7 Proje Yönetimi Danışmanı: Ekip Tükenmişliğini Nasıl Ele Alırlardı?
Teşhis: Tükenmişliği anlamak, izin gibi geçici çözümler uygulamak yerine temel nedenleri teşhis etmeyi gerektirir.
İş Yükü: İş yükü dengesizliğini ve gerçekçi olmayan hedefleri ele almak, kilit ekip üyelerinin aşırı yüklenmesini önlemek için kritik öneme sahiptir.
Toplantılar: Gereksiz toplantıları azaltmak, bilişsel yükü düşürebilir ve ekip verimliliğini önemli ölçüde artırabilir.
Beklentiler: Gerçekçilik açısından değerlendirilmeden bırakılan gerçekçi olmayan beklentiler tükenmişliğe yol açar; verilen sözleri gerçek kapasiteyle karşılaştırarak test edin.
Kültür: Kültür, tükenmişliği önemli ölçüde etkiler; liderler değişimi en üst düzeyden başlatmalı ve yönlendirmelidir.
Bir ekip tükenmişlik yaşadığında, içgüdüsel tepki insanları düzeltmeye çalışmaktır. Onlara bir gün izin verin. Bir iyilik hâli konuşmacısı getirin. Zamanlarını daha iyi yönetmelerini önerin. Bu jestler iyi niyetlidir ve neredeyse her zaman yetersiz kalır; çünkü tükenmişliği sistemik bir sinyal yerine bireysel bir başarısızlık olarak ele alırlar.
Geçimini tükenmiş ekiplerle çalışarak sağlayan danışmanlar bunu farklı görme eğilimindedir. Önce insanlara bakmazlar. Bu insanların içinde çalıştığı ortama bakarlar: iş yüküne, toplantılara, beklentilere, önceliklere ve en başta tükenme koşullarını yaratan kültüre. Onların deneyimlerine göre tükenmişlik nadiren dayanıklılığın çok az olmasıyla ilgilidir. Neredeyse her zaman, uzun zaman önce sorgulanması gereken bir şeyin fazlasıyla ilgilidir.
Danışmanlık verdikleri bir ekibin tükenmiş olduğunu görseler ilk olarak neyi değiştireceklerini yedi danışmana ve teslimat liderine sorduk. Yanıtlarının odak noktaları farklılık gösterse de hepsi aynı inancı paylaşıyor: Çözüm neredeyse hiçbir zaman yeni bir şey eklemeyi içermez. Hiç orada olmaması gereken bir şeyi ortadan kaldırmayı içerir.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Reçete Yazmadan Önce Teşhis Koyun
Temel neden, çözümden daha önemlidir.
Lowgic Partners'ın Kurucusu ve CEO'su Greg Madhere, hemen çözüm üretme dürtüsüne karşı koyuyor. "Tükenmişlik için sihirli bir çözüm yok," diyor. "Öncelikle, çözüm üretmeden önce ekibinizin tükenmişlik duyguları yaşamasına yol açan temel nedeni bulmanız gerekir. Aksi takdirde, derin bir yaraya yara bandı yapıştırıyor olabilirsiniz."
Tükenmişlik için sihirli bir çözüm yok. Öncelikle, çözüm üretmeden önce ekibinizin tükenmişlik duyguları yaşamasına yol açan temel nedeni bulmanız gerekir.
Kulağa bariz geliyor, ancak kuruluşların en sık atladığı adım teşhis adımıdır. Bir ekip yorgunluk bildirdiğinde liderlik, cuma gününü yarım gün yapmak veya yeni bir proje yönetimi aracı kullanmak gibi tepkiler verir; bunlar duyarlı çözümler gibi görünür, ancak belirli hiçbir sorunu ele almaz. Madhere'nin içgüdüsü işin kendi mekanizmasına bakmaktır. "Çoğu zaman bunun nedeni çok fazla toplantı, çok fazla zahmetli raporlama, bağlamlar arasında çok fazla geçiş yapmak ya da kısa teslim süreleri olan çok fazla manuel ve sıradan görev karşısında bunalmış olmak olabilir," diye açıklıyor. "Günümüzde bunların her biri için bir yapay zekâ çözümü var, ancak bir değişiklik önermeden önce doğru olanları birbiriyle uygun şekilde eşleştirmek önemli."
Nüans önemlidir. Yapay zekâ toplantı notlarını otomatikleştirebilir, raporlar oluşturabilir, bağlamlar arasında geçiş yapma ihtiyacını azaltabilir ve tekrarlanan görevleri yerine getirebilir. Ancak yanlış nedene karşı yanlış çözümü uygulamak, yükü azaltmadan araç yığınına yeni bir araç ekler. Madhere'nin vurguladığı nokta, teşhisin belirli olması gerektiğidir. Toplantılar içinde boğulan bir ekibin, manuel veri girişi içinde boğulan bir ekipten farklı bir müdahaleye ihtiyacı vardır; her ikisi de yaşadıkları deneyimi tükenmişlik olarak tanımlasa bile.
Yükü Yeniden Dengeleyin
Eşit olmayan dağılım, en güçlü ekipleri bile yıpratır.
Danışmanlık şirketi SunTec India'nın Dijital Mühendislik Bölümü Başkan Yardımcısı Murli Pawar, en temel değişkenle başlıyor: Kim neyi taşıyor? "İşe yük dağılımını ele almalarına yardımcı olarak başlardım," diyor. "Görevlerin eşit olmayan biçimde dağıtılıp dağıtılmadığını belirlemek ve tüm ekip üyelerinin doğru desteğe sahip olmasını sağlamak çok önemli. Ayrıca hedeflerini yeniden gözden geçirmelerini ve daha gerçekçi, ulaşılabilir amaçlar belirlemelerini önerirdim."
Görevlerin eşit olmayan biçimde dağıtılıp dağıtılmadığını belirlemek ve tüm ekip üyelerinin doğru desteğe sahip olmasını sağlamak çok önemli.
İş yükü dengesizliği, tükenmişliğe yol açan en yaygın ve en az görünür etkenlerden biridir. Çoğu ekipte az sayıda kişi, kritik işlerin orantısız bir bölümünü üstlenir; bunun nedeni dağılımın böyle tasarlanmış olması değil, yetkinliğin daha fazla sorumlulukla ödüllendirilmesi ve en becerikli kişilerin aynı zamanda en fazla yükü taşıyan kişiler hâline gelmesidir. Ekibin geri kalanının iş yükü yönetilebilir olabilir. Ortanca değer gerçeği anlatmaz. Uç değerler anlatır.
Pawar'ın ikinci noktası—hedefleri yeniden gözden geçirmek—aynı derecede önemli ve aynı derecede ihmal ediliyor. Planlama döngüsü sırasında belirlenen hedefler çoğu zaman kapasiteden ziyade hırsı yansıtır. Uygulamanın üzerinden üç ay geçtiğinde ekip geridedir, hedefler değişmemiştir ve beklentiyle gerçeklik arasındaki fark günlük bir stres kaynağına dönüşür. Hedefleri sıfırlamak bir taviz değildir. Bu, ilk varsayımların yanlış olduğunun ve bunların peşinden gitmeye devam etmenin onları düzeltmekten daha maliyetli olduğunun kabulüdür.
Çıkarmadan Ekleme
En etkili müdahale çoğu zaman bir şeyi ortadan kaldırmaktır.
Baş Ticari İşler Sorumlusu Suzy Jackson, belirli ve ölçülebilir bir hedef ortaya koyuyor. "Gerçekte denetlenmesi gereken ilk şey, çoğu zaman eşzamansız iletişim yoluyla ele alınabilecek gereksiz durum güncellemelerine harcanan toplantı süresinin %60'ıdır," diyor. "Bir araştırma, gereksiz eşzamanlı toplantı noktalarının kaldırılmasının bilişsel yükte en az %20'lik bir azalmaya yol açtığını gösteriyor; insanların duvara toslamaya başladığı dönemlerde ihtiyaç duyulan şey de bu."
Yüzde yirmi önemsiz bir oran değildir. Zaten kapasitesinin sınırında çalışan bir ekip için, bilişsel yükte yüzde yirmilik bir azalma, haftayı atlatmakla geride kalmak arasındaki farktır. Jackson'ın işaret ettiği kaynak—eşzamansız olarak paylaşılabilecek bilgilerin ele alındığı eşzamanlı toplantılar—neredeyse her kuruluşta mevcuttur. Günlük toplantıya dönüşen haftalık ayakta toplantı. Durum aktarımına dönüşen proje değerlendirmesi. Amacını kimsenin açıklayamadığı, ancak takvimde yer aldığı için herkesin katıldığı işlevler arası eşzamanlı toplantı.
Onun daha geniş ilkesi, deneyimli danışmanları iyi niyetli danışmanlardan ayıran noktadır: "Aslında çözüm, yığına yeni bir araç eklemekten ziyade genellikle süreçteki bir katmanı çıkarmaktır." Tükenmiş ekiplerin daha fazlasına ihtiyacı yoktur. Daha azına ihtiyaçları vardır. Daha az raporlama, daha az eşgüdüm, daha az göstermelik işbirliği. Tükenmişliği yeni bir iş akışı, yeni bir araç veya yeni bir girişim gibi bir şey sunarak çözme içgüdüsü, çoğu zaman çözmeyi amaçladığı sorunu daha da büyütür.
Verilen Sözleri Gerçeklik Testine Tabi Tutun
Gerçekçi olmayan beklentiler, tükenmişliğin en sessiz nedenidir.
Horizon Business Consulting LLC'de CEO ve Baş Danışman olan Joe Sagrilla, ekibin üstlendiği taahhütlere bakarak ekibin kaynağındaki noktayı inceliyor. "Harika ekipler bile imkânsızı teslim etmeye çalışırken tükenir," diyor. "Yaptığım ilk şey, beklentilerin gerçekçi olup olmadığını gerçeklik testine tabi tutmaktır—genellikle vaat edilenleri mevcut finansman, mevcut beceriler ve başarı ölçütlerini herhangi birinin tanımlayıp tanımlamadığıyla karşılaştırarak haritalandırırım."
Harika ekipler bile imkânsızı teslim etmeye çalışırken tükenir.
Bu çerçeve hesap verebilirliğin yönünü değiştirir. Sagrilla'nın bakış açısına göre tükenmişlik bir ekip sorunu değil, bir planlama sorunudur. Birileri, kaynakların, becerilerin ve başarı tanımlarının bunu destekleyecek şekilde mevcut olduğunu doğrulamadan bir teslimat sözü vermiştir. Ekip bu açığı devralmış ve o zamandan beri kapatmak için tüm gücüyle çalışmaktadır. "Gördüğüm tükenmişliğin büyük bir kısmı bu uyumsuzluktan kaynaklanıyor," diyor.
Bu uyumsuzluk, proje odaklı kuruluşlarda yaygındır. Satış ekipleri, teslimat ekiplerinin yerine getirmek zorunda olduğu taahhütlerde bulunur. Yönetim, zaman çizelgelerini ekip kapasitesinden ziyade piyasa baskısına göre belirler. Başarı ölçütleri belirsiz kalır; çünkü bunları netleştirmek rahatsız edici ödünleşimleri zorunlu kılacaktır. Sonuç, yetenek veya çaba eksikliğinden değil, başarı koşulları hiçbir zaman oluşturulmadığından kazanamayan bir ekiptir. Bu koşulları gerçeklik testine tabi tutmak bir moral çalışması değildir. Yapısal bir düzeltmedir.
Kültürle Başlayın, Değişimi Ölçün
Tükenmişlik, kültürün bir çıktısıdır.
Dijital Strateji ve AI Dönüşümü Danışmanı James Lloyd, en derin ve değiştirilmesi en zor değişkeni ortaya koyuyor. "Tükenmişlik ilerlemeyi öldürür," diyor. "Tükenmişliğin en büyük nedeni kültürdür; kültür, bir kuruluşta değiştirilmesi en zor şey olmakla kalmaz, aynı zamanda dönüşüm girişimlerinin başarısındaki en büyük etkendir."
Bu, kimsenin duymak istemediği cevaptır; çünkü kültürün değişmesi yavaştır ve tek bir müdahaleyle düzeltilmesi imkânsızdır. Ancak Lloyd'un yaklaşımı felsefi olmaktan ziyade pragmatiktir: "İlk yapılacak şey ekiple bir görüşme gerçekleştirmek, sorunlu noktalarını ve meselelerini belirlemek, KPI'lar oluşturmak ve yukarıdan aşağıya bir yaklaşım kullanarak değişimi uygulamak olurdu. Ardından sonuçları başlangıçta belirlenen KPI'lara göre ölçmek ve iyileşme sağlanana kadar tekrarlamak gerekir."
Bu sıradaki disiplin dikkate değerdir. Dinlemekle başlar—anket yapmakla veya atölye çalışması düzenlemekle değil, işi yapan kişilerle konuşup söylediklerini duymakla. Ölçüme geçer; çünkü nicel olarak ifade edilmeyen kültürel sorunlara hiçbir zaman öncelik verilmez. Ayrıca yukarıdan aşağıya sahiplenme konusunda ısrarcıdır; çünkü kültür ortadan değişmez. Liderlik, değişeceğine karar verdiğinde ve ölçme, ayarlama ve yeniden ölçmeden oluşan gösterişsiz döngüye bağlı kaldığında değişir.
Bağlantı Kurmak İçin Alan Yaratın
İzolasyon, tükenmişliği artırır.
TAG US Worldwide CEO'su ve Kurucusu Anthony E. Tuggle, diğer danışmanların ima ettiği ancak doğrudan adını koymadığı bir noktaya odaklanıyor: ekibin insani dokusu. "Ekip oluşturmayı önceliklendirir ve anlamlı bağlantıların kurulabileceği, kültürü yeniden inşa etmek için olumlu bir temel oluşturabileceği bir forum gibi alanlar yaratırdım," diyor. "İnsanların birbirleriyle ilişki kurabileceği, rahatlayabileceği ve bir topluluk oluşturabileceği ortam değişikliğinin değeri göz ardı edilemez."
Ekip oluşturmayı özellikle bu yazıdaki yapısal önerilerle birlikte düşünüldüğünde, yumuşak bir müdahale olarak görmek kolaydır. Ancak Tuggle, güven düşüşlerinden ve buz kırıcı etkinliklerden söz etmiyor. Daha temel bir şeyi tarif ediyor: bir ekibin parçalanmadan baskıyı absorbe etmesini sağlayan bağ dokusunu. Tükenmiş ekipler yalnızca aşırı çalışmanın sıkıntısını çekmez. İzolasyonun da sıkıntısını çekerler. İnsanlar iş birliği yapmayı bırakıp yalnızca birlikte var olmaya başlar. İletişim, işlemsel düzeye iner. Zor haftaları bir zamanlar katlanılabilir kılan gayriresmî ilişkiler, sürekli baskı altında aşınır.
Bu bağlantıların yeniden kurulması için fiziksel, zamansal veya duygusal alan yaratmak, iş yükünü düzeltmenin ya da beklentileri netleştirmenin alternatifi değildir. Ancak bu alan olmadan yapısal düzenlemelerin dayanacağı hiçbir temel kalmaz. Topluluk duygusunu kaybetmiş bir ekip, toplantı yükü yüzde yirmi azaldı diye toparlanmaz. Yeniden yatırım yapmaya değer bir ekip olduklarına inanmak için bir nedene ihtiyaçları vardır.
More Articles
"Önemli" Kavramının Anlamını Yeniden Tanımlayın
Her şey öncelik olduğunda, aslında hiçbir şey öncelik değildir.
FranklinCovey İçerik Geliştirme Başkan Yardımcısı Kory Kogan, tükenmişliğin kaynağını her ekibin kullandığı, ancak neredeyse hiçbir ekibin tanımlamadığı bir kelimede buluyor. "Tükenmişlik gördüğümde, hemen bizim/ekibimizin 'önemli' kavramını nasıl tanımladığına bakarım," diyor. "Bilgi işlerinde bu kelime herkes için farklı bir anlam taşır; bu da kısa sürede her şeyin önemli olduğu anlamına gelir ve tüm yanlış nedenlerle rekabet eden önceliklere ve aşırı yüke dönüşür."
Bu gözlem son derece isabetlidir. Önemin ortak bir tanımı olmadığında, her paydaşın talebi aynı ağırlığı taşır. Her girişim acildir. Her teslim tarihi gerçektir. Ekip iş zor olduğu için tükenmez. Hepsini aynı anda yapmaya çalıştığı, neyin ertelenmesi, geciktirilmesi veya bırakılması gerektiğine karar verecek hiçbir mekanizması olmadığı için tükenir.
Kogan'ın müdahalesi doğrudandır: "İlk müdahalem, odağı ölçülebilir birkaç sonuca daraltmak ve ekibi gerçekten en önemli olan şey etrafında hizalamaktır—ayrıca odaklanmayı sürdürmek, tükenmişlikten kaçınmak ve harika işler ortaya koymak için en önemli, daha az önemli ve önemli olmayan şeyleri her zaman belirleyip doğrulayacak dile ve psikolojik güvenliğe sahip olduğumuzdan emin olmaktır."
Bu cümledeki "dil ve psikolojik güvenlik" ifadesi kritik bir işlev görüyor. Odağı daraltmak, önceliklerinin ekibin önceliği olması gerektiğine inanan paydaşlara hayır diyebilme—ya da en azından şu anda değil diyebilme—becerisini gerektirir. Liderlik bunun için gerekli koşulları yaratmadıkça bu beceri var olamaz. Ekiplerin önceliği düşürmek için açık bir izne ve bu kararları her hafta yeniden tartışmadan almak için ortak bir çerçeveye ihtiyacı vardır.
Her Yanıtın Ardındaki Örüntü
Bu yazıdaki yedi yanıt farklı alanları kapsıyor—teşhis, iş yükü dağılımı, toplantıların azaltılması, beklenti yönetimi, kültür değişimi, topluluk oluşturma ve önceliklerin hizalanması. Ancak hepsi adlandırılmaya değer yapısal bir mantığı paylaşıyor.
Bu danışmanlardan hiçbiri tükenmiş bir ekibin yüküne yeni bir şey eklemeyi önermiyor. Ne yeni bir araç. Ne yeni bir süreç. Ne de yeni bir girişim. Her öneri ya bir eksiltme—daha az toplantı, daha az öncelik, daha az gerçek dışı taahhüt—ya da bir düzeltmedir: işi yeniden dağıtmak, önemin anlamını yeniden tanımlamak, yıpranmış bağlantıları yeniden kurmak.
Kuruluşların çoğu zaman gözden kaçırdığı temel içgörü budur. Tükenmişlik, insanlara aynı sürdürülemez işi yapmaları için daha fazla kaynak vererek çözülmez. İşin en başta sürdürülemez olmasına yol açan koşullar değiştirilerek çözülür. Bu, daha iyi önceliklendirme araçları değil, daha az öncelik demektir. Daha iyi toplantı gündemleri değil, daha az toplantı demektir. Daha fazla motivasyon mesajı değil, daha net beklentiler demektir.
Bu yazıdaki danışmanlar, farklı şekillerde ifade etseler de bir konuda daha hemfikir: tükenmişlik, ekip sorunu olmadan önce her zaman bir liderlik sorunudur. Ekip, tükenmişliğin görünür hâle geldiği yüzeydir. Bunu yaratan koşullar, herhangi biri kendini bitkin hissetmeye başlamadan çok önce oluşturulmuştur. Her durumda ilk değişiklik, yetkiye sahip birinin bu koşullara dürüstçe bakması ve bir şeylerin değişmesi gerektiğine karar vermesidir.
Bu makalede yer verilen uzmanlar gibi uzmanlardan daha fazla içgörü mü istiyorsunuz? Ücretsiz bir DPM hesabına kaydolun; sayısız şablona, makaleye ve uzmanlar tarafından derlenmiş diğer kaynaklara erişin.
