Hvad NATO lærte mig om EQ i transformationer med høj indsats

Galen Low: Betyder EQ virkelig stadig noget? Og selv hvis det gør, vil det så fortsat være tilfældet?

Nadja El Fertasi: Når vi tænker på arbejdspladsen, hvad er så den største udfordring for ledelsen? Det er relationen mellem mennesker, ikke? Den situation har nu fået kunstig intelligens. Hey, jeg behøver ikke længere mærke mit følelsesmæssige ubehag, fordi jeg kan få AI til at svare for mig. Så det er en mulighed; den kan erstatte det ubehag, der er nødvendigt for at opbygge relationer.

Galen Low: Er der et element af social manipulation, som du og dit team på en måde ville påtage jer som en del af interessentstrategien?

Nadja El Fertasi: Der er påvirkning, og så er der manipulation. Påvirkning er, når du efterlader mennesker i en bedre situation. Manipulation er, når du gør noget, der ikke er i deres bedste interesse. Ja, vi udøver alle social manipulation, men kommer du fra et sted, der efterlader mennesker bedre eller dårligere stillet?

Galen Low: Jeg spekulerer på, om vi nu kan lægge AI oven på, hvordan du integrerer AI i emotionel intelligens og træning i emotionel intelligens.

Nadja El Fertasi: Det vil kræve en egogæld.

Galen Low: Velkommen til The Digital Project Manager Podcast – programmet, der hjælper leveranceledere med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede deres teams med selvtillid i AI-alderen. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra virkeligheden, nye tendenser, gennemprøvede modeller og den lejlighedsvise krigshistorie fra projektets frontlinjer. Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare forsøger at holde kaos under kontrol, er du kommet til det rette sted. Lad os komme i gang.

I dag taler vi om EQ's rolle i digital transformation, særligt når man faciliterer forandring på tværs af forskellige grupper af mennesker med forskellige nationaliteter, kulturer og neurotyper. Vi skal se på, hvordan digital transformation er blevet gennemført i organisationer som NATO, og vi gennemgår også nogle eksempler på EQ-drevet ledelse.

Med mig i dag har jeg Nadja El Fertasi, grundlægger af Thrive with EQ. Nadja tilbragte 18 år i NATO, hvor hun faciliterede digital transformation med høj indsats på global skala. Men hun indså, at vi i vores hastværk mod automatisering risikerer at miste vores mest værdifulde aktiv: vores menneskelige forbindelse. I dag leder Nadja gennem sit Thrive with EQ-økosystem en bredere mission om kulturel transformation. Hun hjælper ledere med at bevæge sig fra autopilot til EQ-drevet forsvar ved at opbygge følelsesmæssige firewalls, der ikke blot beskytter mod social manipulation, men også værner om vores menneskelighed i AI-alderen.

Nadja, tak fordi du vil være med i dag.

Nadja El Fertasi: Tak. Og tak for den fantastiske introduktion. Jeg tænkte: Hvem er hun?

Galen Low: Jeg behøver faktisk ikke gøre noget med det. Dine meritter er meget imponerende. Jeg glæder mig til at dykke ned i det. Du har næsten to årtier i NATO bag dig. Nu har du din egen virksomhed, Thrive with EQ, med fokus på menneskelig forbindelse og disse følelsesmæssige firewalls.

Vi kommer ind på det hele. Jeg har virkelig nydt vores samtaler op til dette, og jeg er ret sikker på, at vi kommer til at zigzagge gennem samtalen. Men bare for en sikkerheds skyld er her den køreplan, jeg har skitseret for os i dag. Til at begynde med ville jeg gerne sætte scenen ved at høre dit svar på ét stort, komplekst spørgsmål, som mine lyttere gerne vil kende svaret på, og derefter vil jeg gerne udfolde det og tale om tre ting.

For det første vil jeg tale om din involvering i digital transformation i NATOs cyberdivision, og hvorfor EQ blev en passion for dig. Derefter vil jeg undersøge, hvordan ledere inden for teknologi og andre sektorer kan drage fordel af EQ-drevne forsvarsmekanismer og følelsesmæssige firewalls. Og til sidst vil jeg gerne høre dit perspektiv på, hvilken rolle AI faktisk kan spille i at hjælpe os med bedre at forstå og navigere i vores følelser i en stadig mere teknologisk fremtid.

Hvordan lyder det?

Nadja El Fertasi: Det lyder fantastisk.

Galen Low: Jeg ved godt, at det er ambitiøst, men jeg er så interesseret i din baggrund, at jeg gerne ville ind i det. Måske starter jeg bare med ét stort, komplekst spørgsmål. EQ, også kendt som følelsesmæssig intelligens eller evnen til at opfatte, bruge, forstå, håndtere og regulere følelser, har altid været en afgørende færdighed i menneskeligt samarbejde – både professionelt og personligt.

Men i AI-alderen, hvor mennesker nogle gange interagerer mere med AI, end de interagerer med andre mennesker, betyder EQ så stadig noget? Og selv hvis det gør, vil det så fortsat være tilfældet?

Nadja El Fertasi: Ja. Det er et godt spørgsmål. Lad mig begynde med at fremhæve, hvorfor vi bruger EQ og ikke EI, ikke?

Det spørgsmål får jeg ofte, fordi følelsesmæssig intelligens – E-I – lyder mindre vellykket end EQ. Men følelsesmæssig kvotient er den måde, man måler en persons følelsesmæssige intelligens på, ikke? Det kan måles, men begreberne bruges i flæng. Så når jeg siger EQ, og min virksomhed hedder EQ, mener jeg EI. Når vi tænker på arbejdspladsen, Galen, hvad er så den største udfordring for ledelsen?

Det, der altid har været den største udfordring, er relationen mellem mennesker, ikke? Når vi er glade, når vi føler os trygge, når mennesker føler sig komfortable, har vi en tendens til at følge med og samarbejde. Men når vi er uenige, når vi føler ubehag, går vi i vores primitive tilstand, i en slags overlevelsestilstand, og så opstår der modstand mod forandring.

Der er ikke konstruktiv kommunikation. Der er masser af konflikter, og alle har en forskellig stil. Nogle mennesker er meget konfronterende, andre undvigende. Nogle ledere er mere ingeniør- og teknikorienterede; de ønsker ikke at beskæftige sig med det menneskelige. Så der er en hel blanding. Nu har den situation fået kunstig intelligens.

Hey, jeg behøver ikke længere mærke mit følelsesmæssige ubehag, fordi jeg kan få AI til at svare for mig, så jeg kan slippe af med det. Eller jeg kan spørge AI: Hvordan håndterer jeg min chef i situation A, B, C eller D? Så det er en mulighed, fordi det kan hjælpe mennesker med at standse op og reflektere over deres samspil, eller det kan erstatte det ubehag, der er nødvendigt for at opbygge relationer.

Det er sagen med kunstig intelligens: Den kan tage vores evne til at føle os utilpasse væk, vores evne til at rumme en situation, når der er konflikt eller følelser. Hvis du for eksempel bruger AI til alle dine samtaler, og du pludselig skal møde personen ansigt til ansigt, har du ikke bearbejdet det følelsesmæssige ubehag.

Jeg kan godt lide at forklare følelsesmæssig intelligens. Du gav en perfekt videnskabelig forklaring på det, men jeg elsker at bruge denne metafor. Forestil dig, at du kører i en bil mod en bestemt destination. Det er din vision. Nu har du dine børn med i bilen. De er småbørn på to eller tre år, og de får et kæmpe raserianfald.

Du kan ikke lægge dem i bagagerummet, for så bliver de kvalt. Du kan ikke give dem rattet, for så kører de galt. Så du må holde dem på bagsædet, hvor du kan håndtere dem. Måske opdrager du på dem, måske ignorerer du dem – uanset hvad. Forestil dig nu, at de småbørn er dine følelser, og at du som projektleder skal levere et bestemt resultat, et forretningsresultat, et projektresultat eller et programledelsesresultat.

Men ved enhver forandringsledelse får du udfordringer og forhindringer, og så bliver raserianfaldene højere. Du kan ikke outsource håndteringen af dine følelser til AI. AI kan hjælpe dig med at tænke, reflektere og standse op. Men når vi taler om en af de mest kritiske færdigheder inden for projektledelse, er tillidsopbygning det interessentsamarbejde, der følger med følelsesmæssigt ubehag.

Det kræver evnen til at rumme en situation, lytte til forskellige synspunkter, forstå hvordan de påvirker dit projekt, forstå hvem dine allierede og modstandere er, hvem der bekymrer sig, hvem der ikke gør, hvem der har magt, hvem der kan påvirke, og hvordan du opbygger disse relationer. Det er sådan, AI både kan skabe muligheder og øge den kompleksitet, som mange mennesker ikke er opmærksomme på.

Galen Low: Jeg elsker, at du fremhæver, at ubehag – det følelsesmæssige ubehag – faktisk er en del af relationsopbygningen. Selvom vi måske gerne vil abstrahere det væk, fordi det er ubehageligt, er det netop den mekanisme, der udvikler tillid og opbygger relationen. Og ja, du beskrev lige mange af mine projekter, ikke?

Det føles, som om alle mine interessenter sidder klemt sammen på bagsædet – ikke i bagagerummet og ikke på førersædet – og bare sidder der midt imellem, uden for rækkevidde, mens de kvidrer eller er forvirrede over, hvor vi skal hen, eller hvornår vi kommer frem. Det er meget at håndtere. Og det er ubehageligt. Men jeg kan godt lide idéen om, at AI er her. Det eksempel, du gav, kunne jeg virkelig godt lide.

Altså: Okay, giv mig nogle muligheder. Hvordan kan jeg håndtere det her? Selvom jeg vil acceptere ubehaget og håndtere det selv, vil jeg ikke bare få dig til at skrive en e-mail, trykke på send og sende den ud i tomrummet i håb om aldrig at møde personen ansigt til ansigt. Jeg vil bruge dig som en slags coach. Det kan jeg virkelig godt lide.

Jeg spekulerer på, om vi kunne zoome lidt ud. Du var i NATO – altså NATO, Den Nordatlantiske Traktatorganisation – i næsten to årtier og arbejdede i organisationens kommunikations- og informationsagentur. Din rolle handlede specifikt om at arbejde med interessenter i globale initiativer inden for digital transformation i cyberdivisionen.

Kan du fortælle lidt om, hvordan NATO arbejder med digital transformation, og om det er dér, din passion for EQ-drevet ledelse kommer fra?

Nadja El Fertasi: Ja, så du kan se, at jeg er en velbevaret dinosaur. To årtier.

Galen Low: Du begyndte, da du var to år. Det forstår jeg.

Nadja El Fertasi: Præcis. Jeg vil ikke afsløre min rigtige alder. Det sjove er, at folk tror, jeg må have nogle særlige magiske cremer, fordi jeg ikke ser ud til at være på min alder. Og jeg fortæller dem, at det eneste, jeg håndterer, er mine følelser og mindre stress.

Hvis du håndterer din indre verden og ikke har så meget stress, kan man virkelig se det udadtil. Det er din magiske creme. NATO føles som et andet liv for mig nu. Det var i 2019. Jeg arbejdede i et af de to største agenturer, NATOs Kommunikations- og Informationsagentur, som grundlæggende havde ansvaret for NATOs digitale transformation.

Det stod også for driften af cyberoperationscentret, ikke? Så det handlede ikke kun om cyberoperationer, men om hele livscyklussen for, hvordan man transformerer digitalt på en sikker og tryg måde. Tænk på, da cyber blev indført som et operationelt domæne. Det medførte flere arbejdsområder, og kulturen var et stort et af dem.

Da NATOs agenturer og militære operationer gik fra gamle systemer til cloud computing, skulle de håndtere sikre oplysninger – særligt hvordan man kommunikerer i felten mellem militære og civile, mellem forskellige nationer og på tværs af systemer. Jeg har arbejdet inden for dette område i omkring 18 år, men de sidste seks eller syv år handlede især om interessenter, hvilket jeg elskede.

NATO består nu, tror jeg, af 30 eller 31 medlemsnationer. Da jeg var i NATO, kendte jeg tallet udenad, men nu kan jeg tage fejl. Hver medlemsnation har en delegation i hovedkvarteret. De har en person, der er ansvarlig for flere porteføljer og arbejdsområder, og de kommer, taler, går i dialog, mødes og samarbejder.

Jeg tror, at mennesker undervurderer betydningen af dialog, betydningen af interessentsamarbejde og relationsopbygning, fordi det faktisk er det, der driver politikken. Det er relationen. Når det gælder cyberområdet, især da vi flyttede ind i den nye bygning, var en af de mest spændende perioder i min sidste stilling i NATO spørgsmålet om, hvordan vi fik politiske interessenter og militære interessenter på højt niveau til at forstå, at det ikke er en baggrundsfunktion eller en eftertanke, og at det ikke ligger sidst i forsyningskæden. Det er vores nervesystem.

Især politiske beslutningstagere havde den sidste beslutningsmyndighed. Hvordan træffer man en beslutning, når man har så mange data? Hvordan afgør man, om et missil er blevet affyret, når man har otte sekunder til at beslutte, om man skal svare igen eller ej?

Det ligger ikke under en militær leders myndighed, vel? Det er politisk, og man er nødt til at øve sig på det. Vi øvede os hele tiden og brugte teknologi, også kunstig intelligens, for at være forberedte, fordi vi enten er i konflikt eller forbereder os på at være i konflikt. I min sidste stilling arbejdede jeg meget med lobbyarbejde og interessentsamarbejde og med at forberede grundlaget for vores generaldirektørmøder i Det Nordatlantiske Råd, som var det højeste beslutningsorgan.

Jeg var ikke ambassadørerne, der foretog de egentlige opkald, men de mennesker, der arbejdede for dem. Alle vil gerne vise deres påfuglefjer, og alle vil gerne kæle for den store chefs påfuglefjer. Men sådan fungerer interessentsamarbejde ikke. Du skal kæle for påfuglefjerene hos dem, der arbejder for den store chef, ikke?

Du skal forstå, hvor den reelle magt ligger. Og jeg elskede at opbygge relationer. Vi fik faktisk gennemført rigtig meget som et agentur, der blev betragtet som den sidste del af forsyningskæden, netop på grund af interessentsamarbejdet. Heldigvis – eller desværre på det tidspunkt, men heldigvis nu – blev jeg ramt af udbrændthed i 2018. For mig var det et wakeup-call: Okay, jeg er nødt til at gøre noget andet med mit liv.

Entreprenørånden blev vækket i mig. I enhver institution kan man ikke skabe særlig meget forandring inde i institutionen. Udenfor kan man. Så jeg besluttede mig for at gå solo og opbygge en menneskelig verden i en digital tidsalder, fordi jeg forudså, at teknologien ville udfordre menneskeheden på måder, vi ikke var forberedte på.

Galen Low: Det er et virkelig godt perspektiv på noget, som jeg ikke tror, mange mennesker har et grundlæggende kendskab til – alt det, du sagde.

Vi taler om det i projekter på en anden skala, hvor vi siger: Ja, interessenter, vi skal lave den rigtige analyse. Vi skal forstå, hvem der ved hvad, og hvem der påvirker disse beslutninger. Så løfter man det op på det politiske niveau, og derefter op på niveauet for globalt forsvar – med stort G og stort F.

Det er virkelig interessant, at så meget af det er relationsdrevet, og at du nød det. Du var fascineret af det. Det førte dig til udbrændthed, fordi der er meget arbejde og en overvældende rolle og kapacitet at fungere i over længere tid, men jeg synes, det er meget interessant.

Jeg er nysgerrig, fordi du i noget af dit arbejde bruger udtrykket social manipulation og taler om at beskytte sig mod det. I cyberverdenen forestiller jeg mig selvfølgelig, at vi taler om ondsindede aktører, der forsøger at få oplysninger fra nogen ved at manipulere deres tillid. Men jeg spekulerede også på, om nogle af de taktikker, du bruger til at få interessenter til at stå sammen og få mennesker fra forskellige nationer og kulturer i dialog, har et element af manipulation, som du og dit team tager på jer som en del af interessentstrategien?

Nadja El Fertasi: Kender du Christopher Hadnagy, som er en mester i social manipulation og har skrevet flere bøger om emnet? I en af sine bøger forklarede han det perfekt. Han sagde, at der findes påvirkning, som mange mennesker bruger.

Når vi taler om markedsføringspsykologi, ved vi, at vi bruger påvirkningsteknikker til at få mennesker til at købe ting. Når vi taler om relationsopbygning eller lobbyarbejde, bruger vi påvirkningskompetencer. Og så er der manipulation, hvor man også bruger følelsesmæssige intelligenskompetencer til at få mennesker til at gøre noget. Men han gjorde det meget klart.

Påvirkning er, når du efterlader mennesker bedre stillet, og når du gør noget, der er i deres bedste interesse. Manipulation er, når du gør noget, der ikke er i deres bedste interesse. Så for at vende tilbage til dit spørgsmål: Ja, vi udøver alle social manipulation, men kommer du fra et sted, der efterlader mennesker bedre eller dårligere stillet?

Galen Low: Jeg elsker den sondring.

Nadja El Fertasi: Ja, og det er en meget vigtig sondring, for udfordringen med social manipulation er, at vi håndterede det i NATO på grund af ondsindede statslige aktører og det geopolitiske miljø dengang – og stadig nu. I dag behøver du ikke engang være kriminel for at forsøge at få penge fra nogen, vel?

Det er en meget billig forretningsmodel, og desværre lever vi i en verden, hvor penge for mange mennesker er vigtigere end værdighed eller integritet. Jeg dømmer ikke mennesker; de skal betale deres regninger, ikke? Men det virker som en nem udvej. Omfanget af svindel og bedrageri er enormt. Ikke kun økonomisk – der tales om milliarder – men også mentalt. Noget af det, jeg er meget bekymret for, er vores børn.

Børn, der ikke har det samme niveau af følelsesmæssig intelligens. Professionelle på arbejdspladsen er overbelastede, så de vælger den mindste modstands vej. Menneskers følelser bruges til at få dem til at handle ud fra frygt, pres eller angst – eller ud fra forbindelse, tillid og empati, fordi man gerne vil hjælpe. Derfor er en af kernepillerne i Thrive with EQ at opbygge følelsesmæssige firewalls, så følelser ikke kan bruges som våben.

Galen Low: Det elsker jeg. Det er faktisk en rigtig god overgang, for dit materiale var det første sted, hvor jeg stødte på udtrykket følelsesmæssig firewall. Jeg synes godt nok, at det er nogenlunde selvforklarende, men jeg tænkte, at vi kunne dykke ned i det, fordi du har bygget en hel virksomhed op omkring at hjælpe ledere inden for teknologi og andre sektorer med at opbygge disse følelsesmæssige firewalls – det, jeg vil beskrive som en EQ-drevet forsvarsmekanisme.

Og jeg ved, at det også optræder i dit materiale. En del af formålet er, at de kan opbygge en bevidst modstandskraft. Thrive with EQ er et akademi, et værktøjssæt og et fællesskab. Kan du tale med os om, hvad det betyder at opbygge en følelsesmæssig firewall, hvorfor det er vigtigt, og hvordan Thrive with EQ hjælper?

Nadja El Fertasi: Ja. Først lidt om Thrive with EQ for at sætte det i kontekst. Jeg er stolt neurodivergent, jeg ser verden anderledes, og jeg er en slags multipotentialist. I årevis har jeg kæmpet med spørgsmålet: Jeg går op i social manipulation, ledelse og medarbejdertrivsel. Hvordan får jeg det til at hænge sammen uden at være en, der kan lidt om alt, men ikke noget ordentligt?

Det var de områder, jeg brændte for, og som jeg så som store samfundsproblemer, fordi de hænger sammen. Derfor fik jeg idéen til at opbygge min virksomhed omkring et økosystem, Thrive with EQ, som grundlæggende er organiseret omkring tre søjler. Den første er akademiet.

Vi skal bruge AI til at opskalere vores viden og ekspertise – ikke til at undervise, for så bliver det ens overalt. Hvordan kan jeg bruge AI til at tage det, jeg har i hovedet, min ekspertise, og derefter arbejde sammen med andre om at skalere det, gøre det til et spil og levere det på en måde, der er nyttig? Organisationer skal ikke være nødt til at ansætte folk hele året rundt; de skal kunne opskalere det på tværs af kontinenter på en enkel måde og lære mennesker følelsesmæssig intelligens.

Hvordan kan vi opbygge følelsesmæssige firewalls – både for virksomheder og for fællesskaber og enkeltpersoner? Hvordan kan vi lære dem det? Følelsesmæssig intelligens bruges til påvirkning, men også til manipulation, ikke? Den kan bruges til romantisk svindel, sextortion mod dine børn, svindel på sociale medier og kryptovaluta, som er et stort område.

Hvis vi bruger tekniske firewalls til at styre, hvad der kommer ind og ud, kan vi gøre det samme med følelser. Jeg delte mit nyhedsbrev i dag. Sidste uge forsøgte nogen at svindle mig ved at bruge pres. Hvis du presser mig, går jeg den modsatte vej. Min følelsesmæssige firewall aktiveres, og så siger jeg fra. Jeg er faktisk meget rolig, men det har jeg lært mig selv, ikke?

Det handler om graden af årvågenhed. Hvordan lærer vi mennesker at hele og håndtere de personlige udfordringer? Du nævnte udbrændthed. Det skyldtes ikke kun arbejdet, men også at jeg aldrig havde lært at hele fra min fortid. Uafklarede følelsesmæssige problemer med traumer og livsudfordringer betyder, at man bærer så meget følelsesmæssig bagage med sig på arbejde, som man projicerer over på andre.

Det påvirker din præstation, din energi og den måde, du fungerer på. Alle disse tre søjler bidrager til at opbygge en menneskehed, der trives i AI-alderen – ikke blot overlever. Vi værner om vores menneskelighed. Det er følelsesmæssige firewalls.

Galen Low: Jeg elsker din forklaring af de følelsesmæssige firewalls.

Fra et teknisk perspektiv handler det om, hvad vi lukker ind og ud for at holde os selv sikre. Tidligere tænkte jeg, at det var selvforklarende, men det er mere end det. Det er en måde at tillade sig selv at blive påvirket af det, der er vigtigt, uden nødvendigvis at ende i en spiral, så man kan bevare roen, forblive relationsorienteret, gøre konstruktive ting frem for destruktive og regulere sig selv på den måde.

Nadja El Fertasi: Det er en læringsrejse, ikke? Det handler om at blive bevidst om, hvad min frygt for penge er. Hvis jeg har et højt frygtniveau, vil svindlere udnytte det, hvis de får chancen. Når jeg bliver opmærksom på, at jeg har en frygt for penge, hvordan udvikler jeg så en forståelse, der hjælper mig med at håndtere den? Her kommer EQ-strategierne og strategierne for følelsesmæssige firewalls ind.

Derefter skal du opbygge den følelsesmæssige muskel og hukommelse, for mange mennesker læser manualer og deltager i seminarer. Men når du står i situationen og mærker frygtens intensitet, reagerer du ikke ud fra fornuft. Du reagerer ud fra impulsen.

Medmindre du har trænet dig selv i selvregulering og aktiveret dine følelsesmæssige firewalls. Denne person bruger min frygt imod mig – også selvom det er en falsk alarm, og også selvom det er din chef. Det er den største kulturelle udfordring. Hvordan lærer du mennesker at udfordre ledere, hvis du har en kultur med stor magtdistance?

Mennesker skal kunne møde disse udfordringer, når de skal kommunikere dårlige nyheder eller indrømme fejl tidligt i projekterne. Hvis de er bange, fejer de problemet ind under gulvtæppet. Så bliver problemet til en fuldt udviklet krise, og nu er hele ledelsen bekymret, og problemet er blevet meget større.

Galen Low: Og som projektledere ender vi nogle gange med at stå med ansvaret, selvom vi forsøgte at gøre det rigtige.

Nadja El Fertasi: Præcis.

Galen Low: Jeg spekulerede på, om vi kunne gennemgå nogle scenarier og et par eksempler. Jeg elsker denne sondring mellem påvirkning og manipulation, og du nævnte et virkelig godt eksempel, som jeg ikke havde tænkt på: chefen.

Jeg tænker altid på eksterne interessenter. Der er nogle mennesker, der er snedige og forsøger at gøre deres interesser vigtigere end andres. Eller de prøver måske at manipulere situationen, så de ser bedre ud end deres kollega. Men eksemplet med chefen var virkelig interessant.

Måske kan du gennemgå din model med os: Hvis vi ikke har de rette værktøjer, den rette indstilling og den rette model til at håndtere nogle af disse ting, sammenlignet med hvis vi havde dem. Forestil dig, at din chef – den person, du refererer til – er en autoritet, og du forventes at gøre, som vedkommende siger, men at chefen manipulerer dig ved hjælp af magt og din frygt for konsekvenserne for at få noget gennemført, som ikke føles rigtigt.

Kan du gennemgå, hvad der kan gå galt, og hvordan det også kan gå rigtigt?

Nadja El Fertasi: Når jeg taler om følelsesmæssige firewalls, hænger det sammen med at forhindre og begrænse cyberrisici, ikke? Databrud. Men her er sagen: I enhver organisation findes der kontorpolitik. I enhver relation på arbejdspladsen bruger mennesker manipulationsteknikker. De er ikke engang altid bevidste om det. Sådan fungerer tingene.

Forestil dig, at du er projektleder, og at du har en ledende repræsentant for projektet, som har et højt niveau af bestemthed og autoritet. Når du kommunikerer med vedkommende, eksploderer personen let og bliver meget vred. Hvis du har et lavt niveau af bestemthed eller lav følelsesmæssig selvbevidsthed og selvværd, bliver du bange for at kommunikere et problem til den ledende repræsentant.

Hvis du ikke bruger dine følelsesmæssige firewalls eller strategier for følelsesmæssig intelligens, beslutter du måske ikke at indgive en afvigelsesrapport for projektet, fordi du frygter den ledende repræsentants reaktion. Fra et forretningsmæssigt, samarbejdsmæssigt og projektmæssigt perspektiv kan det føre til mange projektforsinkelser og fejl, fordi intet bevæger sig fremad som planlagt.

Så opstår der konflikt, og projektstyringen løber ud af kontrol. Den anden risiko ved den samme dynamik er, hvis nogen udgiver sig for at være den ledende repræsentant. Det sker ved direktørsvindel. Vi så for eksempel en medarbejder overføre 25 millioner dollar, fordi nogen udgav sig for at være økonomidirektøren.

Hvis du har det samme niveau af usikkerhed eller frygt, vil du ikke stille spørgsmål til din chef. Derfor skal ledere, projektledere og virksomheder forstå, at menneskers følelsesmæssige intelligens ikke kun er en risiko for projektstyring og projektresultater, men også – og her kommer jeg ind – for cyberrisici og databrud.

Tænk på, når du arbejder på et projekt med høj gennemførlighed eller et megaprojekt, hvor meget står på spil. Du har brug for mennesker med et bestemt niveau af følelsesmæssig intelligens, som kan bruge den til at udfordre autoritet på en acceptabel måde. Det betyder, at du skal indarbejde følelsesmæssig intelligens i dine bedste praksisser.

Hvordan kommunikerer vi? Før du starter et projekt, har du en plan for interessentsamarbejdet, ikke? Hvem skal overvåges, hvem skal involveres, og hvem skal du have en tæt relation til? Du har brug for menneskelige kompetencer, og du er nødt til at tale om det og udnytte det. Når du har en god relation til de mennesker, der betyder mest for dit projekt, kan du sige: Hey. Selv hvis de bliver vrede, er det bedre, at de bliver vrede på dig, fordi du udfordrer dem eller rusker op i dem, end at du undgår et løsepengeangreb på 25 millioner dollar.

Disse ting kan trænes gennem scenarieøvelser, bevidstgørelse, kommunikation og spilbaseret læring. Det er her, AI kommer ind. De udfordringer, som organisationer og projektledere møder i det daglige, når det gælder interessentsamarbejde og samarbejde, udgør ikke kun en kendt risiko for dårlig projekt- og programstyring. Nu har de også en ekstra risiko: databrud og ransomware, fordi svindlere og cyberkriminelle bruger følelser til at hacke mennesker og virksomheder. De forsøger ikke at hacke et meget sikkert system. De hacker den person, der har adgang til det sikre system.

Galen Low: Vi vender straks tilbage til samtalen, men først vil jeg fortælle om et tilbud fra vores partner, Toggl. Som projektledere ved vi, at det forkerte værktøj skaber mere arbejde. Så her er et spørgsmål: Er dit tidsregistreringsværktøj faktisk en god partner? Toggl giver dig et klart billede af, hvor tiden reelt bruges på tværs af projekter, budgetter og teams – uden ekstra administration eller detailstyring. Pålideligt, ukompliceret og nemt at arbejde med. Hvis det lyder som noget for dig, kan du teste matchningen på get.toggl.com/dpm og bruge koden DPM10 for at få 10 % rabat. Nå, tilbage til programmet.

Jeg kan virkelig godt lide forbindelsen mellem interessenthåndtering og cyberrisiko generelt, når det gælder social manipulation. Og tidligere sagde du, at det også er en livskompetence.

Det, jeg godt kan lide ved det, er, at det ikke nødvendigvis hører til i en bestemt kontekst. Nogen kan forsøge at manipulere dig gennem dine følelser, fordi de er en sårbarhed. Som du sagde: Gå ikke efter det mest sikre pengeskab. Find sårbarheden og det svage punkt. Grundlæggende siger vi, at alle disse svindelnumre findes, fordi følelser er vores sårbarhed.

Jeg spekulerer på, om du kan gennemgå det. I vores scenarie har du måske en chef, der leder gennem frygt, bliver vred og let eksploderer, mens vi er en person, der helst undgår konfrontation. Vi ser måske ikke os selv som nogen, der kan sige fra eller sige nej, eller tror, at konsekvenserne vil være meget ubehagelige.

Kan vi sætte det ind i rammen af en følelsesmæssig firewall og det, du ville træne en person i at gøre i den situation?

Nadja El Fertasi: Det gode ved følelsesmæssige firewalls er, at du slår to fluer med ét smæk. Det er et udtryk, ikke? For du opbygger ikke kun modstandskraft mod cyberrisiko; du får også mennesker af højere kvalitet, bedre ledelse. Vi giver ofte ledere skylden, men de er ikke engang bevidste om, at de gør det.

En person, der leder gennem frygt, kan have et lavt niveau af følelsesmæssig selvbevidsthed. For personen taler eller leder vedkommende bare på en måde, der virker normal, men er ikke klar over, hvordan det påvirker teamet eller menneskerne omkring dem følelsesmæssigt, især under pres.

Man kan hjælpe personen med at opbygge følelsesmæssige firewalls omkring følelsesmæssig bevidsthed og impulskontrol for at forstå, hvordan disse egenskaber måles i ledelseskapaciteten, og hvordan de påvirker teamet.

For en projektleder med lavt selvværd, som føler sig usikker, er det en anden opgave. Personen kan sagtens være kompetent, men stadig have lavt selvværd. Når vedkommende skal styre projektet og interessenterne, bliver personen nødt til at være cybersikkerhedsekspert og IT-ekspert og skaffe ressourcer. Det er meget pres, og det får en til at tvivle på sig selv.

Jeg ville arbejde med selvværd: forstå, at man gør det bedste, man kan, og holde sig forankret. Jeg ville arbejde med bestemthed. Hvis man har et lavt niveau af bestemthed, vil man føle sig meget utilpas ved at kommunikere dårlige eller ubehagelige nyheder. Det er nemmere at feje dem ind under gulvtæppet eller tro, at de forsvinder, og så eksploderer problemet.

Så aktiverer man en følelsesmæssig firewall omkring bestemthed. Jeg arbejder med en etableret model, som har været brugt i to eller tre årtier til at hjælpe mennesker med at lede og præstere bedre. Jeg bruger blot modellen i forbindelse med cyberrisici og social manipulation for at hjælpe mennesker med at blive mere bevidste om, hvordan den kan bruges til manipulation.

Man kan bruge specifikke markører til at gøre mennesker bevidste, og her kommer AI ind. Mennesker bryder sig ikke om at føle, at der er noget galt med dem. Hvis jeg for eksempel sagde til dig – kun som eksempel til denne podcast, for jeg har ingen idé om, hvordan du er – at du har lav impulskontrol og hurtigt bliver vred, ville du ikke kunne lide det. Du ville sandsynligvis sige: Hvem tror hun, hun er? Hvor kommer hun fra, siden hun dømmer mig?

Eller hvis jeg sagde, at du havde lavt selvværd, ville du måske svare: Jeg er meget selvsikker. Se bare på, hvordan vi fremstiller os selv på LinkedIn og på alle vores certifikater.

Samfundet presser os også lidt i den retning. Vi udleder vores identitet og selvværd af disse ydre ting, så mennesker vil ikke være modtagelige. De bliver defensive. Når AI kommer ind, bruger jeg scenarier med spilbaseret læring og andre personligheder. Så siger mennesker: Ah, det genkender jeg. Det vidste jeg ikke. Det kan jeg prøve.

Det handler ikke direkte om dem, så de bliver refleksive på en sjov og ikke-defensiv måde. Hvis du tvinger mennesker eller fortæller dem, at de bør gøre noget, eller at de har gjort noget forkert, eller at de skal arbejde med deres bestemthed, vil de fleste sige: Jeg har ikke et problem. Du har et problem.

Det er følelsesmæssigt ubehageligt at blive selvbevidst, udvikle sig og vokse. Meget ubehageligt. Hvordan lærer du mennesker at blive trygge ved at være utilpasse?

Galen Low: Jeg vil gerne dykke ned i idéen om spilbaseret læring, men det slår mig, at det ikke er et følelsesmæssigt skjold. Det er en følelsesmæssig firewall.

Noget kommer igennem. Du skal vælge, hvad der kommer igennem. Det betyder ikke, at det føles behageligt. Så jeg tænker, at en del af træningen handler om, at organisationens kultur skal rumme denne træning, så mennesker kan opbygge bevidsthed, reflektere over sig selv og opdage, hvor de kan forbedre sig, fordi det faktisk begrænser risikoen.

Hvis jeg ikke har meget selvværd, eller hvis jeg ikke er en person, der gør meget væsen af sig, kan det måske betyde, at jeg skal lukke det ind. Jeg bliver sandsynligvis råbt ad. Vi har ikke gennemgået det hele endnu, og lederen er måske ikke blevet bevidst om eller villig til at ændre sig.

Nadja El Fertasi: Du har for travlt til træning i følelsesmæssig intelligens.

Galen Low: Ja, netop. Så det, vi siger, er måske, at man skal træne sig selv i næsten at tage imod kuglen – uden at overdrive våbenmetaforen – og acceptere, at det vil ske.

Du forbereder dig. Du gennemgår din begrundelse for at rejse problemet. Du er ikke en dum idiot; du forsøger faktisk at beskytte projektet, organisationen og resultaterne for alle involverede interessenter.

Det kan betyde, at du får en vred reaktion, men hvis du forbereder dig på det og arbejder med det, er det sandsynligvis den rigtige fremgangsmåde: at lade reaktionen komme igennem, tage samtalen og acceptere ubehaget.

Nadja El Fertasi: Præcis. Det fører tilbage til bevidst modstandskraft: evnen til at forstå, at du ikke kan kontrollere, om nogen skælder dig ud, projicerer deres følelser eller reagerer følelsesmæssigt, når de hører dårlige nyheder.

Nogle har en følelsesmæssig modenhed, der gør, at de tager imod budskabet og reflekterer over det. Andre har også følelsesmæssig modenhed, men deres måde at reagere på er at projicere med det samme. Det kan du ikke kontrollere.

Det, du kan kontrollere, er din egen reaktion. Du kan holde dig forankret i ubehaget og sidde med det. Lad dem tømme deres skraldespand, for når mennesker er vrede eller følelsesmæssige, bliver deres hjerne i praksis meget mindre. Ikke bogstaveligt, men det er en god visuel måde at forstå, at du ikke kan resonere med nogen, der er følelsesmæssigt aktiveret.

Lad dem derefter vende tilbage til deres præfrontale cortex, det sted hvor vi ræsonnerer. Så kan I have en samtale. Hvis du er utilpas ved andres følelsesmæssige ubehag, vil du tilpasse dig – måske ubevidst – for ikke selv at mærke ubehaget.

Mennesker med høj empati, med tendens til medafhængighed eller med høj sensitivitet vil ofte gøre det til deres mission at få den anden person til at føle sig godt tilpas. Men ledere har ikke nødvendigvis brug for at føle sig godt tilpas. De kan være vrede og skælde ud, men de har brug for nogen, der fortæller dem sandheden, fordi sandheden kan bruges til at forebygge, håndtere og begrænse problemer.

Et af de omdømmer, jeg havde, især i mit sidste job, var, at jeg ikke altid var den mest populære hos de største chefer. Men når de havde brug for et realitetstjek, ringede de altid til mig, fordi de vidste, at jeg ville være direkte.

Jeg var naturligvis respektfuld. Men jeg var ikke en, der fedtede for chefen eller forsødede tingene. Jeg kaldte en spade for en spade og sagde, at græsset var grønt. Jeg fortalte, hvordan tingene var, og sagde: Det er dine muligheder. Jeg støtter dig uanset hvad, men nu ved du, hvordan det forholder sig. Og det satte de pris på.

Søg ikke at blive vellidt. Søg at blive værdsat for dine kompetencer. Det er en meget vigtig kompetence i denne tidsalder med bedrag.

Galen Low: Det er det, jeg elsker ved det. Du sagde tidligere, at det ikke handler om at være vellidt, men om at fortælle sandheden, og det fører os hele vejen tilbage til begyndelsen.

Nogle mennesker sidestiller det at være vellidt med at være komfortabel. Det, vi siger, er, at når interessentgrupper og grupper af mennesker er trygge, træffer de bedre beslutninger. Når de er pressede, træffer de mere primitive beslutninger, som sandsynligvis ikke er gode.

Vi er i overlevelsestilstand, men det er ikke det samme som altid at være vellidt eller ikke at rokke båden. Det er en balance mellem komfort og ubehag, der fører til sandheden og gør det muligt at træffe beslutninger i en tilstand af tryghed – uden at det betyder smiger eller løgne, hvor man siger: Bare rolig, jeg forsødder det. Alt skal nok gå.

Målet er faktisk at opbygge sin følelsesmæssige firewall og sin bevidste modstandskraft, så man kan have samtaler i en tilstand af tryghed, som måske rent faktisk er ubehagelig.

Nadja El Fertasi: Præcis.

Galen Low: Og ikke nødvendigvis være den, der er vellidt, fordi man fortæller mennesker det, de gerne vil høre, men have modstandskraft nok til at fortælle sandheden.

Nadja El Fertasi: Ja. Nogle gange siger folk til mig: Nadja, jeg var ærlig, og det kostede mig mit job eller mit forhold. Jeg elsker ærlighed som en karakteregenskab, men man kan overbruge den. Man kan være meget direkte, eller man kan underbruge den og slet ikke bruge den. Det handler om at forstå, hvordan man bruger ærlighed på en måde, der passer til kulturen og konteksten.

Du skal også have kulturel intelligens. Du siger ikke til din chef: Hey, din idiot, sådan gør man ikke. Selvom du måske tænker det.

Galen Low: Du tager fejl.

Nadja El Fertasi: Ja, så bliver du sandsynligvis fyret. Men du kan sige: Jeg forstår, hvor du kommer fra. Jeg forstår, hvorfor du vil vælge løsning A, B, C eller D. Lad mig tilbyde dig et andet perspektiv til overvejelse.

Selv hvis du er en person, der går lige til sagen og ikke bryder dig om den slags formuleringer, skal du kunne forstå, hvordan en ledende interessent træffer beslutninger, og hvordan du skal tale med vedkommende. Du kan bruge ærlighed, men du tilpasser den. Du er ikke mindre ærlig; det handler blot om måden, du leverer budskabet på.

Mange tror, at kommunikation kun er verbal. Nej, det handler også om, hvordan du sidder, hvordan du taler, og hvilken energi du udstråler. Hvis du kommer ind med vrede og siger: Han ved ikke, hvad vi gennemgår, så vil personen næppe være modtagelig. Projektledere har ofte den tendens. De tænker: De ved ikke, hvad vi går igennem; vi har alle detaljerne, og de sidder bare højt oppe et sted.

Tror du, de vil modtage det godt? De tænker måske: Hvem er den mand eller kvinde? Og det andet er, at man kan træffe gode beslutninger under pres.

Hvis mennesker ikke er trænet, træffer de dårlige beslutninger. Men hvis du lærer dem at bevare roen, vil hjernen ikke tilføre ekstra stress, og de vil vide, hvad de skal gøre og hvornår, selv hvis der ikke findes en protokol.

Når mennesker forbliver nærværende og forankrede i øjeblikket, kan de handle. Mennesker med lav stresstolerance projicerer ofte og forestiller sig de værst tænkelige scenarier. De fokuserer ikke på de næste fem skridt, men deres hjerne skaber mere stress og påvirker deres beslutningsevne.

Hvis du lærer mennesker at holde sig rolige under pres, vil de kunne bruge en gennemprøvet beslutningsevne. Den tredje ting er, at mennesker med skrøbelige egoer udgør en risiko, hvis du ikke lærer dem at håndtere det. De vil gøre alt for at bevare deres identitet og selvopfattelse på bekostning af virksomheden og projektet.

Det handler ikke længere om, hvad der er godt for virksomheden eller projektet, men om hvad der er godt for menneskers opfattelse af mig. Nogle egoer er næsten umulige at reparere, men for de fleste handler det om at give dem værktøjerne til at håndtere deres usikkerhed i et trygt psykologisk rum.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Jeg bliver også mindet om, at nogle jagerpiloter efter sigende træner ved at flyve en træningsmission, mens nogen råber ad dem hele tiden.

Det er, så man kan lære at være nærværende, selv i situationer med høj stress, uden at lade sin egen stress bygge sig op indefra, til man ikke længere kan træffe gode beslutninger.

Nadja El Fertasi: Ved du, hvad den bedste træning er? Den er gratis.

Galen Low: At være projektleder?

Nadja El Fertasi: At have børn.

Galen Low: Nå ja.

Nadja El Fertasi: At være forælder. Min søn, velsigne ham, har lært mig de sidste færdigheder, jeg havde brug for, for at kunne bevare roen. Når du har en lille T-Rex, der kommer efter dig...

Galen Low: Det kræver bestemt nærvær og god dømmekraft.

Nadja El Fertasi: Præcis.

Galen Low: Jeg spekulerer på, om vi nu kan lægge AI ovenpå og runde af. Vi har talt om nogle taktikker.

Vi har talt om værdien af træning i følelsesmæssig intelligens – ikke for én person, men for hele organisationen – fordi det håndterer risici og bidrager til solide projektresultater. Du nævnte AI og spilbaseret læring. Jeg tænker på en masse ting, for eksempel et af mine yndlingsværktøjer.

Jeg tror, det er udviklet af en gruppe, der hedder Goblin Tools. Værktøjet hedder Formalize. Du tager en rå, ufiltreret tanke – den e-mail, du vil sende – og så omskriver AI den til noget mere professionelt. Det handler om kulturelle nuancer og om at forstå, at man ikke kun skal være ærlig og hård, men også ærlig og professionel.

Kan du fortælle lidt om, hvordan du integrerer AI i følelsesmæssig intelligens og træning i følelsesmæssig intelligens? Kan du sige lidt om spilbaseret læring og måske se på, hvad der kan blive muligt i fremtiden for at hjælpe os med bedre at navigere i vores følelser?

Lad os sige tre til fem år frem.

Nadja El Fertasi: Hvis du er som mig og ikke brugte AI, fordi du var bange for AI, kræver det en egogæld. Du kan læse Ryan Holidays bog om egogæld, hvis du har lyst, men du skal være parat til at lade dit ego dø. Mange mennesker er bange for, at AI er intelligent eller bliver så intelligent, at de spørger: Hvad er mit formål på bestemte områder?

Jeg overvandt det ved at erkende, at AI endnu ikke er så intelligent, som vi måske tror. Den er intelligent på den måde, at den håndterer og oversætter information og samler al den information, vi har opbygget gennem årtier. Men den er ikke nødvendigvis kreativ på samme måde, som mennesker er kreative.

Sådan bruger jeg AI i min virksomhed: Jeg starter med det grundlæggende. Først tænker jeg på brugeroplevelsen. Man kan blive meget kreativ med det. Derefter bruger man AI. Her er AI fantastisk, fordi den kan blive så kreativ, fleksibel og tilpasningsdygtig.

En af de største projektudfordringer er at rapportere på en måde, som alle interessenter forstår. Nogle interessenter vil læse 15 sider. Andre vil have tre sætninger. En interessent vil måske kun have en talebesked. Alle har forskellige behov, og du skal håndtere dem alle.

Du kan lave én rapport, men bruge AI til at formidle den på forskellige måder, der passer til interessenternes behov.

Galen Low: Jeg kan godt lide ordet formidle i betydningen distribution og tilpasset, personlig kommunikation. Det er en fantastisk anvendelse. Vi begyndte med at tale om, at interessenter nogle gange er en broget gruppe. Nogle forsøger at få ram på hinanden, andre føles som småbørn på bagsædet, der skændes, og det er umuligt at styre dem.

Vi taler også om, at forskellige mennesker ønsker at modtage information på forskellige måder. Deres ego er forskelligt. Deres risikoaversion og deres modvilje mod hårde sandheder er forskellig. Du kan faktisk opbygge en model for dig selv, så du tilpasser kommunikationen ud fra det, du ved om mennesker, vel vidende at ikke alle har et højt niveau af følelsesmæssig intelligens.

Det er stadig et spektrum, og ikke alle får denne træning. Som du nævnte, er det nogle gange direktionen og lederne, der ikke får træningen, og derfor kan de videreføre nogle af de kulturelle problemer, der forhindrer virksomheden eller projekterne i at fungere.

Jeg kan også godt lide, at det kommer fra dig. Du kan samle kilder. Det behøver ikke begynde med, at du taler med AI for at lære følelsesmæssig intelligens og forstå dig selv bedre. Det kan begynde med et mindmap over dig selv og med at træne en model til at forstå dig bedre, så du kan se dig selv gennem den linse.

På den måde kan du formidle projektinformation og kommunikation på en måde, der skaber effekt, og samtidig bruge det til selvrefleksion. Du kan se på det og sige: Ja, jeg kan se, at det vil lande bedre end det, jeg sandsynligvis ville have sagt i min mest rå form.

Nadja El Fertasi: Og her kommer følelsesmæssig intelligens ind.

Risikoen ved AI er: Jeg behøver ikke tænke. Hvis man ser på Carl Jung, som er en af mine yndlingspsykologer, er hans tanke, at tænkning er hårdt, og derfor dømmer vi. Når jeg bliver kreativ, før jeg får en gennembrudsidé, bliver jeg meget utilpas. Jeg sidder fast i mit hoved og overtænker. Det er ikke altid en sjov proces.

Jeg ved, at jeg er på vej et sted hen, fordi ubehag opstår, når vi lærer og bruger vores automatiske reaktioner. Du talte om autopilot i begyndelsen. Det er, fordi det ikke kræver så meget energi. Mange ledere og projektledere er i alarmberedskab hele tiden og slukker brande. At tænke noget nyt og lære noget nyt kræver nærvær og energi.

Det medfører meget ubehag. Hvis du ikke har plads til det, kan du ikke bruge begge dele af hjernen. Hvis du læser Daniel Kahnemans bog om langsom og hurtig tænkning, forstår du, hvorfor følelsesmæssig intelligens er afgørende for at opkvalificere mennesker og deres kreativitet, så de ikke bliver maskiner eller tænker som maskiner.

Det bliver enormt vigtigt i kulturen i de kommende år. Allerede nu skal vi sikre, at mennesker har dømmekraft mod manipulation og kan tænke kreativt og udvikle nye, autentiske idéer. Da ChatGPT kom, var alle begejstrede og viste, hvordan man kunne bruge det til at skrive og gøre alt for en.

Nu siger mennesker: Vi vil have autenticitet. Vi vil have noget ægte. Vi vil ikke have alt som et kunstigt vævet tæppe. Folk begynder at genkende det. Jeg siger ikke, at man ikke skal bruge ChatGPT; det gør jeg også. Jeg skriver bare alting selv først og bruger derefter Google Gemini til at spørge: Hvordan vil dette lande?

Galen Low: Netop.

Nadja El Fertasi: Derefter beslutter jeg, om jeg er modig nok til at lade det lande, som jeg havde tænkt, eller om jeg skal justere det lidt, så jeg ikke rusker op i for mange fjer på én gang.

Galen Low: Jeg kan godt lide den lydlige måde at sige nuance på.

Nadja El Fertasi: Præcis.

Galen Low: Måske kan vi slutte, hvor vi begyndte. I starten spurgte jeg dig, om EQ overhovedet betyder noget i AI-alderen og i den nærmeste fremtid. Efter vores samtale tror jeg, at jeg ved, hvor du står, men jeg spekulerer på, om du kan male et optimistisk billede af, hvordan følelsesmæssig intelligens ser ud i fremtiden, efterhånden som AI vokser og udvikler sig.

Du nævnte, at vi allerede genkender og siger højt, hvor vi ønsker AI, og hvor vi ikke ønsker AI. Hvordan tror du, det spiller sammen med følelsesmæssig intelligens, når dine børn bliver ældre, og teknologien ikke blot skaber flere risici, som vi er sårbare over for, men måske også hjælper os med at opbygge bevidst modstandskraft?

Nadja El Fertasi: Jeg tror, vi først skal være bevidste om, hvordan AI påvirker vores menneskelighed. Det er et spørgsmål, som især AI-startups ikke bryder sig om at gå ind i, fordi implementeringen af AI nu handler om øjeblikkelig tilfredsstillelse og hurtig markedsintroduktion. Man ser bort fra etikken.

Der findes allerede startups, der bruger menneskelignende avatarer til menneskelig interaktion. For mig er det et stort rødt flag. Er vi ved at erstatte rigtige mennesker?

Vi er nødt til at forstå, hvordan AI får os til at opleve en identitetskrise. Vi er nødt til at have den identitetskrise for derefter at kunne sige: Hvordan genopfinder vi os selv som menneskehed i AI-alderen, hvor vi omfavner de muligheder og teknologiske fremskridt, AI bringer, uden at lade det skade os?

Hvad er den vision for dig som administrerende direktør, som projektleder, som forælder, som fællesskabsleder eller som regering? Hvad er visionen, og hvordan hænger den sammen med følelsesmæssig intelligens? Din EQ er dit implementeringsværktøj. Det er dit værktøj til at hjælpe mennesker med at nå visionen på en menneskelig måde.

Hvis du ønsker, at mennesker skal være mere kreative, empatiske og tillidsopbyggende i en verden med AI og store dataanalyser, skal du investere mere i følelsesmæssig intelligens. Den vigtigste færdighed, der vil adskille mennesker i AI-alderen, er evnen til at selvregulere, hvis nogen projicerer deres følelser.

Hvordan selvregulerer du, så du ikke reagerer, når du føler dig meget utilpas, fordi du lærer noget nyt, eller fordi usikkerhed er normen? Hvordan regulerer du dig selv, så du ikke handler ud fra frygt, stress eller overlevelse? Det er det, du skal lære mennesker. Derfor er følelsesmæssig intelligens broen.

Broen fra, hvor du er nu, til at opnå visionen. Hvis du leder uden en vision, bygger du på sand. Når sandstormen kommer, vil din virksomhed, familie eller relation synke.

Den risiko, jeg ser nu, er, at mange bygger på sand. Vi ser budskaber som: Byg din hjemmeside på fem minutter. Men hvordan er dine data sikret? Hvilken backend bruger du? Hvordan håndterer mennesker sikkerhedspolitikken? Hvordan sikrer du, at dit GitHub eller den backend, du bruger, fungerer sikkert? Det er ikke ting, der tager fem minutter.

Hvis du får mennesker til at betale for en applikation, du udviklede på en weekend, og deres data derefter bliver stjålet, eller applikationen bryder sammen, kan du være ude af markedet i årevis, fordi dit omdømme er væk. Derfor tog jeg en risiko og brugte den tid, der skulle til, på at udvikle mine løsninger ordentligt og sikre, at strukturen var gennemtænkt, og at jeg brugte data på en måde, der begrænsede risikoen.

Sådan ser jeg på det. Vi kan ikke bevæge os fremad uden en vision for, hvordan menneskeheden ser ud i den digitale tidsalder. Vi kan frygte alt det, vi vil. Jeg er hverken for eller imod AI, men vi ved, hvad vi ikke ønsker. Hvordan ser menneskeheden så ud? Hvordan ser en projektleder, der bruger AI-arbejdsgange til at erstatte forretningsprocesser, ud?

Er vedkommende AI-kyndig, følelsesmæssigt intelligent, troværdig og empatisk – en påvirker? Hvordan ser det ud? Det er noget, enhver projektleder selv skal forstå. Det kommer fra en identitetskrise: Det her vil ændre sig, men hvem er jeg om tre år? Når du ved det, har du noget at arbejde hen imod.

Galen Low: AI er den identitetskrise, vi har brug for, så vi kan undersøge os selv og se på os selv igen.

Nadja El Fertasi: Præcis.

Galen Low: Det er måske et godt sted at slutte. Nadja, tak fordi du brugte tiden sammen med mig i dag. Det har været rigtig sjovt og meget lærerigt. Jeg elsker altid vores samtaler. Nu hvor jeg har dig her, hvor kan folk lære mere om dig?

Nadja El Fertasi: Forbind dig med mig på LinkedIn. Du kan bare søge efter Nadja El Fertasi. Jeg deler meget indhold. Du kan også besøge økosystemet på thrivewitheq.com. Det er meget enkelt. Uanset om du er leder og søger følelsesmæssig intelligens, en familie, der vil beskytte sin familie, eller en person, der ønsker at hele gennem følelsesmæssig intelligens, finder du det hele der.

Galen Low: Jeg inkluderer alle disse links i shownoterne, så folk nemt kan klikke sig videre. Og Nadja, tak igen.

Nadja El Fertasi: Det var så lidt. Tak for muligheden for at være med i The Digital Project Management Podcast. Det har været fantastisk.

Galen Low: Okay, folkens, det var dagens episode af The Digital Project Manager Podcast. Hvis du nød samtalen, så husk at abonnere dér, hvor du lytter. Og hvis du vil have endnu mere praktisk indsigt, casestudier og spillebøger, så besøg thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang – tak fordi du lyttede.