Hvad det virkelig kræver at bygge AI til offentlige myndigheder

Galen Low: Hvis din virksomhed forsøger at lande projekter hos offentlige myndigheder, fordi den tror, at offentlige teams består af hjælpeløse bureaukrater, der bare venter på at blive narret til at bruge deres budgetter, så lad være med overhovedet at prøve. I moderne regeringer er et nyt paradigme opstået, hvor nogle af de mest talentfulde og skarpsindige innovatører har bevæget sig fra den private sektor for at drive visionære, missionsdrevne initiativer, der forbedrer livet for deres medborgere.

I dette nye paradigme er ansvarlighed og gennemsigtighed altafgørende, revisionsmulighed og sporbarhed er obligatorisk, og tolerancen for kammerateri er nul. For at udforske, hvordan man bliver en succesfuld offentlig samarbejdspartner i AI-æraen, har jeg inviteret en specialist i agil leverance, som begyndte i den offentlige sektor, skiftede til stor rådgivning og derefter vendte tilbage til den offentlige sektor for at implementere intelligente forsyningskæder, der redder liv.

Sammen vil vi aflive myter om offentlige teams og konsulenter, diskutere betydningen af AI og AI-drevne professionelle tjenester for offentlige indkøbsprocesser og gennemgå de adfærdsmønstre og tankesæt, som projektteams skal udvise for at være gode offentlige samarbejdspartnere. Jeg håber, du vil nyde episoden.

Velkommen til Digital Project Manager Podcast – programmet, der hjælper leveranceledere med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede deres teams med selvtillid i AI-æraen. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra den virkelige verden, nye tendenser, gennemprøvede rammeværk og den lejlighedsvise krigshistorie fra projektfrontlinjen.

Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare forsøger at holde kaos under kontrol, er du kommet til det rette sted. Og hvis du har kunnet lide det, du har hørt fra os på det seneste, så overvej at følge os, uanset hvor du lytter eller ser med, og måske endda give os en anmeldelse. Lad os komme i gang.

I dag har jeg William Moroz med mig, en leder inden for digital leverance med mere end 25 års erfaring i at lede komplekse, missionskritiske teknologiinitiativer på tværs af den offentlige sektor, telekommunikation og finansielle tjenester. Faste lyttere husker måske William fra vores samtale om den intelligente forsyningskæde, som hans team hjalp med at bygge for at understøtte Canadas udrulning af covid-19-vacciner.

Initiativet samlede offentlige teams, teknologipartnere, logistikleverandører og aktører inden for folkesundhed for at flytte livreddende forsyninger rundt i landet med større synlighed, integritet og kontrol. I dag hjælper William med at anvende denne missionsdrevne, AI-baserede leverancemodel på andre dele af den canadiske føderale regering gennem samarbejde med andre internationale regeringer og med hjælp fra nogle af verdens førende rådgivningsvirksomheder.

William, velkommen tilbage til programmet.

William Moroz: Dejligt at være her, Galen.

Galen Low: Jeg er så glad for, at du er tilbage, for jeg elsker altid at have dig med i programmet, primært fordi vi får mulighed for at dykke ned i alle mulige forskellige områder. Vi kan dykke ned i teknologi, vi kan dykke ned i forretning, vi kan dykke ned i projektledelse. Vi kommer begge fra rådgivningsverdenen, og vi kan altid dykke ned i indkøb og salg.

Jeg tror, vi kan have en virkelig alsidig samtale i én slagkraftig snak, og jeg tror faktisk, at vi kan bevæge os derhen, hvor vinden blæser. Men jeg lavede dette lille veikort til os, som vi kan forsøge at holde os til – eller måske ikke holde os til – afhængigt af, hvor vi gerne vil hen. Først ville jeg gerne undersøge den proces, som et stort offentligt projekt gennemgår fra idé til prioritet, især nu hvor AI indgår i de løsninger, der bliver foreslået.

Derefter vil jeg gerne tale om, hvordan organisationer i den private sektor kan blive betroede strategiske partnere for offentlige kunder, hvilken adfærd og hvilke misforståelser de skal lægge fra sig, og hvilke etiske og styringsmæssige overvejelser de skal styrke. Til sidst vil jeg virkelig gerne tale om, hvordan fremtiden kan se ud for samarbejdet mellem den offentlige og private sektor, og om vi nogensinde finder den rette balance mellem hastighed og forsigtig overvejelse.

Hvordan lyder det?

William Moroz: Det lyder godt. Det hele giver mening, for det er præcis det, der sker. Det er et mangefacetteret paradigmeskifte. Hver dag er en ny dag. Så når du taler om at skifte retning og være agil, så booker jeg ikke længere møder i min kalender, for det er sådan, at den enten ... Den vil altid være blå, ikke?

Det er sådan ... så man må tage tingene, som de kommer.

Galen Low: Tingene ændrer sig for hurtigt til Outlook.

William Moroz: Alt for hurtigt. Jeg vil begynde med at sige, at der er mange AI-hallucinationer. Hvordan ved vi, at AI faktisk giver os de rigtige oplysninger? Kan det revideres? Når jeg siger, at noget kan revideres, mener jeg, at det kan revideres på en måde, der bringer os hen til det, vi ønsker – ikke kun så vi undgår opfattelsen af, at vi er dovne.

Det burde du allerede vide. Men det handler faktisk om at give os dette ekstra lag og denne ekstra sikkerhed, så vi kan træffe de rigtige beslutninger baseret på de data, vi ser på, og som skal føre os frem til det punkt. Så jeg vil begynde med at sige, at det, vi gør i Canadas regering, er ... Jeg er der som seniorrådgiver.

Vi har mange, virkelig intelligente mennesker. Den paradigmeopfattelse eller stereotype opfattelse af den offentligt ansatte er fuldstændig forkert. Det er slet ikke sådan. Vi har mange, virkelig intelligente mennesker. De er meget veluddannede. De ... Det handler om at se på ... De er ude på jorden, som man siger, og de ser på, at vi har nogle meget virkelige problemer her, som kræver opmærksomhed og skal håndteres på den rigtige måde.

Så vi samler forretning og teknologi og ser på: Hvad er problemerne? Hvad er værdien? Hvad er værdien for borgerne her? Og selvfølgelig handler det om service. Det handler om at få arbejdet gjort. Der er ikke noget investeringsafkast ud fra et økonomisk perspektiv.

Igen generaliserer jeg disse begreber, men det handler om investeringsafkast i form af serviceniveau og offentlig service til alle canadiere.

Det, der tidligere var: Lad os sende en udbudsanmodning ud, samle nogle krav, samarbejde med vores indkøbskolleger og få noget ud, hvorefter en virksomhed leverer en løsning som en slags nøglefærdig løsning, skifter nu faktisk til: Vi har brug for flere hænder, vi har brug for flere ben, vi har brug for flere folk på jorden, og så vil vi være projektledelseselementet, der guider det.

For vi ved, hvad der skal gøres, og hvordan det skal gøres. Igen: Mange intelligente mennesker og stor passion for at få arbejdet gjort, men vi har brug for flere hænder og flere fødder. Og på en defineret måde kan vi bare ikke ansætte fuldtidsressourcer til det, jeg ville betragte som kortere eller mellemlange programmer. Når programmet er på plads, har den offentlige sektor og de offentligt ansatte en forpligtelse til at sikre, at hver eneste brugte dollar er en skatteyder-dollar, der bruges på den rigtige måde og af de rigtige grunde.

Det har bestemt bidraget til paradigmeskiftet, hvor vi i højere grad udnytter intelligensen hos de ressourcer, vi har på plads, så de kan guide og styre en rådgivningsvirksomhed eller en tjenesteudbyder gennem en indkøbsproces, der gør det muligt for os at få arbejdet gjort gennem vores styring. Vi ved, at vi guider det mod succes med kontrol over tidsplaner, prioriteringer, tilgangsmetode og optjent værdi.

Alle de rigtige elementer til at nedbringe arbejdet og selvfølgelig den agile måde at udvikle og lancere på – og også kommunikationen. I sidste ende handler det om at få arbejdet gjort med de rigtige mennesker og de rigtige, vil jeg sige, samarbejdspartnere. Jeg kan ikke bruge ordet partnere, for vi ...

Canadas regering indgår ikke partnerskaber med nogen. Vi har mange samarbejdspartnere, som vi udvælger gennem en fair tilbudsproces af alle de rigtige grunde. Og det handler ikke kun om prisen. Det handler om, hvem der kan få arbejdet gjort, hvor godt de kan gøre det, og hvilken kvalitet af ekspertise de bringer med sig for at hjælpe os med at gøre en forskel for alle canadiere.

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg synes, det er en virkelig god opsummering. Jeg spekulerer på, om vi kunne zoome lidt ud. Jeg ville gerne stille dig et lidt skarpt spørgsmål, måske et kontroversielt spørgsmål. Vi taler om stereotyper. Regeringer har ry for at være langsomme, bureaukratiske, forældede og uinformerede.

Samtidig har store rådgivningsvirksomheder ry for at være dyre, for at binde deres kunder og for at være bedre til at præsentere i PowerPoint end til faktisk at skabe en effekt. Du har selv arbejdet i begge sammenhænge, og du har også set disse to sider arbejde sammen.

Så mit spørgsmål er: Er samarbejdet mellem regeringer og store rådgivningsvirksomheder bare et cirkulært kultursammenstød, der er designet til at spilde skatteydernes penge? Eller er det blot stereotyper, der skjuler nogle af de succeser, som disse samarbejder har ført til?

William Moroz: Jeg er nødt til at trække vejret dybt på den, Galen.

Før talte jeg om paradigmeskiftet. Lige nu har den gammeldags måde, den gamle skole, den slags svinefedspraksis, ført til mange eksempler, som er kommet frem offentligt, hvor det ikke længere accepteres. Jeg vil ikke nævne navne, men det er offentligt. Alle kan søge efter eksempler, hvor hundredvis af millioner af dollars er blevet tildelt bestemte virksomheder, og hvor folk stiller spørgsmål om hvorfor, og hvilken værdi der kom ud af disse relationer.

Efterhånden som det bliver mere og mere offentligt afdækket, fordi spørgsmålene nu bliver stillet mere målrettet for at forstå drivkraften bag værdien, bringer det paradigmeskiftet frem i lyset. Det gør os klogere i vores beslutninger. Det presser os til at være mere intelligente i vores programmer og kommende projekter og mere innovative i den måde, vi etablerer indkøbsrelationer med leverandører på – især rådgivningsleverandører, hvor der er tale om et engagement inden for professionelle tjenester.

Jeg vil adskille det håndgribelige fra det uhåndgribelige. Du køber en genstand, og den er håndgribelig. Du kan se den, specificere den og købe den. For nylig kunne det for eksempel være en ubåd.

Galen Low: Ja, meget håndgribeligt.

William Moroz: Eller for nylig kunne det være kampfly. Det håndgribelige element er til stede. Fra et produktstyringsperspektiv ser jeg på ti krav, og det håndgribelige produkt opfylder disse ti krav.

Når det er uhåndgribeligt, og du faktisk køber professionelle tjenester, køber du ... ja, du køber forgrunds-IP. Du køber kreativitet. Den kreativitet har en meget bred definition. Kreativitet kan betyde én ting for mig og noget andet for en anden. Derfor handler det om at bringe en idé eller innovation frem gennem min egen eller mit teams kreativitet, fordi det er den løsning, vi har valideret som den rigtige retning. Derefter skal den understøttes med arme og ben, så den kan gøres bredt tilgængelig.

Igen af alle de rigtige grunde og i alle de rigtige retninger. Og det er her, paradigmeskiftet er sket. Tidligere samlede man bare en udbudsanmodning og sagde: "Okay, nøglefærdig løsning, giv mig løsningen, lever den, gør det." Nu er det mere: "Vent lige. Vi kommer ikke bare til at ..."

Igen generaliserer jeg, men paradigmeskiftet bevæger sig i retning af, at dette er langt mere kontrollerbart, langt mere vedligeholdeligt og mindre risikofyldt, så vi kan begrænse risikoen og faktisk levere den løsning, der svarer på den udfordring eller det problem, vi står over for.

Problemformuleringen handler om ansvarlighed og om igen at ville gøre en forskel. Men ansvaret ligger ikke nødvendigvis hos den virksomhed, der har fået kontrakten. Ansvarligheden ligger nu hos den person, der har tilladt, at kontrakten blev indgået. Og det vender igen tilbage til den offentlige sektor, hvor jeg er offentligt ansat i Canadas regering.

Galen Low: Præcis. Jeg kan godt lide udtrykket paradigmeskifte. Jeg kan også godt lide udtrykket forgrunds-IP, og du fremhæver en virkelig god pointe. Der er nogle uhåndgribelige elementer lige nu, især i AI-projekter, såsom viden om, hvordan man bygger AI-infrastruktur, AI-drevne systemer og udvikler løsninger.

Der er meget, der handler om kreativitet, innovation, viden og færdigheder, og nogle gange skaber det et håndgribeligt resultat, og andre gange gør det ikke. Men det, jeg virkelig godt kan lide, er idéen om dette paradigmeskifte, hvor det bliver anerkendt. For alle de skatteydere, der lytter, kan det være en trøst at forstå, at den canadiske regering og formentlig også andre regeringer virkelig er nødt til at styrke ansvarligheden og sporbarheden af værdi i de samarbejder, de indgår med den private sektor, så man kan trække en linje mellem investerede skatteydermidler og realiseret værdi – ikke bare brugte timer, leverede PowerPoint-præsentationer eller lignende.

Det er selvfølgelig ikke så enkelt som at spørge: "Fik vi ubådene eller ej?" Men der er også intern kontrol i regeringen for at sikre, at pengene bliver brugt fornuftigt, så den tilsigtede værdi realiseres, og for at beskytte mod det, der kan opfattes som kammerateri eller favorisering i leverandørøkosystemet.

Jeg tror, mange vil føle sig beroliget over at høre det, især når vi bevæger os ind i en verden med AI-drevne løsninger. For hvordan ved man overhovedet nok til at købe de tjenester, man har brug for, for at udvikle en løsning, når man måske ikke engang ved, hvad løsningen er endnu? Der er meget tillid og meget uhåndgribeligt på spil.

Men jeg er enig med dig. Der sker en transformation i forhold til, hvordan disse engagementer bliver vurderet. Det er ikke længere bare en sort boks, hvor skatteydernes penge kommer ind i den ene ende, og måske intet synligt kommer ud i den anden.

William Moroz: Igen: Folk går ind i den offentlige sektor af alle de rigtige grunde. De vil gøre en forskel og tjene alle canadiere, samtidig med at de sikrer, så langt det selvfølgelig er muligt, at de rigtige beslutninger træffes af de rigtige grunde, og at prioriteringer foretages af de rigtige grunde.

Udefra vil der selvfølgelig altid være holdninger, kritik og forskellige dagsordener, som måske eller måske ikke påvirker det. Men internt har vi bestemt en hel række kontrolforanstaltninger. Det er ikke bureaukrati. Det handler om at sikre, at de rigtige ting sker af de rigtige grunde, og at det er hævet over enhver bebrejdelse.

Hvis det kommer til, at et tilbud tildeles en virksomhed eller en rådgivningsvirksomhed, skal det være af de rigtige grunde og igen være hævet over enhver bebrejdelse.

De dage, hvor man kunne sige: "Jeg har venner, som jeg kender, og vi er tætte, og vi voksede op sammen," og bruge det i en sammenhæng med professionelle tjenester, er naturligvis reguleret af forskellige lag, som kan tillade det op til en bestemt kontraktværdi – det, man kalder en direkte tildeling.

Men jeg vil også sige, at en direkte tildeling stadig indebærer, at man har undersøgt tre eller fire forskellige muligheder. Det er ikke en direkte relation til nogen, man er tæt på, eller som man voksede op med. Og de historier kommer igen frem i lyset. De er meget offentlige, og det får folk eller bestemte personer til at skulle forklare hvorfor. Det er bestemt ikke den situation, man ønsker at befinde sig i. Jeg vil sige, at branchen og kulturen ikke længere tillader det.

Galen Low: Ja, tolerancen er meget lavere.

Jeg vil gerne ind på noget af det med indkøb, men jeg vil også vende perspektivet, fordi jeg tidligere kom til at sige, at mit oprindelige spørgsmål handlede om, at regeringen har den stereotype opfattelse af at være lidt støvet og bagud.

Jeg sagde tidligere, at det er svært overhovedet at vide, hvad man forsøger at købe. Men du berørte noget tidligere, som jeg gerne vil vende tilbage til: De mennesker, der går ind i regeringen for at gøre en forskel, er ikke den stereotype type, der er bagud, flytter papir rundt og venter på, at pensionen modnes, så de kan gå på pension.

De historier, du fortæller mig, og vores forberedelse til dette program viser faktisk, at den canadiske føderale regering er fuld af virkelig dygtige talenter og passionerede, innovative mennesker, som på mange måder flytter tingene fremad – ikke kun med hensyn til kontrol og ansvarlighed på indkøbssiden, men også inden for teknologi og innovation.

Du sagde tidligere, at visionen er til stede i forhold til, hvad en regering skal gøre med sine initiativer. Den hjælp, der er brug for, handler ikke om at skabe visionen, men om faktisk at føre den ud i livet, hvor regeringsteamet på mange måder fungerer som projekt- eller programleder og fører tilsyn med et team af ekstra kapacitet i form af andre talentfulde mennesker, der kan realisere visionen.

William Moroz: Vi driver i høj grad visionen, og vi ser på innovative måder at sikre eksekvering på af de rigtige grunde og til gavn for Canada. Det er det hele. Vi driver visionen, men vi er også ansvarlige for, at visionen lykkes og bliver leveret.

For mig er det, baseret på min erfaring gennem de seneste år, paradigmeskiftet. Som du sagde, handler det om tolerance. Tolerancen er meget mindre, og man vil sikre, at de rigtige virksomheder bliver valgt af de rigtige grunde gennem en proces, der understøtter succes for det forventede resultat.

Galen Low: Jeg spekulerer på, om vi kunne dykke ned i den proces. Måske først indkøbsprocessen, og derefter vil jeg tale om, hvad der kendetegner en god offentlig samarbejdspartner i dag. Jeg tror, du har ret i, at der er et paradigmeskifte, og organisationer, der forsøger at arbejde med regeringen, men har nogle af disse misforståelser og stereotyper i hovedet, formentlig ikke vil få succes.

Sidste gang du var med i programmet, var du ved at afslutte et regeringsprogram, der skabte en intelligent forsyningskæde, som blev etableret på få måneder og reddede liv ved at koordinere leveringen af vacciner under covid-19-pandemien.

I dag etablerer du nye projekter med den canadiske regering, som er lige så transformerende, men med en anden form for pres end arbejdet inden for rammerne af loven om nødberedskab. Hvordan ser processen ud i dag for at få et megaprojekt ud af nogens hoved, ind på den føderale regerings liste over højeste prioriteter og i udbud hos potentielle samarbejdspartnere fra den private sektor?

Og er processen anderledes nu, hvor AI er involveret?

William Moroz: Jeg arbejder ikke for det, der kaldes PSPC. Jeg er ikke indkøbsansvarlig, og jeg er bestemt ikke kvalificeret til at tale med dig om offentlige indkøbsprocesser eller den slags. Men det, jeg kan sige, er, at det handler om samarbejde.

Det handler om at involvere andre. I mange af de ting, vi gør, involverer vi branchen. Det sker gennem en anmodning om oplysninger. Jeg har denne vision og overvejer at gøre XYZ, og så rækker jeg ud til branchen for at validere, om vi ser på det på den rigtige måde. Det er som at bygge en faktor ind helt fra begyndelsen ved at indhente holdninger.

Alle har en holdning. Det forstår jeg. Alle ønsker at få succes med det, de mener, deres dimension bør være, og det skal man også respektere. Men dette samarbejde fra begyndelsen validerer også retningen – om det er den rigtige retning, eller om der skal foretages justeringer. I nogle tilfælde er det selvfølgelig yderpunktet, hvor retningen er helt forkert, og man er nødt til at skifte kurs.

At få disse oplysninger på forhånd hjælper i høj grad med enten valideringen, justeringen eller kursændringen, så projektet kan føres videre.

Galen Low: Jeg kan godt lide, at du brugte ordet samarbejde, og jeg tror, det er en misforståelse. Som en, der kom fra salg og arbejdede meget med den offentlige sektor, synes jeg, at processen med anmodninger om oplysninger på nogle måder begyndte som et mysterium for os.

Hvorfor skulle vi investere tid i at indsende oplysninger til en proces, hvor der ikke bliver tildelt noget tilbud, og hvordan skulle det gavne os som virksomhed? Men som du siger, handler det om samarbejdsdelen. Det er den del, hvor visionen deles med branchen, så branchen kan kommentere, give sin mening og dele sin vision for, hvordan problemet kan løses.

Samarbejdet kan føre til: "Ja, det er fint, men det passer ikke rigtigt til kravet. Vi holder kursen," eller: "Denne information er virkelig nyttig. Vi bør forme det omkring denne idé, før vi sender det i udbud." For dem, der ligesom jeg har traumer efter at have besvaret udbudsanmodninger, der føltes som om de var kastet sammen i sidste øjeblik med en ønskeliste af drømme og et meget lille budget, er der faktisk langt mere bag processen.

Især fra regeringens side, hvor man skaber udbudsanmodningen efter at have samarbejdet med branchen, formet en vision, prioriteret programmet over andre initiativer og nået frem til det punkt, hvor det bliver en anmodning om forslag. På det tidspunkt er der faktisk allerede udført utrolig meget arbejde.

Hvis man træder ind fra sidelinjen lige dér og tænker: "Hold da op, denne udbudsanmodning er noget rod," og: "Det giver ingen mening. Hvad tænker de på? De har bare fundet på det," er det sandsynligvis ikke tilfældet. Der er foregået meget grundigt arbejde, og der har allerede været en masse samarbejde og samtaler internt i regeringen.

Der har også været mange samtaler med branchen for at skabe en informeret beskrivelse af, hvad dette engagement faktisk er. Du nævnte, at du ikke er indkøbsansvarlig, men selv fra et programleder- eller projektlederperspektiv: Er der nogle andre overvejelser, du gør dig nu, hvor AI er involveret?

Er det for eksempel: "Åh nej, er det forslag, der kom ind, bare genereret med ChatGPT på baggrund af vores udbudsanmodning?" Eller virksomheder, der har dyb erfaring med AI eller et bestemt ry inden for AI? Hvilke ting er blevet lidt mere nuancerede, nu hvor AI er en del af billedet?

William Moroz: AI kan bestemt generere et svar på en udbudsanmodning.

Det findes derude. Igen vender jeg tilbage til, at der er AI-hallucinationer. Hvordan ved man, at det svar, man får, er det rigtige? Der findes autonom AI, og man skal sikre, at denne AI er menneskestyret og måske valideret gennem forskellige AI-platforme.

Vi har bestemt adgang til mange meget stærke AI-platforme. Jeg kan ikke nævne dem offentligt, men de findes. Det er et forstærkende element i vores intelligens og vores research. Misforstå ikke det, og tro ikke, at det bare handler om ChatGPT. Jeg vil ikke have, at nogen er naive her.

Alt dette bliver valideret i vores tilgange, for det handler om revisionsmulighed, samarbejde og om at arbejde sammen for at sikre, at de rigtige beslutninger træffes af de rigtige grunde fra regeringens perspektiv og for alle canadiere.

Galen Low: Jeg kan godt lide den måde, du indrammer det på, og måske er det en god overgang til at tale om, hvordan dette samarbejde ser ud.

Jeg har indtil nu indrammet samtalen omkring AI. Meget af det arbejde, du tidligere har udført, har imidlertid – uanset om det var AI-relateret eller ej – handlet om teknologi og innovation til gavn for samfundet. Med det mener jeg gode formål, der forbedrer borgernes livskvalitet.

William Moroz: Livskvalitet, automatisering, balance mellem arbejdsliv og fritid, arbejdsgange.

Galen Low: At redde liv. Ja, at redde liv. Du har udført meget af den slags arbejde. Og jeg synes, den røde tråd, der er kommet frem, er, at du, dit team og andre, der går ind i regeringen, gerne vil gøre noget godt og gerne vil have, at disse samarbejder skaber en effekt, som de kan være stolte af.

Du er en person, der har levet på begge sider af hegnet. Du begyndte i regeringen, gik til rådgivning og er nu tilbage i regeringen. Derfor tror jeg, at du har en rigtig god idé om – og måske ved bedre end de fleste – hvordan en god offentlig samarbejdspartner ser ud både under indkøbsprocessen og under leveringen.

Måske kan vi også tilføje AI-faktoren til ligningen. Hvordan ser et sundt partnerskab eller et sundt samarbejde med branchen og den private sektor ud, især nu hvor AI er involveret? Vi bruger AI-drevne platforme og værktøjer. Vi har AI-agenter med i billedet. Mange af disse rådgivningsvirksomheder og virksomheder i den private sektor vil gerne gå hurtigt. De vil gerne have hastigheden på deres side, så de kan innovere og ødelægge ting. Samtidig er der så meget kontrol med os, at vi ikke bare bør gå ud og ødelægge ting.

Hvad kendetegner en god offentlig samarbejdspartner?

William Moroz: Åbenhed, ærlighed og gennemsigtighed. Igen bruger jeg disse ord meget generelt, men det handler om, at vi har en problemformulering og leder efter en løsning på problemet. Vi er gennemsigtige omkring problemformuleringen, og derefter søger vi samarbejde for at arbejde sammen om at skabe et succesfuldt resultat og en bæredygtig løsning, der knytter sig tilbage til den værdi, dette skal skabe.

Der findes et udtryk, som bliver mere og mere udbredt. Det er en AI-betegnelse, der hedder AI-sjusk. Ja. Hvis vi går tilbage til data, har jeg skåret og opdelt data i mere end 25 år. Det plejede at blive kaldt datasjusk.

Nu kaldes det AI-sjusk. Det er fint. Hvad er det? Det er stadig sjusk. Hvad betyder det? Dårlige data giver dig dårlige data. Dine filtre og det, der udgør rene data, bliver igen og igen mere tvivlsomt.

Det handler ikke længere bare om forskellige celler med punkter, kommentarer og så videre. Nu handler det om kernen i datakompetence og om graden af kompetence, så man kan forstå de data, man har brug for, hvilke data man har, og hvordan man filtrerer dem gennem den algoritme eller formel, man bruger i sin forespørgsel for at forstå, hvordan den giver et grundlag for en beslutning.

Derefter handler det om graden af nøjagtighed i beslutningen, som også påvirker retningen for det, man forsøger at sætte i gang. Forestil dig nu – og her vil jeg være modig – at op mod 20 procent af AI-genererede forespørgsler sandsynligvis er forkerte. Du har en enorm database, lad os sige verdens datasø.

Tyve procent af det, du genererer, er forkert. Det, jeg også er nået frem til, er spørgsmålet: Hvor er de 20 procent præcis forkerte? På hvilket datalag? Jeg generaliserer. Jeg ved det ikke. Måske kan nogen give mig et svar. Jeg rækker ud til fællesskabet.

Galen Low: Jeg synes, det er virkelig interessant, hvad du siger, for før AI-sjusk var der datasjusk. Og hvad lærer AI af?

William Moroz: Det ved vi ikke. Er det 20 procent? Måske er det mere. En acceptabel industristandard, vil jeg sige, har jeg altid baseret på en regel om 3 procent. Regn med, at cirka 3 procent af det, din forespørgsel indeholder, sandsynligvis er unøjagtigt eller forkert. Jeg kan leve med en margin på 3 procent. Kan jeg leve med en margin på 20 procent? Nej.

Galen Low: Den slags tolerance for fejlmargin.

William Moroz: Især når jeg ikke ved, hvor de 20 procent befinder sig i en generaliseret AI-forespørgsel.

Galen Low: Hvis vi vender tilbage til samarbejdsniveauet, kan jeg virkelig godt lide det, du siger. Hvis jeg forstår dig rigtigt, er gennemsigtighed altafgørende. Regeringen skal være gennemsigtig over for branchen, og den forventer, at branchen er gennemsigtig over for den.

Med AI-kompleksiteten i blandingen, hvor man ved, at der kan være en fejlmargin, og hvor man ved, at der var datasjusk før AI-sjusk, er vi nødt til virkelig at forstå, hvad der foregår. Den anden ting, du sagde, var kompetence. Jeg forstår ikke kun denne kompetence som en forståelse af, hvad der foregår bag kulisserne eller inde i den sorte boks, der udgøres af en AI-model, en platform, en formel eller en algoritme.

Det handler også om, at denne kompetence sammen med gennemsigtighed giver forklarlighed, sporbarhed og revisionsmulighed. Jeg kender mange, der har arbejdet med offentlige myndigheder. Jeg har selv oplevet de øjeblikke, hvor teamet siger: "Åh nej, vores offentlige kunde stiller så mange spørgsmål, og jeg tror ikke, de stoler på os. De synes ikke, vi gør et godt stykke arbejde. De er virkelig irriterende. De beder os om at forklare alt muligt, og nogle gange kan vi godt, men det er besværligt. Andre gange kan vi ikke. Sådan fungerer vores værktøjer bare."

Men man kan vende det om og se det fra den anden side. Den grad af kontrol, der finder sted, og den ansvarlighed, de offentlige myndigheder har for at levere værdi i bytte for skatteydernes penge, som skal forbedre liv og skabe fordele for borgerne og måske hele verden, forklarer, hvorfor en offentlig kunde stiller disse krav til sine samarbejdspartnere.

De bliver også holdt ansvarlige. Ingen ønsker at havne i avisen på en dårlig måde eller på forsiderne, og derfor findes denne kontrol. Derfor opstår spørgsmålene. Derfor er der så meget grundighed involveret. Hvis du går ind i et samarbejde med en offentlig myndighed, bør du forvente det, og du bør også værdsætte det som en person, der sandsynligvis betaler skat og sandsynligvis ønsker, at verden bliver et bedre sted.

William Moroz: Igen handler det om erfaringer, man har gjort sig.

Når du nævner stereotypen fra dengang, er der mange erfaringer, som har bragt os frem til i dag og til anvendelsen af alle disse erfaringer for at gøre tingene på denne måde. Det, du ser nu, er en samling af data og erfaringer.

Disse erfaringer har i hvert fald bragt os til den måde, jeg leder teams på for at kunne levere de programmer, vi har brug for, med succes. Et andet element er autonom AI. Hvad betyder det? Det betyder, at man faktisk styrer AI, mens det menneskelige element i AI bliver styret på en måde, der i en utopisk verden vil gøre det muligt at få autonom AI.

Men så kommer spørgsmålet: Hvordan reviderer man det for at sikre, at det rammer målet? Jeg har faktisk et helhedsorienteret svar på det. Jeg tror, det handler om tidens gang. Vi mennesker vil lære mere og mere om, hvad den kunstige intelligens fører os hen imod. På den baggrund vil vi vide, hvilke veje vi skal gå ned ad, og hvilke veje vi ikke skal gå ned ad, fordi vi ved, at de måske er blindgyder.

Og Galen, som du ved, hader jeg absolut omarbejde eller arbejde, der skal smides væk. Det er ikke dér, jeg mener, at nogen skal bruge deres tid. Jeg vil ikke bruge min tid på omarbejde eller på noget, der ikke skaber værdi eller gevinst. Fra et AI-perspektiv er min opfattelse, at vi med tiden vil have flere bedste praksisser at lære af.

Og vi bør tage det med i betragtning og skabe læring oven på læring.

Galen Low: Netop.

William Moroz: Og den gentagne anvendelse af intelligens gennem stadig flere data. Jeg er altid sulten efter data. Jo flere data jeg kan indtage, desto større sikkerhed og styrke får de beslutninger, der drives af en million datapunkter. Det giver et højere tillidsniveau til den information, der kommer ud af det.

Og den retningsgivende information – og de valg, der træffes på det solide grundlag.

Galen Low: Jeg synes, det er en virkelig god pointe, at vi stadig lærer at arbejde sammen med hinanden i AI-sammenhæng, uanset om det er generativ AI, agentisk AI eller måske senere mere generel og autonom AI.

Jeg tror, fundamentet er det, du sagde: Vi er fælles om ansvaret. Vi har brug for sporbarhed og forklarlighed, vi skal stille disse spørgsmål, og vi skal have disse samtaler for at sikre, at vi træffer gode beslutninger. I sidste ende er det dér, ansvaret kommer til at ligge.

Du kommer faktisk ind på en god pointe, og måske er det et godt afsluttende spørgsmål. Du er en agil forkæmper i mine øjne. Som du sagde, ønsker du ikke omarbejde, blindgyder eller projektartefakter, der ikke er nødvendige. Du kan ikke lide unødvendigt arbejde.

Vi begyndte denne samtale med idéen om, at regeringen nogle gange virker langsom, mens branchen gerne vil bevæge sig hurtigt – især rådgivningsvirksomheder, der siger: "Fremad, fremad, fremad." De siger: "Vi kan gå så hurtigt nu, at du vil elske det." Fortæl mig om fremtiden for samarbejdet mellem regeringen og branchen, især nogle af rådgivningsvirksomhederne derude, og om vi kan finde den balance.

Tror du nogensinde, at vi finder balancen mellem den næsten hensynsløse hastighed og innovation og den forsigtighed, der kræves, når man er ansvarlig over for stort set alle mennesker, der bor i en nation? Hvor begynder vi, og hvordan når vi derhen?

William Moroz: Igen et meget godt spørgsmål.

Den balance er en fin balance, som kan defineres på tværs af forskellige elementer. Den gælder for hver problemformulering og hvert program. Jeg tror ikke, man kan generalisere en definition af balance. Det afhænger af, hvad man ønsker, at resultatet skal være.

De grundlæggende elementer er bestemt gennemsigtighed, samarbejde, respekt og værdi – eller bidrag til værdi. De er alle elementer i den formel, der definerer balancen. Det handler ikke om relationer. Det handler om at arbejde sammen og levere et positivt og bæredygtigt resultat, der kan bruges til fremtidige initiativer.

Derfor er betydningen af noget, der gælder på tværs af hele virksomheden, vigtig. Skalerbarhed. Det skal ikke kun gøres for mig, men for os alle. Sikkerhed og styrke er også afgørende. Der tales meget om at styrke forsyningskæder lige nu. Det skal være på virksomhedsniveau. Det skal kunne skaleres og genbruges. Det skal bestemt være sikkert.

Og det handler også om at fejre leveringen, når den er gennemført. Men ethvert program har en begyndelse, og på et tidspunkt har ethvert program en overgang. Programmer slutter ikke. Projekter slutter, men programmer overgår til større og bedre ting.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Jeg kan især godt lide dit svar, fordi der ikke findes nogen formel. Det handler om at forstå missionen og være gennemsigtige over for hinanden om risikoen, så man kan navigere mod succes – ideelt set en gensidig succes, der fører til større og bedre ting.

Det er den samarbejdsånd, hvor der er gennemsigtighed, hvor metoderne kan tilpasses, og hvor hastighed nogle gange er meget vigtig, mens det andre gange er bedre at bevæge sig meget langsomt – en tankegang om, at langsomt er jævnt, og jævnt er hurtigt.

Det vil være forskelligt afhængigt af programmet eller initiativet og målene. Jeg tror, at det er denne fleksibilitet og villighed til at kunne gøre begge dele, der gør en værdifuld offentlig samarbejdspartner.

William Moroz: Helt bestemt. Og det er det, der driver succes. Det driver også spørgsmålet: Hvis vi skulle gøre det hele igen, ville vi så gøre det?

Og svaret bør være ja.

Galen Low: Jeg kan godt lide den måde at se på det på. På den måde handler det om relationer – om at bevæge sig videre til større og bedre ting og føre programmet fremad ved at overføre det til den værdi, der blev skabt af det første initiativ, så man kan gøre det hele igen.

William Moroz: Igen med de grundlæggende elementer, jeg beskrev tidligere. Alle disse grundlæggende elementer bliver en del af fundamentet for relationen med det missionsdrevne mål om ikke kun at få dette gjort rigtigt, men at gøre det rigtigt for de bedst mulige resultater for alle canadiere.

Især når man tager de brugte skatteydermidler i betragtning.

Galen Low: Boom. Det elsker jeg. William, mange tak, fordi du brugte tid sammen med mig i dag. Det har været virkelig sjovt. For dem, der lytter og gerne vil vide mere, hvor kan de lære mere om dig?

William Moroz: Jeg vil nok dele min LinkedIn-profil. Det er formentlig den bedste måde at komme i kontakt med mig på.

Jeg er bestemt åben over for bestemte samarbejder, meninger og intelligente samtaler. Gør det meget gerne respektfuldt. Vi er professionelle her, og jeg vil gerne holde det professionelt. Men jeg opfordrer bestemt til intelligente samtaler og ser frem til dem.

Galen Low: Boom. Det elsker jeg.

Jeg inkluderer Williams LinkedIn-profil i shownoterne for dem, der gerne vil række ud. Lad være med at trolde ham, men intelligente samtaler er velkomne. William, det er altid en fornøjelse at have dig med i programmet. Mange tak, fordi du investerede tiden og delte dine indsigter. Det har været rigtig sjovt.

William Moroz: Mange tak.

Galen Low: Så er det alt for dagens episode af Digital Project Manager Podcast. Hvis du nød denne samtale, så husk at abonnere, uanset hvor du lytter. Og hvis du vil have endnu flere taktiske indsigter, casestudier og drejebøger, kan du oprette en gratis konto hos os på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang – tak, fordi du lyttede.