En İyi Kazara Proje Yöneticilerinizi Nasıl Belirler ve Desteklersiniz

Transkripti Okuyun:

Podcast'lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Galen Low: Merhaba arkadaşlar, yayını dinlediğiniz için teşekkürler. Ben Digital Project Manager'dan Galen Low. Dijital profesyonellerden oluşan ve birbirimizin becerilerini geliştirmesine, özgüven kazanmasına ve bağlantılar kurmasına yardımcı olarak dijital dünyada proje yönetiminin değerini artırmayı amaçlayan bir topluluğuz. Bu konuda daha fazla bilgi edinmek isterseniz thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edin.

Bugün bir ajans ortamında çalışan kazara ve vekâleten görevlendirilmiş proje yöneticilerinin durumunu konuşuyoruz — hani şu kişiler — asgari eğitim, sıfır deneyim ve sınırlı yetkiyle bir projeye liderlik ederken kendilerini bir anda işin içinde bulan kişiler. Bugün kendimize şu soruyu soruyoruz: Proje liderleri, yöneticileri ve ajans işletmecileri olarak bir proje yöneticisi rolünü üstlenmeye uygun kişileri nasıl belirleyebiliriz ve çalışanlarımızla ajanslarımızın bundan fayda görmesi için onları başarıya nasıl daha iyi hazırlayabiliriz?

Bugün stüdyoda bana, tanınmış ajans uzmanı, yazar ve Sakas & Company ajans danışmanlığının kurucusu Sayın Karl Sakas eşlik ediyor.

Karl, bugün bana katıldığın için çok teşekkür ederim.

Karl Sakas: Galen, burada olmak harika. İnsanlara yardımcı olmayı sabırsızlıkla bekliyorum.

Galen Low: Buna bayıldım. Açıkçası yaptığın işi de çok seviyorum. Ajanslara yardımcı olma biçimini, proje yönetimi konusuna da eğilmeni çok değerli buluyorum. Fazla hayranlık gösteriyor gibi olmak istemem ama uzun zamandır bu podcast'e konuk olmasını istediğim bir isimdin. Daha önce Ben'le birlikte programa katıldığını biliyorum fakat benim dönemimde seninle kayda alınmış bir sohbetimiz olmamıştı.

Bu yüzden konuya dalacağımız için çok heyecanlıyım.

Karl Sakas: Burada olmak harika.

Galen Low: Harika.

Sanırım başlangıç yapmak için tek bir büyük soruyla başlayabilirim. Soru şu: Bir ajansın deneyimli bir proje yöneticisi işe almak yerine, proje yöneticisi olmayan bir çalışanı proje yöneticisi rolüne atamasının, vekâleten görevlendirmesinin veya belki de kalıcı olarak terfi ettirmesinin en büyük faydası nedir? Bunun diğer yüzünde, en büyük risk nedir?

Karl Sakas: Önce terimi tanımlayarak başlayalım. Vekâleten görevlendirilmiş proje yöneticisi fikrini ben ortaya attım. Geçmişte tam zamanlı proje yöneticisi olarak çalıştım. Vekâleten görevlendirilmiş proje yöneticisi, bunu isteyerek ya da istemeyerek, diğer sorumluluklarının üzerine ek olarak yapan yarı zamanlı bir proje yöneticisidir.

Bu kişi oldukça düzenli bir tasarımcı olabilir ve artık tasarım projelerini yönetiyor olabilir; geliştirici, yazar ya da başka bir rolde de olabilir. Buna vekâleten görevlendirme dememin nedeni, eski bir Western filminde belediye başkanının yıldızı alıp birinin göğsüne taktığını ve “Artık sorumlu sensin” dediğini hayal etmenizdir.

İsteseler de istemeseler de vekâleten görevlendirilmişlerdir. Şimdi ne yapacaklarını çözmeleri gerekir. Gidip kötü adamı mı yakalayacaklar, yoksa projeyi mi tamamlayacaklar, müşterinin sözleşmesini mi sürdürecekler? “Vekâleten görevlendirme” buradan geliyor. İsteksiz proje yöneticisi fikri ise biraz farklı. Bazı zorluklar aynı olsa da isteksiz bir proje yöneticisi veya herhangi bir rolde isteksiz olan kişi işi yapabilir fakat yapmak istemez.

Yapabilir; sadece istediği şey bu değildir. İşe alımda ideal olarak isteksiz çalışanları işe almaktan kaçınırsınız. Sakas & Company web sitesinde bununla ilgili bazı makalelerim var. Vekâleten görevlendirmede ise kişinin bundan her zaman memnun olmayabileceği, ancak en azından denemeye istekli olduğu varsayılır. İdeal bir dünyada vekâleten görevlendirme veya isteksizlik konusundaki artıları ve eksileri düşünürsünüz.

İdeal olarak, yapabileceği halde yapmak istemediği bir işe isteksiz bir çalışanı asla almazsınız. Bu genellikle iyi sonuçlanmaz. Bazen müşteri çalışmalarımda birinin isteksiz olduğu ortaya çıkar ve ne yapacağımızı bulmamız gerekir. Ancak vekâleten görevlendirme tarafında ideal olan, proje yönetimi konusunda hevesli, kendini proje yönetiminde bir kariyere adamış tam zamanlı proje yöneticilerinin bulunmasıdır.

Digital Project Manager gibi toplulukların üyeleridir. Bunu kendi işleri olarak görürler. İdeal bir dünyada tam zamanlı proje yöneticileri işe alırsınız; ancak vekâleten görevlendirilmiş proje yöneticileri, ajansın özel bir proje yöneticisi işe alacak bütçesi olmadığında devreye girebilir. Zamanlarını faturalandırdığınızda proje yöneticileri elbette kârlı olabilir, ancak ilk proje yöneticisini işe almak büyük bir adım olabilir.

Bu nedenle vekâleten görevlendirilmiş proje yöneticileri bazen geçici bir çözüm olur. Ya da müşterilerin tam kapsamlı proje yönetimi için yeterli bütçesi olmayabilir fakat yine de birinin koordinasyonu sağlaması gerekir; bu durumda işi tamamlaması için birini vekâleten görevlendirirsiniz.

Galen Low: İsteksizlik konusundaki çerçeveyi beğendim, çünkü bunun sıkça gerçekleştiğini gördüm. Bahsettiğin kullanım durumuna pratikte çok rastladım: bir tasarımcı veya kullanıcı deneyimi araştırmacısı vekâleten görevlendiriliyor, ona rozet veriliyor, değil mi?

“Al, bu projeyi yönet.” Hepsi bu; konu kapanıyor. Bazı insanların bundan büyük heyecan duyduğunu gördüm. Proje yönetimiyle ilgileniyorlar. Rollerine daha fazla katkıda bulunmak istiyorlar. Bu, o belirli ajans veya danışmanlık şirketi için gerçekten iyi sonuçlanabiliyor.

Diğer tarafta ise “Aman, hem proje yöneticisi hem de tasarımcı olmak istemiyorum” diyenler var. Maliyet-fayda dengesi ajans açısından olumlu olsa bile, işe duyulan heves ve ilgi eksikliği yatırım getirisini azaltabilir.

Karl Sakas: Heves eksikliği. Ayrıca insanlar proje yöneticisi modundan konu uzmanı olarak çalışma moduna geçerken geçiş maliyetleri nedeniyle verimlilikte de düşüş görürsünüz; bu süreçte bazı şeyler kaybolur.

Galen Low: Evet, kesinlikle. Eğitim kısmı bile önemli. Tarif ettiğin senaryo, benim de gördüğüm ve deneyimlediğim şey: “İşte rozet. Git ve karar ver.”

Karl Sakas: Evet, evet. Elbette öncelikle isteksiz proje yöneticilerini işe almadığınızdan emin olmak istersiniz. Örneğin bir arkadaşım, daha önce tasarımcı olarak çalışmış ve proje yönetimine geçmek istediğini söyleyen birinin işe alındığı bir ajansta çalışıyordu. Ancak aday bunun nedenini gerçekten açıklayamıyordu ve kendisine bunun tasarım rolü değil, proje yönetimi rolü olduğu açıkça anlatılmıştı.

Görünüşe göre aday “Evet, anladım” demiş. Fakat ilk gün tasarımcılara müdahale etmeye başladı ve onu işten çıkarmak zorunda kaldılar. Sonrasında da görünüşe göre şirkete dava açtı ve şirket uzlaşma bedeli ödemek zorunda kaldı. Bunu en başta önleyebilirlerdi. Proje yöneticiliği zor bir iştir. Birinin daha önce proje yöneticisi olup olmadığını ve neden proje yöneticisi olmak istediğini sorardım.

Neye giriştiğini biliyor musun? Doğru insanlar için harika bir uyumdur, ancak herkes için uygun değildir. Bu durumda ajans — ki benim müşterim değildi — neden sorusunu derinlemesine incelemiş olsaydı adayın hikâyesinin çökeceğini düşünüyorum.

Sonuçta adayın bulabildiği her işe başvurduğu ve ajansın da onu işe aldığı ortaya çıktı; fakat bu herkes için hatalı bir karardı.

Galen Low: Bunun, sürecin başında kendiliğinden ortaya çıktığını gördüm. “Tamam, bunu yapıyorum. Sıradaki adım ne? Bu işleri yapan insanları, projeler yaptıklarında yönetebilirim belki.” “Tamam, kulağa iyi geliyor.” Ve yola çıkılıyor.

Karl Sakas: Evet, evet.

Galen Low: Bir role başvuran kişinin aslında o rolde deneyimi yokken “neden” sorusunu araştırma fikrini çok sevdim.

Burada biraz uzaklaşıp genel çerçeveye bakmam gerekiyor. İlerlemek istediğim birkaç farklı yol var ama bu konunun benim için gerçekten önemli olmasının nedeni, dinleyicilerimin çoğunun kendisini kazara proje yöneticisi olarak tanımlaması. Sadece doğru zamanda doğru yerdeydiler.

Karl Sakas: Vekâleten atanan proje yöneticimiz, seçilmiş proje yöneticimiz ve ardından kazara proje yöneticimiz var.

Galen Low: Kazara olan, değil mi? İkisi birden de olabilir. Bu kişilerin bazıları, elbette podcast'i dinliyorsanız, rozeti aldı ve elinde tuttu. Benim proje yönetimine başlangıcım da böyle oldu.

Oradaydım, müsaittim ve bana doğru fırlatılan rozeti yakaladım. Başta da söylediğim gibi, ajanslarda ve başka kuruluşlarda bu uygulamanın senin belirttiğin nedenlerle sıkça gerçekleştiğini görüyorum. Bazen tam zamanlı bir proje yöneticisi işe almak için doğru zaman değildir.

Bazen potansiyel veya ilgi gösteren insanlara fırsat vermek istersiniz. Ancak bu hâlâ biraz karanlık bir sanattır. İnsanları yanlış bir yola sokabilir, stres yaratabilir ve hem vekâleten görevlendirilen ya da kazara proje yöneticisi olan kişi hem de ajans için uyumsuz beklentiler oluşturabilir.

Beni düşündüren şey buydu. Ajans bağlamında proje yöneticilerini atama veya senin deyiminle vekâleten görevlendirme konusunda herkesin kazanacağı akıllı kararlar nasıl alınabilir? İsteksizlik konusuna da dönmek istedim, çünkü bir makale yazmıştın ve bu, işleri tamamlamaya yönelik bir çerçeveydi. Bence proje yöneticileri için de aynı ölçüde geçerli. Arzu, yeterlilik ve kapasite arasındaki üçlüden söz ediyorum. Bizi bunun üzerinden geçirebilir misin?

Karl Sakas: Elbette. Arzu, yeterlilik ve kapasiteyi temsil eden, kesişen üç daireden oluşan bir Venn şeması hayal edin. Bu konu, müşteriler “Bir ekip üyem var ve işini yapmıyor” dediğinde gündeme geldi.

Bazen çalışmalarımın çoğunun ajans sahipleriyle olduğunu ve onların “İşleri tamamlamakta zorlanıyorum” dediğini duyuyorum. Ya da “Ekibime delege etmek istiyorum ama işi tamamlayacaklarına güvenmiyorum” diyorlar. Bir danışman, koç ve müşavir olarak şunu merak ederim: Gerçekten ekip ihtiyaç duyduğu şeylere sahip olmadığı için mi delege etmiyorsunuz?

Yoksa sorun daha çok patronun kendisinde mi? Ekip işi yapabilir ve belki de yapmalıdır, ancak siz onlara güvenmiyor musunuz? Bu Venn şemasını, yani arzu, yeterlilik ve kapasiteyi belirledim. Fikir şu: Bir işin tamamlanması için üçünün de gerekli olmasıdır. Tersine, bir iş tamamlanmıyorsa muhtemelen bunlardan en az biri, belki ikisi, hatta üçü de eksiktir.

Bunların ne olduğuna ve nasıl işlediğine bakalım. Arzu, işi yapmak istiyor musunuz sorusudur. Bir kişi işi yapmak istemiyorsa muhtemelen işler iyi gitmeyecektir. Bu arzudur. Yeterlilik, işi nasıl yapacağını biliyor mu sorusudur. Bu, şu anda yaptığı iş olabilir. Birini terfi ettirmeyi düşünüyorsanız yeni roldeki yeterliliği önemlidir.

Örneğin bireysel katkı sağlayan biri olarak çalışmakla insanları veya projeleri yönetmek arasında fark vardır. Bireysel katkı işini iyi yapmanız, başkalarını bu işte yönetmede de iyi olduğunuz anlamına gelmez.

Yeterlilik zamanla gelişir; fakat kişi işi yapabilecek yeterliliğe bile sahip olmayabilir. Arzu, yeterlilik ve kapasitenin üçüncüsü, işi yapmak için zamanınız olup olmadığıdır. Bir kişinin arzusu olabilir; yapmak istiyordur. Yeterliliği olabilir; nasıl yapacağını biliyordur. Ancak zamanı olmayabilir. Kapasitesi yoktur. Bu, liderlik rollerindeki kişilerde sıkça olur: İşi yapmak istiyorsunuz, nasıl yapılacağını biliyorsunuz ama toplantılarla boğuşuyorsunuz.

Yangınları söndürüyorsunuz. Gün içinde hiç zaman kalmıyor. Benim deyimimle itfaiyecilikten yangın müfettişliğine geçişi yapmamışsınız. Gelecekteki yangınları önlemek yerine mevcut yangınları söndürüyorsunuz. Bir iş tamamlanmıyorsa ve bir şirket sahibinin “Ekibime delege etmek istemiyorum, bunu tamamlayamazlar” dediğini duyarsam şuna bakarım: Arzuları var mı? Yeterlilikleri var mı? Kapasiteleri var mı? Bunlardan herhangi biri eksikse bu bir sorundur; fakat bunu ele alarak işleri iyileştirebilirsiniz.

Galen Low: Bu bakış açısında sevdiğim şey şu: Üçlüye ilk baktığımda Venn şemasına bakıp bunun yalnızca o kişiyle ilgili olduğunu düşünmüştüm.

Sonra daha yakından inceledim ve bunun mutlaka böyle olmadığını gördüm. Başta belirttiğin isteksizlik, benim bakış açıma göre arzunun tam tersi. Bir kişinin proje yönetimini keşfetme arzusu olduğunu belirlediyseniz, örneğin “Bu rolü görmek istiyorum” diyorsa, bu oldukça iyi bir başlangıçtır.

Ancak söylediğin gibi, kişi bu üç unsurdan birini, ikisini veya belki üçünü birden eksik bulundurabilir. Arzusu varsa yeterlilik kısmı biraz bölünür. Becerilere sahip olduğunu belirlediniz mi? Bir işletmeci veya yönetici olarak, iyi bir proje yöneticisi olmasını sağlayacak becerilerin neler olduğunu biliyor musunuz?

Çünkü bunun aşırı basitleştirildiğini sıkça görüyorum: “İletişim kurabiliyorsun ve düzenlisin. Artık proje yöneticisisin.” Başlamak için kötü yerler değil, ama bütün set bundan ibaret değil. Kapasite konusunda ise artık sorumluluk yöneticide veya bu bağlamda ajans işletmecisinde gibi geliyor.

Ajans lideri alan yaratmalı; sadece “İşine yeni sorumluluklar ekledik ama hâlâ tasarımcısı olduğun 5, 15 veya 20 projeyi yürütmen gerekiyor. Bol şans, hoşça kal” dememeli. Bence bu çok önemli bir konu.

Karl Sakas: Bu adil değil. Ayrıca başka kaynaklar sağlamak da bunun bir parçası. Örneğin bir ajans sahibi, müşteri hizmetleri direktörünün ajans genelindeki takvimi kontrol etmeden müşterilere söz verdiğinden şikâyet ediyordu.

Ben de “Tamam, ajans takviminden kim sorumlu?” diye sordum. Sahibi “Aslında ajans takvimi yok” diye itiraf etti. Birinci sorun bu. Elbette ekip genel takvime göre koordinasyon sağlamalıydı, fakat bunun gerçekleşmesini sağlamak sahibin sorumluluğudur.

Galen Low: Bu hesap verebilirlik kısmını takdir ediyorum.

Sanırım burada üstünü örttüğüm bir nokta daha var: Yeterlilik bu bağlamda ajansın da sorumluluğu olabilir. Söylediklerini düşünürken, kişinin bazı şeyleri eksik bulundurmasının onu kötü bir seçim hâline getirebileceğini ama desteğe ihtiyaç duyan bir seçim hâline de getirebileceğini düşündüm.

Bir kişinin arzusu ve kapasitesi olduğu hâlde yeterliliği yoksa, Venn şemasının bu kısmını tamamlamak için müşterilerine ne öneriyorsun?

Karl Sakas: Sonuçta yeterlilik için üç şeye ihtiyaçları var. Nasıl yapılacağını öğrenmek, çeşitli kaynakların nerede olduğunu bilmek ve tamamlanmış işin nasıl göründüğünü anlamak için eğitime ihtiyaçları var.

Örneğin bir müşteri, ekibinin kendisinin 20 dakikada tamamlayacağı işleri dört saatte yaptığını söylemişti. Büyük bir fark, değil mi? “Ekipte sorun ne?” diye düşünüyorsunuz. İncelediğimde birincisi, bunların işi daha önce hiç yapmamış kıdemsiz ekip üyeleri olduğunu gördüm. Müşteri onlara işin yalnızca 20 dakika sürmesi gerektiğini hiç söylememişti.

Onlar dört saatin normal olduğunu varsaymıştı. Ayrıca işi daha hızlı tamamlamaları konusunda onları eğitmemişti. Eğitim önemlidir; insanlara nasıl yapılacağını göstermek gerekir. Bunu kendi eğitiminizi vererek veya Digital Project Manager gibi başka kuruluşlardan üçüncü taraf eğitimi alarak yapabilirsiniz. Benim de vekâleten görevlendirilmiş proje yöneticileri için PM 101 adlı bir eğitimim var. Tüm eğitimi kendiniz vermek zorunda değilsiniz, fakat eğitim ihtiyacını fark etmeniz gerekir.

İkinci unsur koçluktur. Eğitim kaçınılmaz olarak her şeyi kapsamaz; insanlara ne yapacakları konusunda koçluk etmeniz gerekir. Ben Sokratik yöntemin hayranıyım: “Sence ne yapmalısın?” Hemen çözümü söylemezdim. Elbette sonunda bir cevap vermeniz gerekir; ama süreç kademeli bir yaklaşım olabilir. Önce farkına varmalarını sağlarsınız, sonra tavsiye isterler ve son olarak siz aktif biçimde sürece dahil olursunuz.

Üçüncü unsur ise iş başında deneyimdir: işi yapmak ve boşlukta çalışmak yerine süreç boyunca öğrenmek. Proje yöneticisi olarak yaptığım bir şaka vardı: Eğer web proje yöneticisiyseniz, her proje yöneticisi Google Analytics izleme kodunu yüklemeden bir web sitesi yayımlamış olacaktı.

Deneyimli bir web proje yöneticisi işe aldığınızda, bunun bir kısmı o kişinin bu hatayı daha önce başka bir şirket için yapmış ve bir daha asla yapmayacak olmasıdır.

Bu nedenle bir proje yöneticisi, proje koordinatöründen, kıdemli proje yöneticisinden veya proje yönetimi direktöründen daha yüksek ücret bekler. Ödediğiniz ücretin bir kısmı, o kişinin başka şirketlerde öğrenmiş olduğu dersler içindir.

Galen Low: Buna bayıldım. Ayrıca vekâleten görevlendirilmiş proje yöneticileri için bir kursun olmasını da çok değerli buluyorum; çünkü bunun yeterince hizmet görmeyen bir ihtiyaç olduğunu düşünüyorum.

Bu her zaman oluyor. “İşte rozet. Git. Arzun var. Sana kapasite veriyorum. Her şey yoluna girecek, değil mi?” Bu aşamada kariyer yolculuklarında proje yönetimi diplomasına ihtiyaçları yok. PMP'ye de ihtiyaçları yok. Hatta CAPM gibi bir eğitimden bile fayda sağlamayabilirler.

Daha pratik bir şey gerekiyor: “Bilmen gerekenler bunlar.”

Karl Sakas: Temel bilgiler. Bir arkadaşım, erkek arkadaşının donanmada nükleer mühendislik eğitimi aldığını anlatmıştı. İlk eğitim “Nükleer mühendisliğin temelleri bunlardır” şeklindeydi. Bu, er olarak görev yapılan bir roldü. Sonrasında nükleer mühendislik alanında lisans derecesi alması planlanıyordu; bu da operasyonel temelde öğrenmediği teorinin büyük bölümünü tamamlayacaktı.

Vekâleten Görevlendirilmiş Proje Yöneticisi kursu da böyle. Ayrıca senin ikna kabiliyetin sayesinde podcast dinleyicileri için bir indirim kodu oluşturduk; sanırım bunu program notlarında paylaşacağız. Burada konu, vekâleten görevlendirilmiş bir proje yöneticisi olmanın pratik ayrıntılarıdır. Teori istiyorsanız başka yerlerde daha fazlasını bulabilirsiniz; ancak burada “Proje yönetimi yapman gerekiyor” yaklaşımı var.

Gantt şemasının nasıl geliştirildiğinin tarihini bilmenize gerek yok. Şu an yangını söndürmeniz gerekiyor.

Galen Low: Evet, kesinlikle. Pratiklik, pratik eğitim önden geliyor. Teori ise boşlukları doldurmak için sonradan geliyor. Eğitim dünyasında çoğu zaman tam tersinin olduğunu görüyorum: “İşte bütün bu teori. Git ve işi yap.” Sonra insanlar “Aman” diyor.

Karl Sakas: Evet. Tehlikeli.

Galen Low: Buna geri döneceğim. Bu program için bir anlaşmamız da var; yeterince önerebileceğimi düşünmediğim kadar faydalı, çünkü gerçekten çok kullanışlı. Bunun gibisi yok.

Bundan önce başka bir fikre geçmek istiyorum. Arzu, yeterlilik ve kapasite üçlüsünü konuşuyorduk. Çalışmalarını okurken çalışan zihniyetlerini tanımlamak için “yeni halat” ve “ıslak sicim” kavramlarından söz ettiğini gördüm. Bu, “Seni bu işi yapman için atayacağım” düşüncesinden bağımsız olarak bende güçlü bir karşılık buldu. Bu fikri bize açıklayabilir misin?

Karl Sakas: Bu, arkadaşım Stan Phelps aracılığıyla öğrendiğim bir kavram. Bir çalışan veya herhangi bir ekip üyesinin niteliği konusunda bir süreklilik olduğunu anlatıyor. En üstte, yani ideal noktada yeni halat bulunur. Halatla çalışmayı düşünün; İzcilerdeyken kütüklerden, halatlardan ve benzeri malzemelerden yapılar kurduğum öncü çalışmalar yapardım.

Yeni halat güçlüdür. Bu durumda yeni halat olan ekip üyeleri ajansınızı ileriye taşır. Hayatınızı kolaylaştırırlar. Onlar 10 kat değer üreten, hatta belki 100 kat değer üreten ekip üyeleridir. Ölçeğin diğer ucunda ise ıslak sicim vardır. Islak sicim çok güçlü değildir; zaten çözülmeye başlamıştır. Drama yaratan, sürekli ortalığı karıştıran bir çalışanınız varsa kesinlikle ıslak sicimdir.

Her ıslak sicim çalışan drama yaratmaz; fakat drama yaratıyorsa ıslak sicimdir. Özellikle proje yöneticisi veya insan yöneticisi rolünde ihtiyaç duyduğunuz yönetim gözetimiyle karşılaştırıldığında genellikle çok verimsizdirler. Örneğin bir müşterim, kendisini işe almaları için onları sürekli sıkıştıran birini işe almıştı.

Küçük bir kasabadaydılar. Bu, uzaktan çalışma rollerinin henüz yaygın olmadığı bir dönemdi ve işe alım yapmaları gerekiyordu. Sonunda bu kişi onları kendisine bir şans vermeye ikna etti ve onlar da aptalca biçimde ona inandılar. O kadar verimsizdi ki masasını ajans başkanının ofisinin dışına taşıdılar. Başkan kapıdan bakıp bu kişinin çalışıp çalışmadığını görebilecekti.

Çoğu zaman cevap hayırdı veya en azından işi çok iyi yapmıyordu. Ben danışmanları olmadan önce yollarını ayırdılar; ancak o durumda olsaydım onu işten çıkarmalarını kesinlikle önerirdim.

Galen Low: Bunun dikkatimi çekmesinin nedeni, bu tür durumları görmem. Birinin bir rolü elde etmek için sürekli baskı yapması senaryosundan söz etmene sevindim.

Aynı şeyin kurum içinde gerçekleştiğini de görüyorum. Başta sözünü ettiğin kullanım durumu: Bir tasarımcı atanıyor veya vekâleten görevlendiriliyor. “Dinle, bu projeyi de yönetmeni istiyorum” deniyor. Arzusu, yeterliliği ve kapasitesi varsa bu iyi bir eşleşme olabilir.

Diğer tarafta ise daha önce değindiğimiz durum var: “Proje yöneticisi olmak istiyorum. Arzum ve becerilerim var. Kapasitem de var veya benim için kapasite yaratabilirsiniz.” Ancak bu kişi hâlâ ıslak sicim olabilir, değil mi? Drama yaratabilir. Proje yöneticisi olarak vekâleten görevlendirilmek için sizi sürekli sıkıştırıyor olabilir.

Bu kişinin bir anda yeni halata dönüşeceğini ve artık drama yaratmayacağını düşünmek bir yanılgı olabilir.

Karl Sakas: Genellikle böyle olmaz. Yeni halat ve ıslak sicimin yanı sıra “ortada” diyebileceğimiz bir durum da vardır. Yeni halat değildirler, ıslak sicim de değildirler. Ancak biri mevcut işinde ortadaysa ve istediği yeni işte ıslak sicim olacağını fark ederseniz onu yeni işe geçirmeyin. Bu sorunsuz ilerlemeyecektir.

Yeni müşterilerimi ajans büyüme teşhisinin ilk 4-6 haftalık projesi için kabul ettiğimde, bunun bir parçası ekip sayımı yapmaktır. Herkesi listelerler ve ardından kişinin yeni halat mı, ıslak sicim mi yoksa ortada mı olduğuna dair açıklamalı notlar eklerler. Yüzlerce ajansla çalışmış biri olarak bazı kalıplar görüyorum. Herhangi bir ıslak sicimle ajansınızı büyütmek zordur ve büyüme hedeflerinize kesinlikle ulaşamazsınız.

Zorlanıyorsanız bunu düşünün: Ekibinizdeki herkesin bir listesini çıkarın. Yeni Halat ve Islak Sicim arasındaki farklar hakkındaki makalemi okuyabilirsiniz. Çok sayıda ıslak sicim veya özellikle liderlik rollerinde ortada kalan kişi fark ederseniz, bu büyük olasılıkla büyümenize zarar veriyordur.

Galen Low: İlginç.

Beni düşündüren şey, ortada kalan kişiyle vekâleten görevlendirilmiş proje yöneticisi arasındaki bağlantı oldu. Bir yönetici, ajans sahibi veya işletmeci olarak, biri vekâleten proje yöneticisi rolüne tam olarak yerleşemiyorsa nelere dikkat etmelisiniz? Ne zaman vazgeçersiniz?

Bu kişinin rolü istediğini, yetenekli olduğunu, kapasite yarattığınızı ve ıslak sicim olmadığını varsayalım. Ancak ortada bir yerdedir ve işler yürümüyordur. Rozeti elinden alma zamanının gelmiş olabileceğini gösteren işaretler nelerdir?

Ne demek istediğimi anlıyor musun?

Karl Sakas: Bunun bir kısmı morallerine bakmayı içerir. İdeal olarak bir tür nabız yoklaması veya çalışan bağlılığı anketi yaparsınız; 15Five ya da başka bir araç kullanarak morali izlersiniz. Yeni vekâleten proje yöneticisi rolüne geçtikten sonra morallerinde düşüş fark ederseniz bunu dikkate almalısınız.

Yeni bir role başladığınızda her zaman başlangıçta bir zorluk olacaktır. Uyum sağlamaya çalışırlar. Ancak ideal olarak işi tanıdıkça, destek aldıkça ve benzeri koşullar oluşunca önceki moral seviyelerine dönmeleri gerekir. Bunun düzelmediğini fark ediyorsanız ve doğrudan yöneticileriyseniz, ideal olarak haftalık bire bir toplantılar yapmalısınız.

Arada yönetici olarak başka biri varsa üçlü toplantılar veya aylık atlamalı seviye toplantıları da yapabilirsiniz. Nasıl olduklarına dikkat edin. Bir arkadaşım büyük bir şirkette çalışıyor ve yeni bir ekibe katıldı; biraz suyun altında kalmış durumda ama bunu kendine saklıyor. Bunun şirket ve ekip kültürüyle iyi bir eşleşme olduğu ortaya çıktı, çünkü son performans değerlendirmesinde patronu “Hiç şikâyet etmez” gibi bir şey söyledi.

Ben ekibimden şikâyet duymayı tercih ederim. Bunu özellikle isterim. Çünkü insanlar işte mutlu değilse ve bunu iyileştirmek için yapabileceğiniz şeyler varsa ama bunları yapmayı seçmiyorsanız veya neler olup bittiğini sormuyorsanız, insanların seçenekleri vardır. Özellikle ekibinizde yeni halatlar varsa başka bir yere gidebilirler. Onlara değer verildiğini ve takdir edildiklerini hissettirin.

İyi ekip üyelerini elde tutmak istiyorsanız nasıl olduklarını sorun. Yanlış roldelerse ve onları daha uygun bir yere taşıyabiliyorsanız bunu yapın.

Galen Low: Burada sevdiğim şey şu: Hiçbir noktada “Şu temel performans göstergesine bak ve gösterge çok düşükse kişiyi işten çıkar” denmedi. Bu da elbette geçerli olabilir. Ancak yöneticilerin hafife aldığı şey, sadece kontrol etmek, “Nasılsın?” diye sormak ve bunu bir kontrol noktası olarak kullanmaktır.

Çünkü hiç şikâyet etmemenin değer gördüğü kültürler vardır. Böylece kimse şikâyet etmez ve sonuç olarak işinizde neler olduğunu anlamanızı sağlayacak geri bildirimi alamazsınız. Ama bu yaklaşımı beğeniyorum.

Karl Sakas: Temel performans göstergeleri konusundaki noktanıza gelirsek, biri projeleri yönetiyor ve her şey bütçeyi, takvimi aşıyorsa, morali çok yüksek olabilir; fakat her şey raydan çıkmışsa bu bir sorundur. Temel performans göstergelerini görmezden gelmeyin. Ayrıca birkaç yıl önce bir müşterinin yaptığı şeyi de yapmayın.

Bana ulaştılar ve sahibi esas olarak “Daha az çalış, daha çok kazan” kitabındaki gibi bir durumdan söz etti. On yılı aşkın süredir bu işi yürüttüğünü, daha fazla para kazanmadığını, daha uzun saatler çalıştığını söyledi. Birkaç sorun buldum; bunlardan biri projelerde düzenli olarak bütçenin yüzde 50 ila 80 üzerine çıkmalarıydı.

Teslimat kâr marjlarını etkileyen çeşitli unsurları ele aldım. Bunlar temel olarak fiyatları artırmak, kapsamı azaltmak veya kapsamı yönetmektir. Ekim 2024'te MYOB konferansında kapsam kaymasıyla başa çıkma konusunu, ayrıca yaklaşan Digital PM Summit'te proje yönetimi odaklı bir versiyonu anlatacağım.

İkimiz de Austin'de olacağız. Çeşitli tavsiyeler paylaştım ve müşterinin operasyon başkanı, “Bütçeyi aşmayı bırakın” dediğimde şunu sordu: “Peki bütçeyi ne kadar aşabiliriz?” Ben de “Ne kadar para kaybetmek istiyorsunuz?” dedim.

Galen Low: Mesele de bu. Ajans marjlarının çok yüksek olduğuna dair yaygın bir mit ve yanlış anlama var, fakat aslında öyle değil.

Karl Sakas: Gelirin genellikle yarısı veya daha fazlası, sahibi ve sahipleriyle önemli ekip üyeleri de dahil olmak üzere iş gücü ücretlerine gider. Ajansın bir milyon, on milyon veya yüz milyon gelir elde etmesi, bunun tamamının sahibin cebine girdiği anlamına gelmez.

Galen Low: Evet, kesinlikle.

Aslında bu iyi bir geçiş noktası. Bir proje yöneticisinin faydalarını, nasıl atanacağını, vekâleten nasıl görevlendirileceğini ve bu kişinin nasıl destekleneceğini konuştuk. Diğer taraf ise değer farkı. Daha önce deneyimli bir proje yöneticisi işe aldığınızda, o kişinin daha önce yaptığı hatalardan edindiği deneyim için ödeme yaptığınızı söylemiştin.

Lansmanda analiz izleme kodunun yer aldığından emin olmak gibi şeyler için ödeme yapıyorsunuz. Müşterilerinizle çalışırken, yatırım getirisi açısından ne zaman deneyimli bir proje yöneticisini işe alıp ilk günden değer üretmesini sağlamanın, birini vekâleten görevlendirmekten daha iyi olduğunu öneriyorsunuz?

Karl Sakas: Ajans çalışan sayısı 8 ila 12 kişi arasındaysa muhtemelen özel bir proje yöneticisi işe almanız gerekir. Daha teknik işler yapıyorsanız bu daha da erken olabilir. Proje yöneticisinin kendi başına kârlı olacağını, ancak zamanının belki yüzde 50'sini, haftada 20 ila 25 saati faturalandırabileceğini ve bu nedenle konu uzmanı kadar kârlı olmayacağını unutmayın.

Bununla birlikte proje yöneticisi çarpan etkisi yaratır. Bir ajans çoğunlukla serbest çalışanların veya başka alt düzey ajansların işi yaptığı bir dış kaynak kullanımı modeliyle çalışıyorsa, proje yöneticisi ilk çalışanınız olabilir; çünkü diğer tüm faaliyetleri koordine etmesine ihtiyacınız vardır.

Dolayısıyla çoğunlukla serbest çalışanlara dayalı bir ajanssanız çok erken, esas olarak tam zamanlı ekip üyeleriniz varsa 8 ila 12 kişi arasındayken işe alabilirsiniz. 15 ila 20 kişiye ulaştıysanız ve özel bir proje yöneticiniz yoksa bunun mutlaka çok geç olduğunu söylemiyorum; ancak harekete geçin ve çok yakında bir proje yöneticisi işe alın.

Galen Low: Bu ölçek modelini de seviyorum. Diğer konuya gelince — 42 maddenin tamamını sıralamanı istemeyeceğim — bu hafta proje yöneticinizin ajansınızı kurtardığı 42 yol hakkında başka bir makaleniz vardı. Bu bana ölçeği yeniden düşündürdü. Sadece dolar ve sent olarak değil.

Kârınıza ve ajansınızın büyümesine, müşterilerinize daha fazla değer sunmasına nasıl yardımcı olacak? Ayrıca birinin proje kârlılığına bakması ve bunu takip etmesi gibi “görünmez” işler var. Bu kişi siz değilseniz, bunu yapabileceğine güvendiğiniz ve gerekli duyarlılığa sahip birine ihtiyacınız vardır.

Sadece görevleri tamamlayacak, fakat yine de bütçeyi yüzde 80 aşacak biri değil. Bu, sürdürülebilir bir ajans oluşturmanın en iyi yolu olmayabilir. İşte o zaman tam zamanlı bir proje yöneticisine ihtiyacımız olabilir.

Karl Sakas: Vekâleten görevlendirilmiş proje yöneticisi olmanın zorluklarından biri, elinizden geleni yapıp eğitim, koçluk ve başka destekler alabilmenizdir.

Aynı anda iki farklı şey yapmaya çalışıyorsunuz. Genellikle konu uzmanı olarak çalışmaya çalışırken aynı zamanda proje yöneticiliği de yapıyorsunuz. Ajans içinde başka bir şey de olabilir; fakat proje yönetimini de yürütüyorsunuz. Bu durum müşteri yöneticisi ve proje yöneticisi olduğunuzda da yaşanır. İkisini birden yapmak zordur.

Müşteri yöneticileri müşteriyi memnun etmeye, daha fazla iş satmaya ve olasılıkları düşünmeye odaklanır. Proje yöneticileri ise “Tamam, kapsam bu. Bunu tamamlamamız gerekiyor” diye düşünür. “Belki müşteriye daha fazla iş satabiliriz” yaklaşımından farklıdır; “Hayır, bunu bitirmem gerekiyor” dersiniz.

Birini müşteri yöneticiliği ve proje yöneticiliği arasında bölmenin zorluğu, kişinin genellikle bunlardan birinde iyi olmasıdır. Müşteri ilişkilerinde iyidir fakat ayrıntıları yönetmede o kadar iyi değildir; ya da ayrıntılarda harikadır fakat müşterinin henüz belirlemediğimiz hangi ihtiyacının olduğunu düşünmeye yeterince odaklanmaz.

İdeal olarak bunlar ayrı rollerdir ve buna göre yapılandırırsınız. Ancak vekâleten görevlendirilmiş bir proje yöneticiniz varsa, bilmediklerini bilmek de dahil olmak üzere ihtiyaç duyduğu araçları ve bilgiyi sağlayın. Böylece bütçenin elinizden akıp gitmesine izin vermez.

Galen Low: Dengeye bu şekilde bakmanı seviyorum. Sadece siz öyle istediniz diye bir anda 50/50'lik bir bölünme olmayacak.

Karl Sakas: Hayır, bu genellikle çok iyi çalışmaz.

Galen Low: Çok geçerli. Karl bundan daha önce söz etmişti. Evet, kolunu biraz bükmüş olabilirim ve hepiniz için Agency PM 101 kursunda iyi bir anlaşma yaptım.

Bu kurs ilginizi çektiyse Karl, DPM Podcast dinleyicilerine 100 dolarlık indirim sunmayı nezaketle kabul etti. Karl'ın Agency 101 PM sayfasına gidebilir, bağlantıyı program notlarına ekledim, ve “DPM Podcast” indirim kodunu kullanabilirsiniz.

Karl Sakas: Evet. Bu işlem size otomatik olarak 100 dolar kazandırır ve kurs isteğe bağlıdır. Kendi hızınızda ilerleyebilirsiniz. Bir öğleden sonra tamamlayabilirsiniz. Dört gün boyunca günde bir saat çalışabilirsiniz. Bir ay boyunca haftada bir saat de çalışabilirsiniz. Esnektir, size bağlıdır. Bazı alıştırmalar da dahil olmak üzere modülerdir. Umarım insanlar fayda görür.

Galen Low: Gidip alacağım.

Karl, bugün benimle zaman geçirdiğin için çok teşekkür ederim. Görüşlerini her zaman seviyorum ve açıkçası bu çok eğlenceliydi.

Karl Sakas: Teşekkür ederim. Dinleyen herkese, orada iyi şanslar.

Galen Low: Pekâlâ arkadaşlar, işte böyle. Her zaman olduğu gibi, benzer düşüncelere sahip binden fazla proje yönetimi şampiyonuyla sohbete katılmak isterseniz topluluğumuza katılın. Daha fazla bilgi için thedigitalprojectmanager.com/membership adresini ziyaret edin. Bugün duyduklarınızı beğendiyseniz lütfen abone olun ve thedigitalprojectmanager.com üzerinden iletişimde kalın.

Bir sonraki bölüme kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.