Yapay Zekâ Dünyasında Hesap Verebilirlik Kültürü Tartışılmazdır
Hesap Verebilirlik: Gerçek hesap verebilirlik, proje ekiplerinin yapay zekâ araçlarından ve geliştirmelerinden etkili biçimde yararlanabilmesi için gereklidir.
Sahiplenme Açıkları: Ekiplerde çoğu zaman gizli sahiplenme açıkları bulunur; ekipler görevleri yerine getirmeyi sonuç sorumluluğunu üstlenmekle karıştırır.
Tanımlar: Birçok kişi hesap verebilirliği yanlış anlar; konu yalnızca görevleri tamamlamak değil, sonuçların sorumluluğunu üstlenmektir.
Yapay Zekâ Entegrasyonu: Yapay zekâ, hesap verebilirlik kültürünü güçlendirmeye yardımcı olabilir, ancak bu kültürü kendi başına oluşturamaz.
Yapay zekânın yalnızca bozuk süreçleri daha da büyüteceğini söylüyorlar ve bence bu doğru.
Ama ben bir adım daha ileri giderek şunu söylemek istiyorum: Gerçek bir hesap verebilirlik kültürü olmadan, çoğu proje ekibi kendilerinden dönüşmeleri beklenen yapay zekâ destekli SWAT ekibine asla dönüşemeyecek.
İşin can sıkıcı yanı ise çoğu ekibin hesap verebilirlik kültürüne sahip olduğunu DÜŞÜNMESİ. Ancak projelerine baktığımda, sahiplenme konusunda devasa boşluklar görüyorum.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Genellikle şöyle bir şey oluyor: Kritik düşünme yerine görevlerin tamamlanması ödüllendiriliyor, devir teslimler profesyonel lig futbolundan çok “sıcak patates” oyununu andırıyor, kaos baştan sona normalleştiriliyor ve ardından bitiş çizgisini geçmek, yaşanan travmayı silen ani bir hafıza kaybına yol açıyor.
Eskiden bu sorun değildi, ancak bu boşlukları daha yüksek tempo ve daha yüksek baskıyla birleştirdiğinizde, bir anda direksiyonu ve freni olmayan bir F1 aracı kullanmaya başlıyorsunuz.
Öyleyse yapay zekâ çağında proje ekiplerinizin ve proje liderlerinizin tıkır tıkır işleyen bir makine gibi çalışması için gerçekten nelerin gerektiğini ele alalım.
Ekibinizi Stratejik Proje Liderlerine Dönüştürün
Uzmanlar tarafından verilen proje yönetimi eğitimimiz, ekiplerin çıktı sunmaktan sonuç sunmaya geçmesini sağlar.
Hesap Verebilirliğin Sisli Görünümü
Gerçek şu ki hesap verebilirlik ve sahiplenme boşlukları çoğu zaman sinsi ve görünmezdir. Hatta çoğu zaman, ekibin çalışma konusunda aldığı eğitimin kendisi tarafından maskelenir.
Bazen bu boşluk, birkaç ekip üyesinin DM'lerde veya kenar konuşmalarında kapalı kapılar ardında karmaşık sorunları çözmesiyle maskelenir.
Bazen de sessiz kurtarıcılar — kendilerine dikkat çekmeden bir projeyi yeniden rayına oturtmak için sessizce devreye giren kıdemli liderler — tarafından maskelenir.
Bazen de tüm süreç boyunca tam bir felaket yaşanmış olsa bile, projenin bitiş çizgisini geçmesinin yarattığı coşku bunu basitçe maskeler.
Bazen de dürüst olmayan raporlar, devamında hiçbir şey yapılmayan göstermelik proje değerlendirmeleri ve performans görüşmelerinde projenin gerçeği olduğundan daha olumlu anlatılması şeklinde ortaya çıkan, dürüst olmama ve “kendini kurtar” gösterişi kültürü tarafından maskelenir.
Ancak işin özünde şu gerçek yatıyor: Çoğu ekip, bir sonucu yönlendirecek içgüdü ve muhakemeye sahip olmak üzere değil, bir süreçteki adımları uygulamak üzere eğitiliyor. Bunun sonucunda, hesap verebilirlik ve sahiplenme konusunda ortak bir tanıma sahip bir ekibe rastlamak aslında oldukça nadir.
Çoğu ekip, bir sonucu yönlendirecek içgüdü ve muhakemeye sahip olmak üzere değil, bir süreçteki adımları uygulamak üzere eğitiliyor.
Hesap Verebilirliğin Doğru Tanımı (Ve 3 Yanlış Tanım)
Hesap verebilirlik, çoğu insanın anladığını düşündüğü, ancak çok az kişinin gerçekten aynı anlayışta olduğu bir kelimedir.
Bazıları için hesap verebilirlik, bir görevin tamamlanmasından sorumlu olmak ve bundan fazlası demektir.
Bazıları için hesap verebilirlik, işler ters gittiğinde suçlanacak kişi olmak demektir; bu nedenle suçu başkasına atmaya hazır olmak en iyi stratejidir.
Bazıları için hesap verebilirlik, tüm projenin omuzlarında olması ve biri görevini yerine getiremezse her şeyi kendiniz yapabilmeniz gerektiği anlamına gelir.
Tüm bu tanımlarda bir miktar doğruluk payı var, ancak hiçbiri hesap verebilirliğin özünü tam olarak yakalayamıyor. Bu nedenle, durumu daha net hâle getirmek amacıyla çoğu zaman “sahiplenme” kelimesini ekliyoruz. Ancak bu da çoğu zaman işe yaramıyor.
Bazıları için sahiplenme, bir şeyi tek başına yapmak zorunda olmak ve yardım isteyememek anlamına gelir.
Diğerleri için sahiplenme, bir konu üzerinde tam anlamıyla diktatöryel kontrol sahibi olmak ve konuyla ilgili diğer tüm geri bildirimleri ve katkıları görmezden gelme ayrıcalığına sahip olmak demektir.
Bazıları içinse sahiplenme, çatlaklardan düşen parçaların sorumluluğunu üstlenmek zorunda kalmak anlamına gelir.
Bir kez daha, bu tanımlar bilmecenin bir parçasını yakalıyor ancak yine de bütünü göremiyor.
Benim yaklaşımım şöyle: hesap verebilirlik, sonucu sahiplenmek anlamına gelir; sahiplenme ise büyük resmi anlamak ve bu sonucu gerçeğe dönüştürmek için harekete geçmeye istekli olmak demektir — kılavuzda yapılması gerekenin bu olduğu yazmasa bile.
Bir örneğe bakalım. Diyelim ki Pazarlama ekibiniz bir e-posta otomasyonu iş akışı kurmaktan sorumlu ve ücretli bir sponsor için potansiyel müşteriler oluşturmaktan nihai olarak siz hesap veriyorsunuz.
Ekibin ne yaptığını bildiğini varsayıp kusursuz bir şey sunmasını umabilirsiniz. Ancak bunun şansa kalmasına izin vermezsiniz. Baştan sona akışın çalıştığını doğrularsınız. İşler ters giderse yöneticilerinizin ve müşterinizin size soracağını bildiğiniz soruları sorarsınız. İçeriğin doğru olduğunu ve otomasyonun e-postaları doğru günde göndereceğini doğrularsınız. Gerekirse düzeltmeleri ve son dakika değişikliklerini yapmak için doğru kaynakları güvence altına alacak hazırlıkları yaparsınız.
Mümkün olduğunca çok olası açıyı öngörür ve mümkün olduğunca çok riski ortadan kaldırırsınız.
Çünkü e-posta iş akışında bir sorun varsa ekibinizi istediğiniz kadar suçlayabilirsiniz; ancak önemli ayrıntıların gözünüzden kaçmasına izin vererek arzu edilen sonucu sunmak için makul ölçüde yapabileceğiniz her şeyi yapmayı yine de başaramamış olursunuz.
Hatta proje KPI'larını tutturmuş olsanız bile, yol boyunca yaşanan aksaklıkların nedenleri konusunda yine hesap vermeniz beklenir.
Benim için hesap verebilirlik budur. Sürprizler olduğunda tepki vererek durup safları sıklaştırmak yerine, hızla ilerleyecek kadar titiz ve proaktif olan zihniyet ve davranış budur.
Öyleyse bu hesap verebilirlik tanımı etrafında nasıl bir ekip kültürü oluşturabiliriz?
Hesap verebilirlik, sonucu sahiplenmek anlamına gelir; sahiplenme ise büyük resmi anlamak ve bu sonucu gerçeğe dönüştürmek için harekete geçmeye istekli olmak demektir — kılavuzda yapılması gerekenin bu olduğu yazmasa bile.
Hesap Verebilirlik Kültürü Oluşturmanın 5 Yolu
Burada size hesap verebilirlik kültürü geliştirmek için bir koç tutmanızı, bir danışmanlık şirketiyle çalışmanızı veya büyük bir şirket inzivası planlamanızı söyleyebilirim. Bu sizin için doğru yanıt olabilir. Ancak temel malzemelerin çoğu ekibin erişebileceği yerde olduğunu düşünüyorum.
Liderlerin hesap verebilirlik kültürü oluşturmaya başlamak için uygulayabileceği 5 pratik yöntem şöyle.
Büyük Resmi Yansıtan Bir Vizyon Oluşturmak
Birçok liderin ekiplere brifing verirken ayrıntılara boğulduğunu görüyorum. Bir yandan liderlerin, planlarının hedeflerine nasıl ulaştığının ince ayrıntılarını bilmeleri çoğu zaman beklenir. Anlıyorum. Ancak diğer yandan bu, bir projenin daha geniş bağlamını gözden kaçırmanın harika bir yoludur.
Bu nedenle siperlerde başlayıp görevleri dağıtmak yerine, proje tamamlandıktan sonra geleceğin nasıl görüneceğini, projenin nasıl değer kattığını ve iş stratejisi açısından neden önemli olduğunu resmetmekle başlayın.
Basit olan daha iyidir. Proje nasıl bir geleceği mümkün kılıyor ve bunu kimin için yapıyor?
Açıklık da altın değerindedir. Mesajı, yolda ekibe katılan herkese birkaç cümleyle aktarabileceğiniz kadar netleştirin. Ardından insanların sizi ayrıntılara yönlendiren sorular sormasına izin verin.
Sonuç, gözlerini kapatıp yalnızca kendi adlarının yazılı olduğu görevlere odaklanmak yerine bir amaç etrafında birleşebilen bir ekip olacaktır.
Siperlerde başlayıp görevleri dağıtmak yerine, proje tamamlandıktan sonra geleceğin nasıl görüneceğini resmetmekle başlayın
Görevlerin Tamamlanmasını Değil, Sonuçları Kutlamak
Projenizin vizyonu, proje kapsamında ödüllendirilen unsurlara da yansımalıdır. Ekipleriniz, bir görevin neyi mümkün kıldığını anlamadan o görevi zamanında tamamlamaya teşvik ediliyorsa bu durum, etki yerine uygulamaya öncelik verme tuzağını hazırlar.
Bu nedenle “bunu tamamlamak için ne kadar daha zamana ihtiyacın var?” veya “seni engelleyen ne?” diye sormak yerine, “sahadaki mevcut konumumuzdan aynı ya da daha iyi etkiyi nasıl yaratmaya devam edebiliriz?” veya “yapabileceğimiz en değerli şey hâlâ bu mu?” diye sormayı düşünün.
Ve ekiple başarıları kutlarken, etkiyi ve büyük resmi kavrayışı ödüllendirmeyi hedefleyin. Örneğin, daha zengin kitle içgörüleri toplamak için Anuj'nun bir e-posta anketine ek olarak LinkedIn'de bir anket oluşturduğunu veya Ralitsa'nın ekibinin, bir canlı web semineri düzenlemek için en uygun zamanı belirlemek üzere ICP trafiği eğilimlerini değerlendirerek canlı web semineri için ICP kayıtlarını artırdığı durumları özellikle belirtin.
Ya da en azından takdiri, projenin vizyonuyla ilişkilendirin. Araştırma anketini erken tamamlayarak Sasha'nın müşteri görüşmeleri için 3 gün daha kazandırdığını ve böylece içgörüleri fiilen üç katına çıkardığını belirtin.
Onlara tüm bunların ne için olduğunu hatırlatın. Aksi takdirde insanlar yalnızca görevleri yerine getirip hayatlarına devam eder.
Dürüstlüğü Modellemek
Dürüstlük, ekip kültürünün muhtemelen en etkili temel taşıdır. Ancak pek çok lider ekiplerinden dürüstlük beklerken çoğu kendisi tamamen dürüst olmayı seçmez. Bunun zayıflık göstergesi olduğunu veya kariyer gelişimini sınırladığını düşünürler. Ve haklı olabilirler. Ne olursa olsun liderler örnek oluşturur ve kendilerine aksini söylemiş olsalar bile ekipler bu örneği takip eder.
Bu nedenle liderler olarak ekiplerimizi sorumlu tutmakla kendimizi sorumlu tutmak arasında denge kurmamız gerekir. Bu, kendinizi feda etmek veya tüm darbeleri göğüslemek anlamına gelmez. Ayrıca, aslında sorumluluğunu almanız gerekmeyen bir şeyin sorumluluğunu alıyormuşsunuz gibi görünmek için gösteriş yapmak ve sahte nedenler uydurmak da değildir.
Aksine bu bir bileşimdir: Ekibe zor sorular sorarken bütün bunlardaki rolünüzü kabul etmektir. Ayrıca bunu herkese açık ortamlarda yapmakla ilgilidir — dürüstlüğün uygulamada nasıl göründüğüne dair bir örnek oluşturmak ve ekibe bu liderlik becerilerini öğrenmesi için bir fırsat sunmak.
Çünkü liderlik düzeyinde dürüstlük olmadığında projeler gerçeklerden çok görünüşe önem verir hâle gelir. Ve bu da dürüst olmayan durum güncellemelerine, dürüst olmayan proje değerlendirmelerine ve dürüst olmayan performans incelemelerine dönüşür.
İşte bu, bir ekibin tam potansiyeline ulaşmasını engelleyecek asıl yüktür.
Liderlik düzeyinde dürüstlük olmadığında projeler gerçeklerden çok görünüşe önem verir hâle gelir.
Sorumluluğu Suçlamadan Ayırmak
Pek çok ekip sorumluluk ile suçlama arasında bağlantı kurar. Bunu her zaman duyarsınız: işler ters gittiğinde sorumlu kişi, “hesap sorulacak kişi”dir. Sorun şu ki hiç kimse suçlanmaktan hoşlanmaz ve bu da sorumluluğa karşı direnç oluşmasına yol açar.
Bu bağlantının psikolojik güvenliğe ulaşmanın önündeki en ciddi engel olduğunu söylemeye cüret edebilirim: İnsanlar otobüsün altına atılmayacaklarına güvenemiyorsa, otobüslerden tamamen uzak dururlar. Bu da gazı yarıdan fazla açmaya istekli olmayan bir ekibe yol açar.
Ne yazık ki birçok lider birini sorumlu tutmakla onu suçlamak arasındaki farkı bilmiyor. Klasik “bunu neden fark etmedin?” veya “x'i yapmasaydın burada olmazdık” sözleri vardır. Tonu kibar hâle getirseniz bile bunlar yapıcı olmaz.
Sorumluluk sorusu farklıdır. Daha çok “hedefimiz doğrultusunda aldığınız kararları bana adım adım anlatır mısınız?” veya “sürecimiz nerede aksadı?” şeklindedir; ardından “hedeflediğimiz sonuca yine de nasıl ulaşabiliriz?” gibi çözüm odaklı bir yaklaşım gelir.
Suçlama insanları yıpratır, meseleyi kişiselleştirir ve insanların geçmişte yaşamaya devam etmesine neden olur. Sorumluluk ise ileriye bakar ve sahiplenme duygusunu güçlendirir.
İnsanlar otobüsün altına atılmayacaklarına güvenemiyorsa, otobüslerden tamamen uzak dururlar.
İş Unvanlarının Ötesine Bakmak
Yapay zekâ çağında, yatay ekip kümeleri kazanacak. Modern, çevik ve ilerici oldukları için değil. Hiyerarşi ve iş unvanları hızla ilgilenmediği için kazanacaklar. İş, yapay zekâ gibi bir çarpanla ilerlerken ego mücadelelerine ayıracak zaman yoktur.
Bu, ordu veya Hollywood film yapımı gibi son derece dikey organizasyon yapılarına bakıldığında kulağa mantığa aykırı gelebilir; ancak bunlar yaygın muhakeme, sahiplenme ve sorumluluk kültürü oluşturmakla ilgilenmeyen, merkezi karar alma mekanizmasına dayanan yapılardır.
Bunun yerine, rol netliğini projenize özgü, bağlama uygun ve kesin hâle getirin. Bir RACI matrisi oluşturmak istemeseniz bile, kimin sorumlu olduğunu veya karar verme yetkisine sahip olduğunu, kime yalnızca danışıldığını ya da kimin bilgilendirildiğini belirlemek için RACI dilini kullanmaya başlayın. Bu, örneğin teknik direktör yerine orta seviye geliştiricinin bir şeyden hesap verebilir olması anlamına gelebilir. Hesap verebilirlik ve sahiplenme kültürünü başarıyla oluşturuyorsanız bunun muhtemelen bir sorun olmayacağını söyleyebiliriz.
Yapay zekâ gibi bir çarpanla iş ilerlerken ego savaşlarına ayıracak hiç zaman yok.
Yapay Zekâ Nerelerde Yardımcı Olabilir?
Yapay zekâ araçları ve teknolojisi, hesap verebilirlik kültürünüzü oluşturmaz. Bunu muhtemelen zaten biliyordunuz. Ancak bu kültürün pekiştirilmesinde rol oynayabilir.
Örneğin, projenin amacının özüne inmek ve görev odaklı değil, sonuç odaklı brifler oluşturmak için bir görüşme formatı kullanan bir Proje Sonuçları Gezgini oluşturduk.
Aynı doğrultuda, topluluğumun üyeleri, bir kişinin nelerden hesap verebilir olduğunu takip eden ve devam eden çalışmalar incelenirken buna göre önerilerde bulunan koçlar gibi çalışan yapay zekâ aracıları oluşturuyor.
Ayrıca ekip üyelerinin ilerlemelerini daha geniş proje bağlamında ifade etmelerine yardımcı olan bir durum güncelleme koçu üzerinde çalışıyoruz; böylece her durum güncellemesinin “yolunda” demesi, sonunda “yolunda değil” veya “tamamlandı” hâline gelene kadar sürüp gitmiyor.
Gerçek şu ki bu, teknoloji ağırlıklı bir girişim değil; dolayısıyla destek altyapısının da karmaşık olması gerekmiyor. Kuruluşunuz genelindeki tüm araçlarla entegre olan merkezi bir sahiplik haritası oluşturmanız muhtemelen gerekmeyecek. Zaten çok yetenekli olan ekibinize yapılacak küçük bir hatırlatma yeterli olabilir.
İlk Adımlarınız
Pekâlâ, belki artık hesap verebilirlik ve sahiplenme kültürünüzü geliştirmeye hazırsınız. Belki de yıllardır hazırsınız. Nereden başlamalısınız?
Basit olanla (ama kolay olmayanla) — dil, öğrenme ve neşeyle başlamanızı öneririm.
Kullandığımız dil son derece önemli. Bu, ekip kültürümüzün kelimelere dökülmüş hâlidir. Bu nedenle sizin ve ekibinizin “zamanında teslim edebilecek miyiz?” gibi şeyler söylediği yerlere dikkat edin ve bunu “Yaptığımız şey hedeflerimize ulaşma yolunda mı?” gibi bir ifadeye çok küçük bir değişiklikle dönüştürün.
Ancak elbette, bir tür resmî öğrenme süreci olmadan bu yavaş ilerleyen bir süreçtir. Hesap verebilirliğin anlamını öğrenmek için üç günlük bir inziva düzenlemeniz gerekmiyor; fakat beklentileri belirlemek ve pekiştirmek için bir tür temel materyale ihtiyacınız var. Belki ekiple birlikte bir çalışma anlaşması ya da şirket manifestosu yazabilirsiniz. İyi davranışlara örnek olan kişileri belirleyin ve kriterlerinize uyan durumlarda onları herkesin önünde takdir edin.
Sonra da neşe var. Neşeyi ekledim çünkü hesap verebilirliğin aynı anda sıkıcı, göz korkutucu ve ürkütücü olduğu düşüncesine karşı bir panzehir olduğunu düşünüyorum. (Ayrıca ‘N’ harfiyle başlayan başka bir kelimeye ihtiyacım vardı.) Dijital alandaki çoğumuz yaşamla ölüm arasındaki durumlarda çalışmıyoruz; dolayısıyla bizim için söz konusu olan şey verimlilik, ekip arkadaşlığı ve kişisel ve profesyonel gelişim fırsatları. Başka bir deyişle, bununla eğlenmenin uygun olduğunu düşünüyorum. Kimse hesap verebilir olmanın taş suratlı bir suikastçıya dönüşmek anlamına geldiğini söylemedi.
Siz ne düşünüyorsunuz?
Tüm bunlarla birlikte, sizin ne düşündüğünüzü bilmek istiyorum. Hesap verebilirlik ve sahiplenme kültürünü farklı bir şekilde mi oluşturdunuz? Ya da bu model nerede aksıyor? Yorumlarda bana bildirin!
