Hvorfor AI-effektivitet ikke behøver at betyde færre medarbejdere

Galen Low: Det er ingen hemmelighed, at reduktion af medarbejderstaben er en af de hurtigste måder at frigøre kapital og øge driftsmarginen på, og jeg er ikke naiv nok til at tro, at projektprofessionelle på en eller anden måde er immune over for afskedigelser. Men denne tilgang er altid vanskelig og næsten aldrig risikofri. Især i professionelle servicevirksomheder kan masseafskedigelser begrænse et bureaus evne til at skabe værdi for sine kunder, føre til uplanlagt personaleafgang og endda betyde, at man er nødt til at genansætte blot få måneder senere.

Så hvad er alternativet? Findes der en måde, hvor bureauer kan skabe mere værdi ved at bruge de medarbejdere, de allerede har? Og hvis ja, hvad indebærer det, og hvilke kompromiser følger med? For at besvare det har jeg inviteret to leveringsstrateger, som arbejder med professionelle serviceorganisationer om at redesigne deres driftsmodel omkring medarbejdernes styrker.

Sammen vil vi udfordre de langsigtede fordele ved masseafskedigelser, gennemgå hvordan arbejdsgivere kan opnå bedre resultater ved at gøre mere end blot at give deres medarbejdere store sprogmodeller og håbe på effektivitetsgevinster, og undersøge hvordan fremtidens arbejdsstyrke kan se ud, hvis vi fokuserer på kompetencer i stedet for titler.

Jeg håber, du vil nyde episoden.

Velkommen til Digital Project Manager Podcast – programmet, der hjælper ledere med ansvar for leverancer med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede deres teams med selvtillid i AI-alderen. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra den virkelige verden, nye tendenser, gennemprøvede rammeværk og en lejlighedsvis krigshistorie fra projektfrontlinjen.

Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare forsøger at holde kaos under kontrol, er du kommet til det rette sted. Og hvis du har kunnet lide det, du har hørt fra os på det seneste, så overvej at følge os, uanset hvor du lytter eller ser med, og måske også give os en anmeldelse. Lad os komme i gang.

I dag undersøger vi, om afskedigelse af projektledere faktisk er en effektiv omkostningsbesparende strategi, og foreslår et alternativ, der har vist sit værd på markedet. Vi ser på, hvornår masseafskedigelser typisk giver faldende udbytte, hvordan aktivering af dit eksisterende team kan give bedre langsigtede resultater, og hvordan fremtidens arbejdsstyrke kan se ud, når vi bevæger os videre end jobtitler som projektleder eller leveranceansvarlig.

I dag har jeg selskab af Michael Gold og James Leigh, medstiftere af det menneskestyrede, AI-drevne projektstyringsværktøj Aria, og begge er veletablerede strategiske ledere inden for leverancer. Faste lyttere husker måske Michael fra vores episode om fordelene ved at tilknytte en projektleder på deltid.

Som grundlægger af Gold Strategic Delivery hjælper Michael bureauer og servicebaserede virksomheder med at skalere deres leverancer. Han har opbygget et ry for at kaste lys over, hvad der er galt med traditionelle opfattelser af ansættelse, virksomhedsloyalitet og balance mellem arbejdsliv og privatliv, samt hvordan en ny arbejdsmodel kan se ud.

James er strategisk leder inden for leverancer og transformation og har arbejdet med projekt- og interessenthåndtering i mere end et årti. Hans arbejde fokuserer på at hjælpe organisationer med at gentænke traditionelle projektlederroller og udvikle medarbejdere til ledere, der skaber større værdi gennem leverancer. Efterhånden som AI overtager mere gentagelsespræget arbejde, mener James, at mennesker kan bruge mere tid på problemløsning, relationsopbygning og på at hjælpe organisationer med at navigere i forandringer.

Hvad angår Aria, er det et menneskestyret, AI-drevet projektstyringsværktøj, der er udviklet specifikt til den professionelle servicebranche. Mere om det senere.

Michael, James, det er dejligt at have jer med.

Michael Gold: Det er dejligt at være her.

James Leigh: Dejligt at være her, Galen. Tak.

Michael Gold: Sikke en introduktion.

Galen Low: Ja. Tak, fordi I bar over med min introduktion.

Jeg tænkte: "Åh ja, der er meget at sige om jer begge." Jeg er virkelig glad for at have jer med i programmet. Jeg håber, jeg y gjorde jer retfærdighed lige dér.

Michael Gold: Jeg tænkte under hele introduktionen på, hvor fantastisk du ville være som sådan en lille lommeforkæmper, man bare kunne tage med rundt.

James Leigh: Ja, ja.

Michael Gold: Du introducerede mig bedre, end jeg nogensinde har introduceret mig selv til andre.

Galen Low: Vi tager imod sponsorater. Send mig en T-shirt.

James Leigh: Det kan vi godt gøre.

Galen Low: Jeg elsker det. Fantastisk. I ved, dette emne er jeg glad for, at vi landede på. Det ligger meget tæt på mig, især for mit fællesskab og mig, fordi mange af os enten er blevet påvirket af AI-relaterede afskedigelser, eller forsøger at navigere i en verden, hvor vi grundlæggende overtager arbejdsbyrden fra kolleger, der er blevet afskediget.

Lad os sætte scenen med et lidt kontroversielt spørgsmål. For lige nu erklærer overskrifterne, at selv om AI bliver angivet som årsag til masseafskedigelser, bruger de fleste organisationer bare AI som syndebuk. Nogle teoretiserer, at mange virksomheder bruger muligheden til at rette op på dårlige ansættelsesbeslutninger, der blev truffet i kølvandet på ting som covid-19-pandemien.

Andre mener, at virksomheder blot forsøger at imødekomme krav fra deres bestyrelser, og at reduktion af arbejdsstyrken er den hurtigste måde at fjerne en stor post fra balancen på. Begge dele kan give mening i nogle brancher, men der er også et væld af professionelle servicevirksomheder, som følger trop.

Så mit spørgsmål er dette: Set gennem professionelle servicevirksomheders optik, er masseafskedigelser en bæredygtig omkostningsbesparende strategi, eller kommer det tilbage og bider de organisationer, der valgte den vej?

Michael Gold: Jeg mener, det er et virkelig interessant punkt. En af tingene er, at når man i de fleste brancher skærer ned på personalet, skærer man bare en omkostning væk.

Men i professionelle servicevirksomheder skærer man i sidste ende selve produktet væk. Produktet er jo, hvordan man leverer, kommunikerer og arbejder med mennesker. Det er naturligvis en servicebaseret branche, og ved at skære medarbejdere væk skærer man bogstaveligt talt den service væk, de leverer. Derfor er der kun en kortsigtet gevinst, som jeg tror, man nogensinde får ud af det.

James Leigh: Ja, helt sikkert. Vi hører meget om modellen for aktionærværdi, og hvordan den viser sig i den moderne virksomhedsstruktur. Jeg tror, at mange mennesker, når de ser på afskedigelser – også hvis de bruger AI som undskyldning, eller hvis det faktisk er sandt – ofte overser det afgørende ord.

Det er modellen for aktionærværdi, ikke modellen for at presse aktionærerne. Hvis du ikke skaber værdi for dine aktionærer, og hvis du afskediger de mennesker, som Michael siger, udfører det faktiske arbejde, hvordan driver det så værdi? Du tænker faktisk meget kortsigtet. Ja, din balance kommer til at se fantastisk ud på fredag.

Vis mig den om en måned, vis mig den efter et kvartal. Du kommer til at mærke smerten, og du bliver sandsynligvis nødt til at genansætte de mennesker til en højere pris.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide den måde at anskue det på – at man faktisk skærer produktet væk. Og den anden vinkel, ja, når du taler om aktionærværdi, har du ret i, at balancen måske ser fantastisk ud den ene dag, men over tid skaber det ikke nødvendigvis mere værdi. Det lægger virkelig pres på en virksomhed, som alle har en interesse i.

Jeg spekulerer på, om vi kan pakke det lidt ud. Vi er vel alle leverancefolk, så spoiler alert: Svaret er nok, at leverancerne vil lide. Men hvordan ser det ud i nogle af de organisationer, I har set, hvor de har skåret ned, reduceret medarbejderstaben, gennemført afskedigelser, måske endda afskediget projektledere – hvor det ser godt ud på fredag – og så kan I føre mig gennem perioden fra fredag, til det begynder at se skidt ud?

Michael Gold: Jeg må sige, at jeg har en lidt anderledes opfattelse, som ikke nødvendigvis er, at det per definition går galt, når man skærer medarbejdere væk. Jeg tror snarere, det handler om at acceptere det landskab, vi alle lever i lige nu, hvor AI hjælper mennesker med at skubbe fremad. Så jeg tror mere, det handler om – og det kommer vi sikkert ind på – hvordan leverancekulturen, leverancelederne og projektlederne ændrer sig, og hvilke forventninger der er til dig.

Jeg har altid et eksempel: Hvis du har to konkurrerende leverance- og servicebaserede virksomheder, og den ene skærer omkostningerne ned og derfor naturligvis ser godt ud over for sine aktionærer det år, mens den anden gruppe i stedet bruger den ekstra tid, AI hjælper dem med at skabe, til at yde ekstra service, arbejde meget tæt sammen med kunderne, give langt mere kundesupport, forstå smertepunkterne bedre og forstå udbrændtheden i deres eget team bedre, så folk er mindre sygefraværende ...

Der er en form for momentum, man kan skabe i den anden virksomhed. Virksomhed A tjener måske flere penge det første år, men jeg tror, at den anden virksomhed i løbet af det andet år begynder at stjæle virksomhed A's kunder, fordi den nu er en langt mere succesfuld servicevirksomhed. Og jeg tror, det er pointen: Det handler ikke nødvendigvis bare om at skære omkostninger. Det handler mere om forventningen til de mennesker, der bruger AI til at skabe mere værdi, i stedet for at bruge AI til at skabe besparelser – og om hvordan det ser ud på kort og lang sigt.

Galen Low: Ja, det er rimeligt. Jeg spekulerer på, om man i din verden eller i dette eksempel kunne være både virksomhed A og virksomhed B. Man skærer omkostningerne ned, men bruger AI til at løfte medarbejderne i deres roller og tage bedre hånd om færre mennesker for at skabe mere værdi.

James Leigh: Jeg tror, at når man ser på det med et nedskæringsmindset, er der stadig den samme mængde arbejde, medmindre man skalerer virksomheden ned.

Det, man reelt siger til de mennesker, der bliver tilbage, er, at de skal udføre det arbejde, som tidligere blev udført af mange mennesker. Hvis det kan gøres på en måde, hvor personen aktiveres ved hjælp af AI-værktøjer, automatisering eller moderne tænkning om moderne problemer, kan det potentielt være en rigtig god ting.

Det giver personen mulighed for at have ansvar for en større del af dine kunder, men på det tidspunkt beder du dem ikke længere om at være projektleder. Du beder dem om at være leveranceleder, og jeg mener, at de to roller er tydeligt forskellige. Jeg er ikke sikker på, at det er særligt kontroversielt at sige i denne gruppe.

Og tanken om, at man derefter kan få folk til at arbejde på en mere holistisk måde med større overblik, måske med en sammenkobling til kommercielle forhold og vækst, minder næsten om de gamle producentroller, vi så for et årti eller halvandet siden, hvor man var lidt projektleder, lidt kundeansvarlig og havde alle de forskellige elementer.

Men nu får man værktøjerne til at lykkes i det felt i stedet for blot at forsøge at presse det hele ind i en arbejdsuge på 40 eller 50 timer.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Hvis jeg forstår, hvad du siger, er der en traditionel og konventionel definition af en projektleder, som omfatter alle de ting, vi tænker på: omfang, tidsplan, budgetstyring, men med større fokus på processen.

Måske er man ikke engang kundevendt, måske bliver man ikke engang bedt om at tænke på forretningen ud over den såkaldte jerntriangel. Og det, du siger, er, at hvis vi taler om en leveranceleder, er det anderledes i din optik. Det er en person, som er mere involveret i de kommercielle forhold, har mere kundekontakt og er mere ansvarlig for en strategisk leverance – ikke bare for at få ting gjort og, som vi siger, hyrde katte, men faktisk for at skabe effekt.

Måske indebærer det at bære flere forskellige hatte, og jeg ved, at mange af mine lyttere tænker: "Ja, jeg er projektleder af titel, men jeg bærer faktisk alle de hatte, James lige nævnte." Det kan måske ligefrem være styrkende for dem at tænke: "Ja, det er faktisk det, jeg gør." Og så tror jeg, den anden ting, du siger, er, at organisationen bør understøtte den vækst i den retning, hvis de ønsker, at disse personer skal gøre mere eller mere formelt være ansvarlige for at levere den værdi – ikke bare hyrde katte og få opgaver udført.

James Leigh: Ja, helt sikkert. Jeg vil faktisk gå lidt videre. Jeg mener, at organisationen er nødt til at styrke dem på den måde. Hvis det er forventningen, skal der være et skub og et modtryk, og hvis man ikke skaber de rette forudsætninger for, at personerne kan lykkes, kommer de ikke til at lykkes. Jeg ved godt, at det lyder som en meget banal ting at sige, men hvis man ikke giver folk de rigtige værktøjer, det rigtige rum og det rigtige miljø til at lykkes, øges sandsynligheden for, at de ikke lykkes, massivt og eksponentielt.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide den vinkel.

Michael Gold: I en del af de her samtaler, eller når James og jeg mødes, henviser jeg hele tiden til et netværksarrangement, vi var til for en måned siden, fordi det virkelig slog benene væk under mig. Vi skulle egentlig lytte til nogle brancheeksperter på scenen, og vi talte om projektledelse og leverancer, og de talte om fremtiden.

En kvinde – jeg vil ikke nævne hendes navn, hendes virksomhed eller den slags – sagde noget, der bliver ved med at sidde fast i mit hoved. Hun sagde, at hun måtte trække sit team, sparkende og skrigende, ind i en slags AI-revolution.

Og i forlængelse af det, James lige sagde, er tanken om at trække nogen sparkende og skrigende ind i noget det mest selvmodsigende, man overhovedet kan gøre. Det gør dem ikke i stand til noget. Man kan ikke tvinge en anvendelse igennem, og det leder videre til, hvad leveranceledelse er. Vi arbejder naturligvis meget tæt sammen med eksperter i forandringsledelse.

Det er et overlappende felt. Og jeg tror, at forandringsledelse er blevet vigtigere end nogensinde, så vi samarbejder en del med virksomheder inden for forandringsledelse. Hvis man ønsker, at folk skal tage denne nye måde at leve på til sig, er der en læringsproces. Det er ikke bare: "Her er værktøjerne. Fint, nu er du bedre."

James Leigh: Den sætning hjemsøger mig. Jeg husker, at vi sad ved siden af hinanden. Hun sagde det, og vi vendte os langsomt mod hinanden, som om vi var med i en gyserfilm. Vi tænkte: "Åh nej. Nej, sådan fungerer det ikke." Ja, men alle har ret til deres mening, og jeg kan roligt sige, at vi ikke delte den opfattelse.

Galen Low: Ja, det er sjovt, at du siger det, for jeg hører det hele tiden, ikke? At trække folk ind sparkende og skrigende. Michael, jeg synes, du har en rigtig god pointe, og mit fællesskab ville være enig i, at forandringsledelse og projektledelse bliver mere forbundne, tror jeg, jeg vil sige.

Som du siger. Og jeg tror, der er folk derude, som tænker: "Ja, det er jobbet at trække folk ind sparkende og skrigende, og så når de det forjættede land, har de det fint, ikke? Men indtil da skal vi trække dem gennem ørkenen." James, du brugte ordet aktivere tidligere, og det vil jeg gerne dykke ned i.

Med andre ord ville tilgangen inden for forandringsledelse ikke være at trække folk ind mod deres vilje. Den ville være at støtte dem mere, give dem mere uddannelse i værktøjerne, løfte deres kompetencer, redefinere hvordan deres arbejde ser ud eller hjælpe dem med selv at redefinere det – ikke bare trække dem hen over et ukendt land og derefter sige: "Fedt, når du kommer frem, kommer du til at elske det."

Det er som en biltur til feriestedet. "Er vi der snart?" "Nej." "Jeg vil hjem." Du kommer til at elske feriestedet, når du kommer frem, og måske gør de det, måske gør de ikke. Men uanset hvad er det ikke ... Når man siger det højt, tænker man: "Det lyder ikke som en strategi."

James Leigh: Jeg synes faktisk, at projektledelse og leveranceledelse som felt og profession har ændret sig markant på relativt kort tid. Jeg tror også, at forandringsledelse har ændret sig enormt i den samme periode. Hvis man ser tilbage på, hvad forandringsledelse var i slutningen af 1990'erne og begyndelsen af 2000'erne, var det grundlæggende bare en eufemisme for afskedigelser.

Det var en måde at bløde folk op på i forhold til ideen om, at nogle af jer sommetider kommer til at blive fyret. Hvad var det nu, den bog hed? Der var en bog med mus. Hvem har flyttet min ost?

Galen Low: Ah ja.

James Leigh: Den mærkelige lignelse, hvor man grundlæggende forsøger at vænne folk til ideen om, at de bare bliver fyret med jævne mellemrum, så de lige så godt kan stige på bussen, og det er slet ikke det, forandringsledelse er længere.

Jeg tror, nogle mennesker stadig sidder fast i det mindset, og det er dem, der har svært ved at se overlappet – venndiagrammet – mellem moderne forandringsledelse og moderne leveranceledelse. Hvis man ser på den måde, vi beskriver det på: at man arbejder med individerne, får deres opbakning og gør dem til aktive deltagere i forandringsledelsen, kan de derefter være, for at bruge det ord, vi allerede har brugt, aktiverede leverancefolk, fordi det hele er et økosystem.

Det ene eksisterer ikke uden det andet. Eller hvis det gør, har jeg aldrig set det.

Michael Gold: James, kan du huske tallet? Det var noget i retning af, at 54 procent af transformationsprojekter mislykkes på grund af manglende tilslutning eller noget i den stil.

James Leigh: Det var præcis det tal. Du huskede det perfekt, Michael.

Det var helt præcist. Jeg husker, at jeg så det og tænkte: "Det er et stort tal. Det kommer til at sætte sig fast i mit hoved." Ja, ja.

Galen Low: Jeg kan godt lide det, du siger om udviklingen inden for forandringsledelse, og jeg har selv oplevet den. Jeg arbejdede tidligere i et konsulenthus, og forandringsledelse var en stor ting.

Men dengang var det nærmest kunsten at presse noget ned over hovedet på nogen. Det var bedre end: "Du bliver fyret på et tidspunkt," men det var ikke helt: "Vi vil have dig involveret i denne forandring, vi vil involvere dig tidligt, og vi gør det her sammen." Det var mere: "Hvordan lægger vi det rigtige notat i frokoststuen, så folk ...

Så kunne vi pege på det og sige: "Så du ikke notatet om, at din afdeling bliver lagt ind under den anden afdeling? Ja, det må du undskylde." Det var mere strategisk kommunikation. Men jeg kan godt lide den model, vi arbejder med nu – eller i det mindste den model, vi tre deler – hvor vi involverer folk og rådfører os med dem, og hvor de er en del af forandringen.

Og ja, det betyder sandsynligvis, at forandringen holder fast, men det betyder også, at virkningen bliver skarpere. Jeg vil gerne vende tilbage til ordet aktivere, for jeg tror, lytterne er ved at få en fornemmelse af det, men I har begge ret stærke og måske til tider polariserende holdninger til arbejdsstyrken og til, hvordan arbejde bør se ud i 2026 og frem – især i bureauer, professionelle servicevirksomheder og konsulenthuse. Vi har talt om strategiske leverancer.

Jeg har også set det i jeres arbejde, ikke? Formuleringen om at aktivere menneskeligt potentiale, og at det er et mere menneskecentreret alternativ. Jeg spekulerer på, om det er et alternativ til at erstatte den menneskelige arbejdsstyrke med værktøjer, eller om det er mere end det. Er det den støtte, vi taler om?

Kan I fortælle os, hvad aktivering af menneskeligt potentiale betyder for jer, og måske hvor det har haft en konkret effekt i nogle af de organisationer, I hjælper?

Michael Gold: James elsker dette emne. Du taler altid om ... lige adgang, ikke James?

James Leigh: Ja, helt sikkert. Det handler alt sammen om lige adgang. Du vidste, hvad jeg ville sige, Michael.

Det handler om at sænke adgangstærsklen ved at bruge teknologi som et øjeblik med lige adgang. Vi lever lige nu, på tidspunktet hvor denne podcast optages, i en tid med teknologisk adgang, der er uden sidestykke i menneskets historie. Vi kommer sikkert ind på det senere, når vi taler om det arbejde, Michael og jeg har udført, men vi har kunnet arbejde på projekter, som vi for bare et år siden slet ikke havde mulighed for at få adgang til.

Ved hjælp af ting som prompting og kreativ kodning og den virkeliggørelse, der kan følge med den slags muligheder, kan vi nu bevæge os ind på en helt ny arena, som vi ikke tidligere kunne få adgang til. Og jeg synes, det er så frigørende og vidunderligt. Det er den makrovinkel på aktivering og lige adgang.

Når vi forsøger at gøre det på mikroniveau – eller snarere i det konkrete øjeblik, hvor vi faktisk arbejder med mennesker – handler det om øjeblikke med samtykke. Det handler om at arbejde med individerne. Det handler om at placere mennesker i den position, hvor de med størst sandsynlighed kan præstere fremragende, for at bruge en sportsmetafor.

Hvis du har en person i dit leveranceteam med et bestemt kompetencesæt, og det kompetencesæt har værdi for din organisation, aktiverer du personen ved at placere vedkommende i den position, give deres erfaring teknologisk støtte, hvor det er relevant, og ikke bare bruge teknologi for teknologiens skyld. Så får du loyalitet fra personen, entusiasme fra personen og et afkast af personen, og de får en god arbejdserfaring.

De får lyst til at blive. Vi ved alle, at ansættelse er en af de dyreste ting, man kan foretage sig, så fastholdelse er vigtig. Man vil gerne gøre de rigtige ting. Og hvis man derefter har et netværk af leverancefolk i organisationen eller i ens løse samarbejdsnetværk, som alle er placeret i de rigtige positioner, får man meget hurtigt en netværkseffekt.

De løfter hinanden. For hvorfor skulle man ønske, at alle leverancefolk laver præcis det samme? Gå ind i detaljerne, gå ind i forskellene, hvor disse mennesker er unikt forskellige, og gør det til en funktion, ikke en fejl. Og jeg tror, det er det, jeg mener med aktivering. Det handler om bevidst at træffe de valg og få dem til at fungere for alle involverede.

Jeg ved ikke, hvad det modsatte af nulsumstænkning hedder, men det er vel noget i den retning. Jeg ved ikke, hvad ordet er.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Jeg kan godt lide ideen om, at du sagde at understøtte – altså udfylde de huller, der måtte være i en position, hvor nogen ellers kunne skabe værdi.

Det fik mig faktisk til at tænke på landbrugsrevolutionen. Før landbruget skulle man på en måde være god til alt. Og i dag har vi det samme, hvor jobopslag lyder sådan: Jeg ser hver dag jobopslag for projektlederroller og leverancelederroller, og der står: Skal kunne dette, skal have disse kvalifikationer, skal have alle ti ting.

Jeg tænker på folk i mit fællesskab, som søger job lige nu. Det er skræmmende for dem. De siger: "Okay, men jeg mangler de her tre ting. Synes du stadig, jeg skal søge?" Og den generelle vejledning er nok: Ja, argumentér for dig selv.

Det er ikke, som om du forsøger at gøre noget, hvor du opfylder nul af kravene. Du går ikke fra projektledelse til at blive cirkusartist uden nogen kvalifikationer. Der er områder, hvor vi kan udfylde hullerne, og hvis jeg udleder det rigtige af det, du siger, så er jobtitler også begrænsende.

Selv det, vi opfatter som en rolle eller en position på et team, er faktisk et kompromis. Vi er nødt til at male alle med den samme pensel. De skal alle gøre disse ting. Nu kan vi faktisk sige: "Okay, de er virkelig gode til denne ene ting, der er anderledes end det, alle andre på teamet kan – måske endda flere ting."

Hvis de er svage på andre områder, eller hvis der er områder, hvor vi kan løfte dem, er det dér, vi bør fokusere værktøjer, træning og teknologi samt deres position i organisationen, så det faktisk skaber meget værdi.

Michael Gold: Ja, og jeg tror, det stopper det, der historisk måske har været ...

Jeg har arbejdet mig op gennem min karriere, og jeg var tilfældigvis placeret ved siden af nogle fantastiske leveranceledere, så en stor del af min karriere blev formet af den person, jeg tilfældigvis sad ved siden af. Og når vi vender tilbage til lige adgang, gør det, at dette i højere grad bliver en udligner i stedet for: "Sad du tilfældigvis ved siden af en person, som kunne videregive hemmeligheden om at være en god leveranceleder?"

Nu har du faktisk adgang til nogen, og efterhånden som virksomheder bliver mere og mere fortrolige med det, er der forskel på at tale med Claude eller ChatGPT generelt og på, at virksomheder begynder at skabe deres egne samlinger – hvad kalder man dem – deres egne interne store sprogmodeller, hvor man, når man beder om feedback, får virksomhedens værdier som feedback og ikke en generisk sprogmodel.

Pludselig har alle en seniorleder ved siden af sig, som de kan spørge, og som kan hjælpe dem med at udlede den viden på tværs af virksomheden, i stedet for kun at have adgang til den person, man tilfældigvis sidder ved siden af.

Galen Low: Det elsker jeg, for det har været så vigtigt i min karriere. Jeg sad ved et bord med den øverste ledelse helt tilfældigt, ikke fordi jeg havde nogen særlig grund til at være der, men fordi vi havde et åbent kontorlandskab. Jeg lyttede til alle samtalerne.

Jeg kunne stille spørgsmål undervejs. Jeg havde ikke rigtig tænkt på det sådan. Alle behandler deres sprogmodel som en meget selvsikker praktikant – en bedrevidende praktikant – men jeg ved ikke, om alle virkelig har tænkt over ideen om, at den ved noget, man kan spørge den om, næsten som om man sad ved siden af en person, der er fremragende til noget inden for et område, hvor man selv forsøger at blive bedre, eller hvor man har et hul eller et oplevet hul.

Michael Gold: Og ikke alle er selvsikre på samme måde, for jeg har også lagt mærke til, at social kapital er en måde at komme frem på i erhvervslivet. Jeg siger ikke, at det ikke er en kompetence, man bør lære. Jeg mener, det er en værdifuld kompetence i sig selv. Men der var helt klart øjeblikke i min karriere, hvor grunden til, at jeg fik et forspring til X, Y eller Z, ikke kun var, hvem jeg sad ved siden af, men også at jeg var ret selvsikker og kunne gå ind i bestemte rum og have de samtaler med mennesker.

Men der er helt klart mennesker, som måske brugte lidt længere tid på deres karrierevej for at nå det samme sted som mig, og som kunne have brugt noget som en sprogmodel til i det mindste at lære lidt mere i et socialt miljø, hvor de følte sig trygge ved at stille spørgsmålene, indtil de følte sig mere selvsikre og derefter kunne tage dem med ind i en offentlig gruppe.

Der er simpelthen forskellige måder, man nu kan oplære mennesker på – mennesker, som måske har brug for lidt mere støtte end andre – og man kan faktisk give dem den tid og den plads.

Galen Low: Det synes jeg er virkelig spændende. På overfladen tænker jeg ved lige adgang, at alle har de samme værktøjer, som kan hjælpe dem med at løfte sig.

Men jeg kan virkelig godt lide vinklen om, at det giver en anden kanal, som mennesker måske føler sig mere trygge ved, hvis de ikke er typen, der bare går ind på et kontor og siger: "Giv mig svaret på dette spørgsmål." Hvis man ikke er den person – og jeg siger ikke, at man skal være det, eller at det altid virker – har man i det mindste mulighed for at stille spørgsmålet på en måde, der passer til ens arbejdsstil.

For jeg tror, vi er den generation. Jeg inkluderer mig selv i jeres generation, selv om jeg er ret sikker på, at I er betydeligt yngre end mig. Vi tilhører den generation, hvor man siger: "Man skal bare være selvsikker, ikke? Find ud af det, og når du er selvsikker, lykkes du."

Men hvis man ikke er den person, kan man lige så godt arbejde i kælderen med sin hæftemaskine. Sådan er det ikke længere. Det kan jeg virkelig godt lide. Jeg spekulerer på, om vi kan gennemgå et eksempel, for jeg har vinklet samtalen sådan: Der sker mange omkostningsbesparelser. Der er masseafskedigelser. Det er måske ikke det eneste svar. Vi har talt om at aktivere mennesker, om forandringsledelse og om at forme nye roller, der måske ikke findes i dag.

Men for dem, der lytter – både dem, der driver et bureau eller en form for professionel servicevirksomhed, og dem, der leder et team i den sammenhæng – kan vi så gennemgå et eksempel på, hvordan aktivering af menneskeligt potentiale ser ud i praksis?

James Leigh: Jeg tror, at det vigtigste i det, du lige sagde, er arbejdsgiversiden.

Bare hurtigt inden vi går videre: Jeg elskede din dybe reference til Office Space med kælderen og hæftemaskinen. Jeg tænkte: "Vent, det kender jeg." Det er en fantastisk film. Den skal jeg se i weekenden. Fin reference. Fremragende. Når vi taler om, hvordan det ser ud for den teoretiske person, du beskrev – en, der er ekstremt organiseret, har godt styr på flowet og virkelig rammer de vigtigste markører for projektledere – vil jeg ikke have, at nogen tror, jeg ikke mener, at det er værdifuldt.

Jeg mener faktisk, det er ekstremt værdifuldt. Min egen forudindtagethed er, at jeg ikke er den person, så det er måske jalousi, fordi jeg ved, at det ikke er mit kompetencesæt. Når vi taler om at aktivere individer, handler det ikke om, at individet aktiverer sig selv. Det handler om, at arbejdsgiveren eller kontraktejeren – den, der bringer personen ind i den sammenhæng – arbejder sammen med personen om at aktivere vedkommende.

Så vægten og ansvaret ligger hos personen i lederpositionen. Derfor taler vi om lige adgang snarere end ens adgang. Ens adgang ville sige: "Okay, I får alle en superlicens til ChatGPT. I får alle en ny MacBook. I får alle de her ting. Find selv ud af det." Det er den sparkende og skrigende tilgang, som Michael talte om, hvor man presser det ned over hovedet på folk. Nej, overhovedet ikke. Vend den logik om. Lige adgang handler om at skabe differentierede processer, der gør det muligt for personen at præstere fremragende, både som individ og som en del af et team, en leverance eller en implementering.

Det påhviler arbejdsgiveren, leverancelederen eller den person, der har magten til at gøre dette fremragende, at gøre det sammen med personen. Jeg er sikker på, at der er mange fremragende leveranceledere derude, som allerede gør det. Og jeg er sikker på, at der lige nu sidder mennesker og hører mig sige dette, som er dybt uenige med mig, fordi jeg sagde det på en konference og blev gjort grundigt til grin af en mand på forreste række.

Han satte ikke pris på den stemning, jeg sendte ud. Jeg ville blot sige: "Jeg er ked af, at du er uenig, men jeg er ret sikker på, at jeg har ret i denne sag. Det er den bakke, jeg er villig til at dø på." Det er her, du skal tage dit ansvar som leder, uanset hvordan det viser sig, og have fremsynethed nok til at se individernes potentiale, skabe lige adgang omkring dem og se, hvordan de indgår som en knude i en succesmatrix.

Det er ikke let. Jeg lader ikke, som om det er det. Men det er det, jeg taler om. Det er sådan, det viser sig. Vi kan godt lide at arbejde med organisationer, der er åbne over for den slags tænkning, og styrke ledere, der ønsker at gå den vej, men måske ikke ved, hvordan de skal tage skridtene. Måske ved de ikke, hvordan det ser ud, eller måske har de bare brug for en undskyldning for at gøre det.

Nogle gange er det nok. De får næsten en tilladelse eller et mandat til at gå videre og skabe de øjeblikke for deres team. Og nogle gange kan vi som lidt mere eksterne konsulenter komme ind, sige de ting, aktivere og absorbere den friktion, som det skaber, fra personens chef, når vi går igen. Så kan vi absorbere noget af negativiteten. Det er vel meget rimeligt, Michael? Det er vist nogenlunde essensen.

Michael Gold: Ja, det synes jeg. Der er andre ting, vi ikke har berørt, og Galen, jeg kunne selvfølgelig have ladet dig svare på James' pointe, for jeg er ved at tage den i en lidt anden retning.

Når det gælder, hvad AI gør, og mennesker, der – som du sagde oprindeligt – måske ikke er bedst til kundekontakt, men er mere procesorienterede og planlæggende, hvad sker der så med dem? Jeg tror stadig, der er forskel på en AI, der fungerer som administrativ støtte og giver dig en projektplan, og på at gøre det gennem AI.

Der er stadig plads til en procesorienteret person, som kan opfange ting i rummet og forstå tendenser og mønstre fra kundens perspektiv, fordi AI stadig ikke kan læse rummet. Det handler ikke nødvendigvis om kommunikationsevner med kunden. Hvis du er procesorienteret, bør du stadig forstå, hvad der sker, når en kunde er forsinket, og hvad de næste skridt er for at få noget tilbage på sporet.

Selv hvis du har en drejebog, og kommunikationen ikke er følelsesdrevet, men bare siger: "Sådan gør vi," er AI stadig kun inde i din computer. Den kan ikke læse rummet, når nogen er syge, eller når de arbejder på halv kapacitet, fordi de er mødt ind, men ikke fungerer normalt, og du skal finde ud af, hvordan du ændrer planen.

Eller når min kunde har brug for noget, og vi skal afvige fra tidsplanen og levere en kladdeversion, som vi ikke oprindeligt havde planlagt at give dem, men som de nu desperat har brug for til en præsentation, de pludselig skal holde. Der er stadig ting, som procesorienterede mennesker kan finde forskellige løsninger på i den virkelige verden, hvor AI måske giver dig en formateret tidsplan, men ikke virkeligheden omkring, hvad du derefter skal gøre med tidsplanen.

Galen Low: Ja, det kan jeg godt lide, for det handler om instinktet og konteksten omkring det, vi kan opfange med menneskelig nuance. Det handler om at læse rummet. AI er fantastisk – jeg kritiserer det ikke – men den kan fysisk ikke læse rummet. Vi kan fortælle den, hvad der foregår i rummet, men den har ikke trænet på den oplevelse.

Den forstår det ikke helt, og det er værdifuldt. Jeg er glad for, at du fremhævede det, for det betyder ikke nødvendigvis, at man skal være den stereotypisk selvsikre ekstrovert, som er god med mennesker, kan overtale dem og er en fremragende taler. Det handler bare om at kunne markere ting og påpege dem på den måde, man nu gør det på.

Jeg synes faktisk, det er interessant. Kan vi gennemgå processen lidt? Måske i hurtigt tempo. James, du siger: Som leder i min organisation eller måske som ejer eller grundlægger skal jeg kunne genkende, hvor mit team er stærkt.

Før jeg tager regnearket med alle løntallene og bare trækker en tilfældig linje hen over toppen, hvordan kan jeg så se på det? Jeg forestiller mig: Jerome derovre er god til dette. Det værdsætter jeg virkelig. Hvis bare det var en rolle. At markere risici i rummet – at læse rummet og markere risici – er uden tvivl en vigtig del af jobbet, men sjældent en ting, hvor man siger: "Det er dit job. Du sidder bare i rummet og markerer risiko og fortæller os, hvad vi skal gøre, når du ser den." Det er ikke en hel rolle.

Før mig så gennem resten, for jeg kan virkelig godt lide samtalen om ens adgang kontra lige adgang, og jeg tror, mange vil tænke: "Det er fint. Jeg giver Jerome adgang til alle sprogmodellerne. Jeg køber nogle licenser og siger: Værsgo, brug dem, du har en blank tavle, bliv bedre til de andre ting. Farvel." Som vi har talt om, er det nok ikke den rigtige tilgang. Hvad er den anden tilgang?

Er det sådan: "Okay Jerome, vi sætter dig op med disse værktøjer. Jeg siger ikke bare: Gå og spørg ChatGPT. Jeg siger: Lad os bygge en lille GPT, der har adgang til virksomhedens information, så du kan få nogle af disse kompetencer eller noget af denne viden, fordi vi begge er enige om, at der ideelt set er et område, hvor du kunne være stærkere, og vi kan støtte dig i at gøre det." Er det sådan, det ser ud, når man spørger: "Hvordan kan jeg aktivere dig?"

James Leigh: Jeg vil tage det i to retninger. Først tankegangen omkring det meget hurtigt, og derefter hvordan man kan gøre det. Det første er at træde væk fra ideen om jobtitler og udfolde dem til funktioner.

Man tager et projekt, en leverance eller en virksomhed og spørger: "Hvilke funktioner har vi brug for for at lykkes? Lad os kortlægge dem." Derefter kortlægger vi funktionerne til personer, der har de kompetencer. Du kan kalde mig projektleder. Du kan kalde mig hr. Susan. Jeg er fuldstændig ligeglad. Det er bare noget, der står øverst i min kontrakt. Jeg er langt mere interesseret i resultater end leverancer.

Når vi ser på resultater, ser vi på funktioner og på, hvad der faktisk skal ske. Når du tager det mindset, og vi vender tilbage til din Jerome, som jeg efterhånden er blevet ret knyttet til – jeg kan godt lide Jerome og det, han står for – så lad os sige, at vi ser på Jerome og siger: "I den gamle verden kaldes Jerome projektleder og laver projektledelse." Nogle dele af projektlederrollen udfører Jerome smukt. Andre dele er ikke hans kompetencesæt. Det har han ikke.

Vend den logik om. Han er nu en knude, hvor funktioner med tilknyttet succes er forbundet med ham. Hvis du kombinerer det med teknologisk styrkelse, flader du logikken ud og kan sige: "Okay, Jerome, men du er fantastisk til at skrive opgaver." Dine opgaver bliver aldrig afvist af udviklere, kunderne kan forstå dem, og de fungerer på gennemsigtige tavler. Du er på gudsniveau til det.

Så du skal gøre det på tværs af 15 projekter i stedet for at være fastlåst på ét projekt, hvor du gør den del fantastisk, men ikke de andre dele. Fordi du nu har adskilt ideen om jobtitel og funktion, har du koblet de to fra hinanden. Jerome gør nu det, han virkelig er god til, og vi har brugt teknologi til at skabe de rette forudsætninger for, at han kan lykkes.

Ikke kun for ham, men også for de andre omkring ham. Nu har du denne sammenkobling omkring ham. Hvordan det viser sig – og jeg ved, det lyder meget teoretisk og måske ret visionært – handler alt sammen om at få et sandt og realistisk udgangspunkt. Opdagelser er så vigtige. Det er noget, Mike og jeg har arbejdet meget med på det seneste: at få en fornemmelse af, hvor en organisation faktisk befinder sig med sine mennesker, processer, kunder og sin pipeline.

For ingen er nogensinde en god fortæller om sig selv. Man siger altid, at man ikke bør skrive sit eget CV eller sin egen datingprofil, og jeg synes heller ikke, at folk bør skrive deres egen virksomhedsprofil. Folk kender ikke deres egne virksomheder, og jeg kender ikke min egen virksomhed. Jeg er sikker på, at andre kan beskrive den bedre, end jeg selv kan, fordi man er for tæt på den.

Men det er næsten grundlaget. Få det på plads. Få en fornemmelse af det. Det er dit afsæt. Derefter begynder du at finde ud af, hvordan denne succesmatrix omkring funktioner ser ud, men den er ikke lineær. Du er nødt til løbende at revurdere den og tage den tilbage. Fungerer disse funktioner? Er de kortlagt korrekt?

Hvad er afkastet af disse funktioner? Er det faktisk den rigtige tilgang? Som alle projektledere ved, skal man konstant iterere i virkeligheden og reagere på de stimuli, man har foran sig.

Galen Low: Det er fedt. Jeg er glad for, at du forklarede det, for jeg tænker: Det her er meget større, end jeg troede, da jeg trådte ind i rummet.

Vi taler ikke bare om organisatorisk redesign, men om organisationsdesign fra et nulpunkt, ikke? Det er næsten ikke, hvordan man bliver til IBM ud fra sin nuværende organisationsstruktur. Det handler mere om at finde ud af, hvem man er, og derefter bygge organisationen omkring det. Hvordan minimerer man friktion og forstyrrelser for de medarbejdere, der siger: "Vent et øjeblik. I går sagde I, at jeg var projektleder. Nu er jeg leveranceleder. Nu siger I, at jeg skriver opgaver på tværs af 15 projekter."?

James Leigh: Det vigtigste her er, at du sagde fortælle dem. Man fortæller dem det ikke, man arbejder sammen med dem. Det handler alt sammen om samtykke.

Michael Gold: Jeg var netop ved at vende tilbage til forandringsledelse.

James Leigh: Præcis.

Galen Low: Der kan du se. Ja.

Michael Gold: Man gør alt det, vi har beskrevet, på den måde, vi gerne vil arbejde med vores andre kunder på, men man gør det med sig selv.

Vi er ikke anderledes, uanset om det er et internt eller eksternt projekt. Det er det samme koncept. God planlægning er sådan, man undgår, at ting ændrer sig hele tiden. Det betyder ikke, at de aldrig ændrer sig. Ting udvikler sig over tid, men hvis de ændrer sig hver uge eller hver måned, er der gået noget galt i planlægningen. På denne skala betyder det sandsynligvis, at noget er gået galt i forandringsledelsen, eller at der ikke har været en forandringsledelsesproces, så det blot er en flok mennesker, der siger: "Jeg har en god idé."

Og det er sandsynligvis ikke en god idé, og den er sikkert ikke blevet valideret, og de har sandsynligvis ikke spurgt de mennesker, der gennemgår forandringen, og de har ikke udført deres due diligence. De har ikke hyret Gold Strategic Delivery til at støtte dem i det.

Galen Low: Zing. Jeg tror, I begge ramte hovedet på sømmet.

Det handler ikke om at fortælle folk, at der sker en forandring. Det er naturligvis forstyrrende. Men Michael, det du siger, er også, at der er iterationer, som bygger oven på hinanden. Det er ikke zigzag. Da du sagde det, tænkte jeg: Jeg har arbejdet i organisationer, der zigzagger, fordi der er ubeslutsomhed, eller fordi lederteamet skifter mening.

De siger bare: "Vi må gerne ændre mening. Lad os gå tilbage til model A, så til model C og derefter til model D." Men det er meget forskellige ting, og jeg tror, det er det, der virker mest forstyrrende for medarbejderne, i modsætning til: "Ja, vi er på en rejse sammen. Her er vejen. Vi har planlagt vejen. Vi ved, hvor vi vil hen. Vi kan bare ikke komme derhen fra den ene dag til den anden, og vi ved ikke, om det er den præcise rute, vi vil tage, så lad os gøre det sammen."

Hvis jeg forstår jer begge rigtigt, er det lidt som: "Jeg har lagt mærke til, at jeg er virkelig god til at skrive opgaver og til denne anden ting. Kan det indarbejdes i rollen?" Det er en samtale, ikke en diktat.

Michael Gold: Ja. Og så forlader personen måske virksomheden på eget initiativ, og pludselig har man ikke længere den virkelig gode opgaveskriver, og man bruger en anden til at dække ind. Når man ansætter, ansætter man måske ikke endnu en god opgaveskriver. Man ansætter måske en person med et andet kompetencesæt. Det betyder ikke, at man har ændret eller skiftet plan. Det betyder blot, at teamets sammensætning er anderledes, og at man derfor skal planlægge og finde ud af, hvordan det kan fungere.

For at bruge en fremmedgørende fodboldanalogi – især om hold, jeg ikke bryder mig om som Tottenham-fan – kan man se på den model, Arsenal har brugt, siden de ansatte Arteta. De holdt fast i ham og voksede over tid, til de vandt ligaen.

Personerne og holdets sammensætning har naturligvis ændret sig hvert år, men der har været kontinuitet og en forståelse af den retning, de bevægede sig i, i modsætning til Tottenham, som konstant synes at skifte fra en offensiv træner til en defensiv træner, fyre og ansætte, hente ti forskellige spillere, sælge dem den følgende sommer og derefter ende på en 17.-plads to gange i træk.

Så smertefuldt som det er at sige, har vi nu De Zerbi. Jeg er meget sikker på, at vi vinder ligaen næste år. Det er fint. Pointen er, at kontinuitet ikke betyder, at man holder fast i én plan, og at intet ændrer sig. Man har en femårsplan, og intet i den ændrer sig.

Men der er en overordnet vision, som man er blevet enige om at følge på en rejse. Det behøver ikke være fem år, men det skal være længere end en måned – seks måneder, 12 måneder – og derefter evaluerer man. Forandringsledelse er ikke nødvendigvis én proces, hvor man taler med alle i begyndelsen af den fem år lange rejse i én måned, og derefter er det en femårsplan, som ingen nogensinde må ændre.

Det er kontrolpunkter. Det kan være kvartalsvist eller en større evaluering hver sjette måned eller årligt. Er vi på rette spor? Giver det stadig mening? Hvis ikke, hvorfor? Der er kommet nye innovationer og teknologier. Nogle mennesker har forladt teamet. Der er muligheder for at få andre mennesker ind. Vores kundebase har ændret sig. Ting ændrer sig, men det er netop mere grund til at gennemføre forandringsledelse og have de samtaler løbende – ikke mindre.

Galen Low: Jeg kan også godt lide fodboldanalogien, fordi der er meget definerede positioner på et hold, men intet hold har præcis den samme sammensætning.

Man siger: "Denne person er en aggressiv angriber, eller måske er personen ikke så aggressiv." Når vi balancerer det med mennesker, har de positioner, men vi putter dem ikke i en kasse. Det er ikke det eneste, de kan.

Jeg kom til at tænke på, at James tidligere sagde, at man som konsulent næsten kan give en organisation tilladelse til at gøre noget, den allerede overvejer. Vi gør faktisk dette ofte. Vi ansætter en projektleder, en forretningsanalytiker eller en UX-designer, men vi tager ikke bare skabelonen og lægger den op, hvorefter personen kun kan gøre det, der står i den.

Vi leder efter det rette match, og det match betyder ofte: Vi har brug for en, der er fremragende til at skrive opgaver. Det står ikke i jobbeskrivelsen, men det er det, vi har brug for lige nu. Det er flydende. Alt omkring os ændrer sig, men folk kan også forlade virksomheden på eget initiativ, og de kan være den fremragende opgaveskriver.

Jeg tror, alle, der lytter, på det tidspunkt ville tænke: "Hvad gør jeg så? Jeg kan ikke finde en, der bare er fremragende til at skrive opgaver. Det er ikke en ting." Men det gør vi faktisk allerede. Vi siger: Vi har brug for en projekt- eller leveranceleder, som er fremragende til dokumentation og skriftlig kommunikation. Det undersøger vi også i interviewprocessen.

Vi maler ikke alle med den samme pensel. Men jobtitler er desværre et kompromis, så jeg er glad for, at I hjælper organisationer med at bevæge sig mod en mere kompetencebaseret konfiguration.

Jeg spekulerer på, om jeg kan vende den om og spille djævelens advokat, for vi begyndte samtalen med omkostningsbesparelser, som en meget hurtig måde at få regnskaberne til at se bedre ud på. Det er populært i store teknologivirksomheder og bliver mere populært i professionelle servicevirksomheder: "Vi har ikke brug for så mange mennesker her. Jeg er sikker på, at folk kan løfte det ekstra. Lad os bare afskedige nogle." Jeg forenkler naturligvis. Det er virkelig svære samtaler.

Vi har talt om at aktivere menneskeligt potentiale, spille ind i folks styrker, bygge roller omkring dem og gennemføre forandringsledelse sammen med dem. Men hvilke ulemper er der ved at vælge denne, efter alt at dømme mere menneskelige tilgang? Hvis nogen sidder på vippen og tænker: "Jeg er under stort pres for bare at skære 30 procent af mit team væk," eller jeg kan gøre det, James og Michael taler om, og det lyder alt sammen godt – hvad skal en organisation eller et team så være klar til at bære for at se værdien i denne model?

Michael Gold: Det kræver tid, indsats og i et vist omfang penge – eller manglende besparelser. Det er penge, tid og indsats, som ingen ønsker at se på papiret. Det lyder forfærdeligt. Det kommer til at tage mere tid, mere indsats og koste penge.

Men det gælder kun, hvis man ser på de næste tre måneder. En afskedigelse viser sig med det samme, mens de ting, vi taler om, begynder at vise sig efter seks til 12 måneder. Det handler virkelig om kortsigtet versus langsigtet perspektiv.

Der vil være situationer, hvor folk er nødt til at træffe beslutninger, fordi de måske er nødt til at reducere bundlinjen for at nå frem til næste måned. De skal være klar over, at der findes bureauer, hvor dette lyder godt på papiret, men hvor der ganske enkelt ikke er penge til at gøre det, så de må klare sig igennem.

Men der er større organisationer, som faktisk godt kan klare sig igennem uden at fyre folk og i stedet investere i dem. De har to meget tydelige valg, og de vælger det ene. De skærer medarbejdere væk.

Så jeg tror, det i sidste ende handler om tid, penge og indsats. Nogen skal styre det. Vi har talt om det adskillige gange, men det er alle tre ting, og mange virksomheder lægger tid og penge i det, men ikke indsatsen.

De siger: "Okay, seks måneder, og her er alle værktøjerne." Så virker det ikke, og derefter siger de: "Fint, så fyrer vi alle." Nej, man skal gøre alle tre ting samtidig, ellers kan man lige så godt lade være.

Der er forskellige versioner af penge, indsats og tid. Der er hurtige gevinster, man kan opnå på en måned. Der er langsigtede overgange. Der er dyre værktøjer og systemer over for coaching og alt muligt andet. Man kan altså trække i forskellige håndtag på alle tre områder, men det kræver faktisk alle tre og en forpligtelse og indsats for at gøre det.

James Leigh: Ja, for at understrege det: Hvis du ikke vil gøre det, citat, ordentligt, kan du lige så godt fyre 30 procent af arbejdsstyrken, for det er dér, du ender.

Hvis du ikke vil gennemgå processen – og den er ikke for alle – er der afbødende faktorer. Vi taler meget teoretisk her i dag. Vi respekterer fuldt ud, at folk er nødt til at træffe vanskelige beslutninger, og vi taler ikke om nogens konkrete situation.

Men hvis du ikke vil gennemgå trinnene og have den selvrefleksion, iteration, involvering og aktivering, kan du lige så godt trække stikket. Hvis det er dér, du ender om seks måneder, er det hurtigere og billigere at gøre det på den måde. Jeg vil dog ikke anbefale det.

Jeg mener, der er en reel og sand margin i enhver betydning af ordet ved at gøre det på lidt længere sigt. Tag et perspektiv. Hvis du ligger 30 procent under dine tal, kan du enten skære 30 procent væk eller vokse 30 procent.

Der er så mange usete ulemper og så mange usete fordele ved at vælge de forkerte veje. Hvis du skærer dit team ned, har du lagt den samme mængde arbejde på færre mennesker. De mennesker får større sandsynlighed for at forlade virksomheden, de føler sandsynligvis mindre jobtilfredshed, og de risikerer at brænde ud.

Det er en meget reel ting, og jeg er så glad for, at vi alle kan tale om det som en reel ting, især med de ændrede og skiftende forventninger til arbejdspladsen.

Der er også mange statistikker, der understøtter, at mennesker, som ikke selv bliver afskediget, har større sandsynlighed for at sige op inden for året efter, at deres kolleger er blevet afskediget, fordi det skaber ustabilitet. De ønsker ikke længere at være der. Så skal du erstatte disse mennesker. Du har nu en skjult omkostning ved at ansætte omkring dem.

Hvis du uden omtanke har skåret dit team ned og derefter ikke vil skabe lige adgang, men ens adgang, er du nødt til at købe en masse dyre værktøjer for at løfte folk, fordi du ikke har tænkt det igennem. Det er dyrt. Og værktøjerne bliver kun dyrere.

Prisen for professionelle licenser til nogle af de sprogmodeller kommer til at stige næste år. De har alle sammen sagt det. De skjuler det ikke længere. På den anden side tager du den anden tilgang, bruger tiden og indsatsen og skaber en reel struktur, så du kan vokse 30 procent. Du har været på en rejse sammen med de mennesker, du har en fælles historie, alle disse øjeblikke med samtykke, hvor de har kunnet bidrage, og du har gentænkt, hvad en arbejdsplads er.

Jeg garanterer, at det er en gladere arbejdsplads, hvor folk er mere engagerede – og vi kan vende tilbage til ordet – aktiverede.

Galen Low: Boom. Det elsker jeg. Du fik mig til at tænke på, at det er svære beslutninger, som kræver bestemte oplysninger, der normalt findes ved direktionsbordet, hos grundlæggerne, ejerne eller bestyrelserne.

Men for dem, der lytter og befinder sig i midten – seniorledere, direktører eller vicepræsidenter – er de måske ikke med i rummet under nogle af disse samtaler. De har måske ikke adgang til alle oplysningerne. Gennem hele samtalen har I givet mange grunde og argumenter for, hvordan man kan føre sagen.

Kan vi afslutte med en skarp elevatorpitch for afdelingschefer og seniorledere, der forsøger at argumentere over for deres overordnede for, at der er værdi i at udvide og aktivere deres team af mennesker i stedet for at afskedige dem? Hvordan formulerer vi det punkt, hvor afkastet af afskedigelserne bliver mindre, og hvor man skal tage højde for omkostninger ved ansættelser og værktøjer?

Hvad er argumentet, de kan give deres overordnede for at sige: "Hør, jeg vil gerne prøve dette"?

Michael Gold: I sidste ende er det ikke en elevatorpitch eller et enkelt svar, men disse mennesker forstår afkast på investeringer. Så i en vis grad handler det om et præsentationsmateriale eller noget lignende. Det handler om afkast på investeringer, så du er nødt til legitimt at udarbejde en business case. Det synes jeg er fint.

Sådan bør forretning fungere. Selv 30 procent er mange medarbejdere at skære væk på én gang for pludselig at være afhængig af noget, der ikke rigtig er blevet testet som en reel erstatning. Mit argument ville derfor være: Træf ikke store beslutninger. Jeg ejer ikke disse enorme virksomheder, hvor de pludselig afskediger 10.000 mennesker, men jeg spørger mig selv, hvordan man ender i en situation, hvor man ser på sine kvartaler og pludselig står i en situation, hvor 10.000 mennesker skal fyres.

Galen Low: Ja.

Michael Gold: Måske vil en økonom et sted fortælle mig, hvor dum jeg er, og så giver det perfekt mening. Men jeg forstår simpelthen ikke, hvordan man ender dér. Jeg ville derfor argumentere for, at nogen seks måneder før burde have sagt: "Skal vi køre et forsøg her? Hvordan ser det ud at aktivere medarbejderne? Giv os et lille budget til det. Du kan fyre 10 procent af medarbejderne nu, men lad mig give de andre 10 procent et forsøg for at se, om vi kan gøre dette, og så har du 10 procent, hvor vi kan se, om sprogmodellerne erstatter dem. Lad os undgå drastiske beslutninger, overvåge det og se, hvad der sker."

Men det føles altid meget drastisk, som om folk leder efter den hurtigste løsning: Hvis jeg fyrer dem, har vi flere penge. Og så er spørgsmålet: Hvordan fortsætter I med at tjene penge? Nej, det taler vi ikke om. Jeg er nødt til at vise, at vi tjente penge i dag. Hvordan gør jeg det? I det tilfælde er svaret at fyre folk, men det virker som virkelig dårlig planlægning.

De er nået til det pludselige punkt, hvor 10.000 mennesker skal fyres. Og det er dårlig planlægning, for mange gange har vi set dem fyre 10.000 mennesker og genansætte 4.000 af dem seks måneder senere. Det er enorme tal. Jeg arbejder ikke i de virksomheder og kender ikke deres detaljer, men jeg kan ikke begribe tanken: Vi syntes, det var en god idé at fyre 10.000, og vi tog fejl med 40 procent på det mål. Og sandsynligvis mere. Det er vanvittigt.

James Leigh: Ja. For at bygge videre på det, du siger, Michael, er jeg helt enig. Det handler om at arbejde med overvejelse, omtanke og intention. En virkelig enkel måde at gøre det på er, som jeg sagde tidligere: Gennemfør en afdækning. Få nogle reelle oplysninger. Vi har talt meget teoretisk her i dag.

Tal om en konkret situation med reelle projekter, reelle mennesker og reel effekt. Gennemfør en afdækning, selv om det er en intern afdækning. Modellér tallene, men brug rigtige tal og reelle data. Hvordan ser det gode ud? Hvordan fører vi det videre?

Hvis du går til din chef og siger: "Se, jeg har hele denne nye måde. Jeg vil gentænke jobtitler og udfolde det hele," vil de sige: "Hvad taler du om?" Det er fint, men det er noget, man taler om i podcasts. Vi skal tjene penge her og nu.

Få tallene. Arbejd med de mennesker. Vær fortaler for din egen idé. Vær åben over for, at din idé får brug for at iterere sig selv. Det er det, jeg vil anbefale: Forankr den i virkeligheden, for folk kan lide hårde tal. Det er måske ikke smart eller moderne at finde regnearkene frem, men det giver dig den fremdrift, du har brug for til at begynde at gennemføre forandringen.

Galen Low: Det elsker jeg. Det er en god pointe, at vi taler om reaktiv beslutningstagning efter at have løbet tør for råderum. Hvis du overhovedet har noget råderum, og hvis du er en virksomhed, der har lidt luft i tanken, så brug det på afdækning og analyse, for der er mange skjulte omkostninger, risici og uforudsigeligheder ved bare at træffe den hurtige beslutning: "Okay, vi er nået til enden af råderummet. Vi må bare reducere medarbejderstaben og håbe på det bedste."

Der er mere, man kan gøre, og omkostningsbesparelser fra et reaktivt perspektiv er ikke den eneste mulighed.

Michael Gold: Og igen: Gennemfør forandringsledelse i afdækningen, og tal med dem, der er ude på gulvet.

Der er så meget uudnyttet viden blandt disse mennesker. De siger måske: "Ja, for vi er altid nødt til at gøre X, og det er utrolig ineffektivt." Og så spørger man: "Hvorfor gør I det?" Og de svarer: "Det ved jeg ikke, for Bill, som stoppede for to år siden, sagde, at sådan gør vi."

James Leigh: Ja.

Michael Gold: Og ingen har siden fortalt mig, at vi ikke behøver gøre det.

Der er sikkert enorme mængder af den slags information, især i en virksomhed med 10.000 medarbejdere. Der må være så meget viden blandt de 10.000 mennesker.

Galen Low: Ja.

Michael Gold: Jeg ville spørge: Har I virkelig udnyttet den ressource, eller sidder der en interessent i et rum og siger: "De tjener bare ikke penge nok, og det er ineffektivt"?

Galen Low: Det elsker jeg. Der er sandsynligvis mere optimering at finde i næsten enhver organisation.

Michael Gold: Hundrede procent.

Galen Low: Boom. James og Michael, tusind tak, fordi I brugte tid sammen med mig i dag. Jeg har haft det virkelig sjovt og lært meget. Tak, fordi I åbnede mine øjne for dette. Jeg synes igen, det er dejligt og forfriskende at have en optimistisk samtale om, hvad vi kan gøre som arbejdsstyrke – ikke kun virksomhedsejere og ikke kun medarbejdere, men arbejdsstyrken generelt.

Findes der en vej, hvor vi faktisk får lov til at gøre mere af det, vi er gode til, og nyde at gøre det, og er det levedygtigt? Det har været meget forfriskende. For dem, der er interesserede i alt det, vi har talt om, hvor kan de lære mere om jer?

Michael Gold: Når dette udkommer, er ariaplatform.app forhåbentlig live.

Det er vores nye PSA-værktøj, en af de første AI-indfødte versioner af den slags. Som man forhåbentlig kan høre på os, er vi store fortalere for menneskelig involvering. Det er derfor et PSA-værktøj, som forhåbentlig fjerner meget af det administrative arbejde, men stadig har stort fokus på, at du er involveret i alle de beslutninger, der træffes.

Vi giver masser af støtte i den forbindelse. Vi har også et netværk af ambassadører, hvis nogen har lyst til at arbejde sammen med os om det og hjælpe med køreplanen for, hvordan vi udvikler det. Ellers ejer jeg Gold Strategic Delivery, hvor vi leverer en service, der minder meget om softwaren. Vi hjælper virksomheder med at implementere værktøjer som dette.

Jeg plejer at sige, at vi er forudindtagede, men ikke partiske, i den forstand at jeg altid præsenterer kunderne for flere idéer – ikke kun Aria. Jeg er meget åben om mit forhold til Aria, og det er op til dem at træffe valget. Hvem er du, James?

James Leigh: Du kan finde os begge overalt på LinkedIn. Vi skriver begge meget aktivt, så søg enten efter Aria først eller efter vores navne.

Vi har begge profilbilleder, så hvis du ser med på YouTube, kan du se, at de ligner os. Og ja, som Mike sagde, har vi dette ambassadørprogram omkring Aria, som vi har det rigtig sjovt med. Vi har nogle virkelig interessante mennesker, som hjælper os med at forme fremtiden for projektet. Mange driftsfolk, mange leverancefolk og mange strateger.

Grundlæggende målgruppen for denne podcast. Så hvis du er interesseret i det og gerne vil vide mere, så find mig på LinkedIn, send mig en direkte besked, og vi vil meget gerne tale med dig.

Galen Low: Fantastisk. Jeg inkluderer alle de links i shownoterne for dem, der ser og lytter. Det bliver nemt at klikke sig videre. Jeg vil også sige, at jeg brugte en tidlig version af Aria, og jeg synes faktisk, den stemmer overens med filosofien.

Det føltes ikke, som om den forsøgte at erstatte mig. Den overtog ikke min hjerne. Den var bogstaveligt talt bare til stede for at støtte på de områder, hvor jeg måske ikke er særlig stærk. Så jeg kan virkelig godt lide, at I har bygget det ind i selve softwaren. Det er stærkt, og jeg synes, alle disse idéer er både gode og gennemførlige.

Så tak igen. Tak, fordi I ville være med i programmet.

Michael Gold: Det sætter jeg pris på. Tak, fordi vi måtte være med.

Galen Low: Okay, folkens. Det var dagens episode af Digital Project Manager Podcast. Hvis du kunne lide samtalen, så husk at abonnere, uanset hvor du lytter. Og hvis du vil have endnu mere taktisk indsigt, casestudier og drejebøger, så opret en gratis konto hos os på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang – tak, fordi du lyttede.