal blive god til det her. Jeg vil øve mig." Var du nervøs eller rædselsslagen? Hvordan gik det? Hvad gjorde du ved det første møde?

Megan Cotterman: Jeg var rædselsslagen, for selv om jeg følte mig stærk i mindre grupper, havde jeg stor frygt for at blive bedømt, når jeg talte foran grupper af mennesker, jeg ikke kendte. Jeg husker, at mit kropssprog og mit nervesystem var helt oppe at køre. Så det er normalt at være bange.

Offentligt taleri er ubehageligt. Men jeg gik alligevel, fordi jeg altid tænkte: "Hvad er det værste, der kan ske?" Det kan blive ubehageligt. Mit ansigt kan blive rødt. Jeg kan gå hjem og tænke: "Jeg kan ikke tro, at jeg sagde det," men så lever vi videre. Hvis du kan fjerne lidt af egoet fra det og indse, at det ikke er verdens undergang, hvis du fejler, vil jeg langt hellere fejle på et improvisationskursus eller i Toastmasters end i en projektledelsessituation.

Galen Low: Det er rimeligt. Der er ikke lige så mange karrierebegrænsende konsekvenser, hvis du gør det i en improvisationsgruppe eller i Toastmasters. Er der noget, der gør det til tryg øvelse? Jeg tænker: "Ja, det giver mening. Hvad er det værste, der kan ske? Jeg er ikke på arbejde." Men er kulturen grundlæggende tryg?

Megan Cotterman: Jeg er med i South Tampa Toastmasters, og vi kalder os selv lidt for Anonyme Offentlige Talere. Vi er en meget støttende gruppe, hvor vi bakker hinanden op.

Hvis nogen er en kugle af nerver, og man kan se, at de er meget stressede, siger vi bagefter: "Ja, du gjorde det." Vi er virkelig støttende, og vi kalder os et trygt sted at fejle. Hvis du er interesseret i Toastmasters, findes der mange forskellige klubber. Du kan prøve dig frem, før du beslutter dig for én.

Generelt er det et meget støttende miljø, hvor alle er der af lignende grunde. Vi vil alle udvikle vores evner inden for offentligt taleri. Vi føler os alle lidt akavede. Ingen ønsker at være den person, der faldt på ansigtet.

Så selv hvis du gør det, opmuntrer vi hinanden til bare at blive bedre og bedre, uanset hvor lang tid det tager.

Galen Low: Det elsker jeg. Formålet er, at alle er der for at forbedre sig og støtte hinanden. Tak, fordi du tilfredsstillede min nysgerrighed. Jeg har aldrig selv prøvet improvisation eller Toastmasters.

Jeg tror, det gør det lidt mindre mystisk. Kan vi tage det i en anden retning? Jeg tror, vi har kredset om det hele tiden, men går offentligt taleri efter din mening ud over selve det at tale? Hvad er nogle af de indirekte fordele ved at blive bedre taler, som ikke handler om at tale til grupper?

Megan Cotterman: Helt sikkert. Gennem mit arbejde med Toastmasters og ved at være mere bevidst om at udvikle offentligt taleri som færdighed er det blevet overført til alle områder af mit liv. Når man taler om at falde på ansigtet, gøre sig selv til grin og den slags, har det givet mig langt større modstandskraft til at omfavne udfordringer og langt mere selvtillid.

At deltage i de møder, da jeg var nervøs, og bare gøre det alligevel, er den muskel, jeg har opbygget over tid. Da du spurgte, om jeg ville være med i denne podcast, blev jeg lidt nervøs, men tænkte: "Endnu en ny udfordring. Den kan jeg tage på mig. Det skal nok gå."

Det er en modstandskraft, jeg har opbygget gennem offentligt taleri og Toastmasters. En anden forandring er, som vi talte om tidligere, at forstå sit publikum. Det gælder ikke kun på arbejdet. Det gør dig bedre i relationer, venskaber og med din familie. At kunne lytte til sit publikum giver en større følelsesmæssig intelligens i måden, man kommunikerer med mennesker omkring sig på.

Galen Low: Jeg havde aldrig tænkt på modstandskraften. Du sagde det tidligere: Alt kan ske. Du står på scenen med Tony Robbins-energien, din Britney Spears-mikrofon og 500 mennesker i publikum, og alt kan ske. Og gæt hvad? På mødet med tre personer kan alt også ske.

Når du forbereder dig på livet og din karriere og vokser som menneske, kan alt ske. Det, du sagde, satte sig virkelig fast: Her er en udfordring, lad os tage den. Den kan hjælpe mig med at vokse, og den kan være ubehagelig og skræmmende, men lad os gøre det alligevel, fordi jeg har øvet mig i at håndtere tanken om, at alt kan ske.

Jeg havde aldrig tænkt på det sådan. Offentligt taleri er selvfølgelig et godt eksempel på, at alt kan ske, men når man skalerer det ned, kan man rette det perspektiv mod hvad som helst. Det er en livsfærdighed.

Megan Cotterman: Ja, og jeg føler, at vi bevæger os mellem tankesæt og offentligt taleri her, men de bedste ting sker oprigtigt på den anden side af din komfortzone.

Uanset om det er offentligt taleri eller en podcast, vokser du ikke som menneske, hvis du ikke tager udfordringerne på dig og prøver noget nyt. Hvis du fejler, rejser du dig bare og prøver noget andet eller det samme igen.

Galen Low: Det elsker jeg, og jeg tror, det er her, øvelsen kommer ind.

Man kan argumentere for, at noget af det, man gør på arbejdet, også er øvelse til resten af livet. Jeg kan dog godt lide det trygge, eksterne rum, hvor man kan øve sig og ikke nødvendigvis begå fejl på arbejdet hele tiden.

Megan Cotterman: Ja, det afhænger af, hvor du er på din rejse med offentligt taleri.

Jeg spørger folk i Toastmasters og på arbejdet, om jeg virker meget nervøs, og de siger: "Du virkede ikke særlig nervøs," men det foregår indvendigt. Man kan mærke, om man føler sig sikker i en bestemt situation eller ej, og jeg ville virkelig overvinde den spænding, jeg følte i gruppesituationer. Men man kan også lære det undervejs.

Det afhænger af, hvor du er på din rejse med offentligt taleri.

Galen Low: Det er også en rigtig god pointe. Udefra kan nogen sige: "Den person bekymrer sig sikkert ikke om noget. De er så gode til det her, at de slet ikke føler sig utilpasse." Men indvendigt kan du håndtere det, og det er også en del af rejsen – måske at skjule det eller håndtere det.

Det forsvinder måske aldrig. Jeg har en podcast, og jeg føler stadig nervøsitet hele tiden. Det er vigtigt at sige, at det ikke gør dig til en dårlig taler, og at ikke alle, du betragter som gode talere, går fri for at kæmpe indvendigt på en eller anden måde.

Sandheden ligger et sted imellem. Det er stadig en færdighed og stadig en rejse, som du får noget ud af, uanset hvor du befinder dig undervejs.

Megan Cotterman: Jeg elsker, at du siger det. Hvis du ser på nogen og bliver lidt intimideret af deres offentlige taleri, så bliver alle nervøse. Jeg bliver stadig nervøs, men forskellen er, at man lærer at sidde med nervøsiteten uden at lade den overtage eller påvirke en i den daglige projektlederkarriere eller uden for arbejdet.

Jo mere du gør det, desto bedre og mere komfortabel bliver du med tiden, også selv om du stadig bliver nervøs.

Galen Low: Det elsker jeg. Lad det ikke begrænse din udvikling.

Megan Cotterman: Præcis.

Galen Low: Lad os runde af med at tale lidt om fremtiden. Vi taler om offentligt taleri og om, hvordan det kan hjælpe en professionel med at udvikle sig nu.

Hvis man begynder i dag, hvordan tror du så, at offentligt taleri i arbejdslivet vil ændre og udvikle sig fremover, måske endda når AI tvinger os alle til at blive bedre, og folk siger, at AI vil gøre det muligt for os at være mere strategiske? Hvordan kan offentligt taleri hjælpe med at fremme den menneskelige side af samarbejde i et hurtigere tempo?

Megan Cotterman: Det, jeg ser i verden, på internettet og i det, jeg læser online, er, at folk virkelig længes efter menneskelig kontakt. Teknologien udvikler sig, folk bruger AI, og de vil gerne arbejde sammen med nogen, de kan relatere til, og som engagerer dem. Hvis du kan udvikle dine mellemmenneskelige færdigheder, vil det virkelig hjælpe dig med at skille dig ud i en verden med automatisering, hvor alt er baseret på teknologi.

En anden måde, hvorpå offentligt taleri som færdighed vil forandre sig over tid, er, at information bevæger sig meget hurtigt. Derfor bliver det meget vigtigt, at du kan optage information og derefter gengive eller formulere komplekse idéer klart, hurtigt og effektivt. Noget, jeg har lært gennem Toastmasters, er, at vi faktisk tager tid på vores taler. Det giver dig en bevidsthed om, hvor længe du taler, og nu har jeg ingen tålmodighed med folk, der bare taler og taler.

Man sidder i et møde, og de bruger ti minutter på ét spørgsmål. Jeg tror, folk i endnu højere grad vil blive nødt til at komme til sagen, fordi vi skal holde tingene i bevægelse.

Galen Low: Det rammer faktisk, for jeg tænker på, at visionen for AI er, at vi alle skal kunne arbejde og bevæge os hurtigere, og kommunikationseffektivitet er en del af det.

Du sagde, at man skal være opmærksom på, hvor længe man taler. Samtidig skal man vide, hvornår ens budskab faktisk er landet, og det kan tage langt mindre tid, end man tror. Så kan vi gå videre, og det er faktisk effektiv kommunikation.

Mange mennesker er i samme båd og tænker: "Lige nu er det min kæphest, når folk bruger for lang tid på at overforklare." Tid er penge. Vi bliver bedt om og forventes at bevæge os meget hurtigt, og alligevel sidder vi i disse møder.

Det er nok derfor, mange hader møder: Nogle kommunikerer ikke effektivt på møderne. Den anden side, som jeg tror vender tilbage til det, du begyndte med, er ikke kold, steril og effektiv informationsoverførsel, men hvordan vi kan blive bedre til at inspirere mennesker, lytte til mennesker og komme på samme side.

Det handler om fælles retning, og det er meget menneskeligt. Det er ikke den slags svar, man får fra sin LLM. Det handler om at få folk til at samarbejde og komme på samme side, og der følger en vis effektivitet med at lytte godt, kommunikere godt, levere et budskab, forstå formålet med at samles og vide, om vi nåede dertil.

Det er strategisk i sig selv, og det passer bedre med det, vi forventer af vores AI-fremtid. Der vil være en periode, hvor begge dele eksisterer. Vi skal opgradere begge dele. Teknologien skal udvikle sig, og vi skal som mennesker følge med i de menneskelige ting, såsom kommunikation.

Megan Cotterman: Ja. Og med hensyn til at folk er trætte af møder, fordi folk taler for længe: Hvis alle – projektledere og alle andre i verden – kunne lære at forstå, hvornår deres budskab er landet, sidde i stilheden og gå videre, ville vi alle være tilfredse medarbejdere.

Galen Low: Det elsker jeg.

Megan Cotterman: En lille stikpille. Jeg peger ikke på nogen bestemt.

Galen Low: Jim. Ja.

Megan Cotterman: Åh, altså.

Galen Low: Fantastisk. Tusind tak for det her. Bare for sjov: Har du et spørgsmål, du gerne vil stille mig?

Megan Cotterman: Galen, jeg vil gerne vide, om du kan komme i tanke om et øjeblik i din projektlederkarriere, hvor dine evner inden for offentligt taleri oprigtigt reddede dagen?

Galen Low: Godt spørgsmål. Det er en historie fra begyndelsen af min karriere. Hvis vi går tilbage til den unge Galen, var jeg den person, der var bange for at tage telefonen på grund af det, du sagde: Alt kan ske. Der er et menneske i den anden ende af linjen, og alt kan ske. De kan spørge om hvad som helst, og det er skræmmende.

Tidligt i min projektlederkarriere var jeg den person. Jeg sad stille i siden under et møde. Jeg arbejdede for et lille bureau, så min chef var også administrerende direktør. Han var en fantastisk taler og havde styr på det hele. Jeg tror faktisk, det var et opstartsmøde.

Der var 30 mennesker i rummet, og der kom et spørgsmål om noget meget projektlederagtigt, for eksempel en tidslinje. Min chef forsøgte meget venligt at svare. Han kendte sikkert ikke svaret, men gjorde sit bedste. Jeg tænkte: "Jeg kender svaret. Jeg kender svaret," men jeg var rædselsslagen.

Der var 30 mennesker i rummet, og jeg var en stille projektleder, der helst ville gå i ét med væggen. Jeg ville slet ikke sige noget. På det tidspunkt var det min største frygt. Men jeg havde svaret, så jeg tænkte: "Jeg må hellere sige noget." Det var øjeblikket, hvor jeg tænkte: "Okay, udfordr dig selv, pres dig gennem ubehaget og sig det bare."

Bare sig det højt. Det er lige meget. Det er vigtigt, for det er derfor, vi er her. De har brug for svaret. Det gik faktisk meget bedre, end jeg havde forventet. Det var ikke, fordi jeg havde færdighederne, men fordi jeg pressede mig selv ind i situationen. Min chef kom hen til mig bagefter og gav mig en kompliment.

Han sagde: "Wow, du sagde noget på et møde." På det tidspunkt var det ikke normalt for mig. Men det hjalp mig med at indse, at vi er her for at kommunikere en idé, dele information og skabe fælles retning.

Hvis jeg kan hjælpe folk med at komme på linje, bliver jeg nok bedre og mere effektiv i mit arbejde. Det begyndte min rejse, hvor jeg tænkte: "Okay, det her bør jeg nok arbejde med." Jeg var stadig den person, der ikke var klar til at bede om hjælp, gå til improvisation eller tage til Toastmasters.

Men det satte gang i min rejse. Tænk, hvis jeg ikke havde sagt noget, og vi bare havde viftet med hænderne uden at føle os på linje. De 30 personer ville sandsynligvis være kommet tilbage senere og sagt: "Vi forstår det ikke. Det virker, som om planen har ændret sig."

Det undgik vi, og jeg tænkte: "Det er det værd." Det var ubehaget værd.

Megan Cotterman: Jeg kan virkelig relatere til at sidde i et rum med 30 mennesker og tænke: "Skal jeg sige det her eller ej?" Jeg kan godt lide to ting, du sagde. For det første, at det gik bedre, end du forventede. Generelt er tingene langt værre i vores hoved, end de faktisk bliver.

For det andet sagde du, at du kendte svaret. Vi talte tidligere om at tale bare for at tale, selv om man ikke nødvendigvis har det rigtige svar. Du kendte svaret, og det var den afgørende forskel, der gav dig selvtilliden til at sige noget på mødet. Det var en god historie fra begyndelsen af karrieren, og jeg tror, de fleste projektledere kan relatere til den første gang, de pressede sig uden for komfortzonen på et møde, og det, de sagde, virkelig gav genlyd og gjorde en forskel.

Galen Low: Tak for turen ned ad mindernes allé.

Megan Cotterman: Ja. Det er sjovt at se tilbage. Det er godt at reflektere over, hvor langt man er kommet, og hvor langt man stadig har igen.

Galen Low: Det er jo det, det handler om, ikke? Udvikling som mennesker og individer. Og uden at zoome for langt væk fra vores emne handler det, som du sagde, om at overvinde ubehaget og forandre sig – som regel til det bedre.

Megan Cotterman: Præcis.

Galen Low: Megan, tusind tak fordi du brugte tid sammen med mig i dag. Jeg har haft det sjovt og lært meget. Vi gik en tur ned ad mindernes allé. Tak for det. For dem, der lytter: Hvor kan man lære mere om dig?

Megan Cotterman: Tak, Galen, fordi jeg måtte være med. Jeg havde det også rigtig sjovt med dig. Du kan finde mig på managedbymeganpm.com eller følge mig på LinkedIn under Megan Cotterman.

Galen Low: Fantastisk. Jeg tilføjer også linkene til shownoterne. Så ja, Megan Cotterman. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så kontakt hende. Megan, tak igen.

Megan Cotterman: Tak, Galen. Vi tales ved.

Galen Low: Fint, folkens. Det var alt for dagens episode af Digital Project Manager Podcast. Hvis du nød samtalen, så husk at abonnere dér, hvor du lytter.

Hvis du vil have flere taktiske indsigter, casestudier og arbejdsbøger, kan du oprette en gratis konto hos os på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.