Çoğu Uzaktan Ekibin Görmezden Geldiği İş Birliği Sorunu

Galen Low: Uzaktan ve hibrit proje ekiplerine liderlik etmek yeni bir şey değil, ancak bu durumun karmaşık olmadığı anlamına gelmiyor. Doğrusunu söylemek gerekirse, çoğumuz uzaktan iş birliğini yüz yüze çalışmaya kıyasla kusurlu bir alternatif, aslında aynı odada bulunmanın tuhaf ve yetersiz küçük kardeşi olarak kabul ettik. Fakat belki de kendimize yeterince sormadığımız şey şu: Uzaktan ve hibrit ekiplerimiz için iş birliği deneyimini gerçekten iyileştirmek adına neler yapabiliriz? Yüz yüze iş birliğinin en iyi yönlerinden bazılarını uzaktan çalışma bağlamına nasıl aktarabiliriz? Bunu başarsak bile sonuçlarda herhangi bir fark yaratacak mı?

Bunu ayrıntılı biçimde ele almak için, uzaktan ve hibrit ekipleri için daha iyi deneyimler yaratmanın peşinden tutkuyla giden uluslararası bir proje profesyonelini konuk ettim. Birlikte, uzaktan iş birliği deneyimlerinde genellikle nelerin eksik kaldığını ve sürecimizde yapacağımız birkaç küçük değişikliğin daha etkili proje sonuçları, ekip liderliğinde daha güçlü inovasyon ve hem çalışma arkadaşlarımızla hem de paydaşlarımızla daha derin ilişkiler olarak nasıl büyük kazanımlar sağlayabileceğini inceleyeceğiz. Bölümü beğenmenizi umuyorum.

Yapay zekâ çağında teslimat liderlerinin daha akıllı çalışmasına, daha sorunsuz teslimat yapmasına ve ekiplerine güvenle liderlik etmesine yardımcı olan program Dijital Proje Yöneticisi Podcast'ine hoş geldiniz. Ben Galen ve her hafta gerçek dünyadan stratejileri, yeni ortaya çıkan trendleri, kanıtlanmış çerçeveleri ve proje cephelerinden zaman zaman bir savaş hikâyesini ele alıyoruz. İster büyük dönüşüm projelerini yönetiyor, ister yapay zekâ iş akışlarını düzenliyor, ister sadece karmaşayı kontrol altında tutmaya çalışıyor olun, doğru yerdesiniz. Hadi başlayalım.

Bugün, ekiplerin dağıtık olduğu, iş birliğinin çoğu zaman eş zamanlı olmayan şekilde yürütüldüğü ve yapay zekânın ekip üyelerinin görece bir yalıtım içinde daha fazla iş yapmasını sağladığı modern çalışma bağlamında proje liderliğinin yeni gerçekliklerini ele alıyoruz. İnsanî boyutu korurken uzaktan ekiplere etkili biçimde liderlik etmek için gereken becerileri inceleyeceğiz. Tamamen yüz yüze proje liderliğinden unutmuş olabileceğimiz becerileri değerlendirecek ve uzaktan ve hibrit ortamlarda benzer sonuçlara nasıl ulaşabileceğimizi konuşacağız. Ayrıca yapay zekâ kullanan, son derece yetenekli profesyonellerle çalışma konusundaki güncel deneyimlerimizi ve liderler olarak işin nasıl iş birlikçi, kaliteli ve insan odaklı kalmasını sağlayabileceğimizi paylaşacağız.

Bugünkü konuğum, Abracademy'de Kısmi Zamanlı Proje Yönetimi Lideri ve Mind Blend Podcast'inin sunucusu Karen Chong. Karen; pazarlama, reklamcılık, markalaşma, web sitesi geliştirme ve uygulama geliştirme alanlarında ajans ve kurum içi kapsamlı deneyime sahip bir proje yönetimi profesyoneli. Kariyeri ABD, Birleşik Krallık, Hong Kong ve Japonya'ya yayıldı; bu da ona farklı çalışma ortamları ve kültürlerinde başarılı olmak için gereken araçları kazandırdı.

Kendisi uzaktan çalışma ile yüz yüze iş birliğinin kesişim noktasında yaşıyor: Kariyerinin yarısını dijital deneyimler yaratmak üzere sahada çalışarak, diğer yarısını ise tamamen uzaktan çalışan kısmi zamanlı bir profesyonel olarak yüz yüze etkinlikler planlayarak geçirdi.

Karen, bugün benimle vakit geçirdiğin için çok teşekkürler.

Karen Chong: Merhaba Galen. Beni davet ettiğin ve bu tanıtım için teşekkür ederim.

Galen Low: Bu konu beni gerçekten heyecanlandırıyor çünkü yolculuğun seni ABD'den denizaşırı ülkelere ve başka pek çok ülkeye götürdü. Yüz yüze çalıştın, uzaktan çalıştın. İnsanların iş birliği yapması, liderliğin anlamı ve parçalarının toplamından daha değerli hâle gelen işleri nasıl yaptığımız konusunda derin bir bakış açısına sahip olduğunu biliyorum.

Bunun büyük bir kısmı yalnızca işin hacmiyle ilgili değil. Sadece verimlilik ve üretkenlikle, yalnızca tüm çıktılarla ilgili değil. Bunun büyük bir bölümü ekip, ekip kültürü ve ilişkilerle ilgili. Uzaktan ve hibrit çalışma deneyiminde belki de iyi işleyen ancak her şey yüz yüze olduğunda sahip olduklarımızı yeniden düşünerek biraz daha iyi hâle getirebileceğimiz bazı şeyleri incelemek için sabırsızlanıyorum.

Seninle birlikte bazı tavşan deliklerine ve ilginç yan yollara girebiliriz; açıkçası bunu umuyorum. Ama her ihtimale karşı bugün için izlememiz gereken yolu planladım. Öncelikle, dinleyicilerimin zihninin bir köşesinde kendilerine sorduğu kışkırtıcı bir soruyla ortamı hazırlamak istiyorum; ardından bunu açıp üç konuyu ele alacağız.

İlk olarak, uzaktan ekiplerinizle nasıl kültür oluşturduğunuzu ve insanların iyi işler yapabilmesi için ekip üyeleri arasında köprüler kurmanın ve öğrenmeyi teşvik etmenin sizin için neden önemli olduğunu konuşmak istiyorum. Sonra liderler olarak yüz yüze deneyimden kaybetmiş olabileceğimiz bazı şeylere ve aynı faydaları uzaktan ve hibrit ekiplere nasıl taşıyabileceğimize bakabiliriz.

Son olarak, yapay zekânın uzaktan iş birliğini nasıl değiştirdiğini ve liderlik yaklaşımınızı buna göre uyarlamak için neler yaptığınızı ele almak istiyorum. Sence nasıl?

Karen Chong: Kulağa iyi geliyor. Sohbetimizde eminim birkaç tavşan deliğine gireriz.

Galen Low: Umarım gireriz.

Karen Chong: Ama bunun üstesinden gelebiliriz.

Galen Low: Evet. Endişelenmeyin dinleyiciler, sadece uzun tiratlara dalıp gitmeyeceğiz. Ancak bence bu konunun birçok boyutu da var. Hazırlık odasında konuşurken, bunun “Uzaktan çalışma daha iyi” ya da “Yüz yüze çalışma daha iyi” şeklinde olmasını istemediğimi söyledim. Bence insanî iş birliği deneyiminin, bu çalışma koşullarına zorlandığımız için yeterince derinlemesine düşünmediğimiz bazı unsurları var.

Bazı profesyonellerin onlarca yıldır uzaktan çalıştığını biliyorum, ancak özellikle COVID-19 pandemisinden sonra hepimiz kolektif olarak uzaktan ve hibrit çalışma anlayışına zorlandık. Şimdi de bizi üretkenliğe ve verimliliğe iten, odadaki yapay zekâ filimiz var. Peki bu yeterince iyi mi?

Benim gitmek istediğim yön aşağı yukarı bu. Ancak kendimi aşmadan önce, tek ve büyük, çetrefilli bir soruyla başlayalım. Bir süredir pek çok ekibin gerçekten uzaktan öncelikli bir organizasyon oluşturmaya yöneldiğini görüyorum. Dünyanın dört bir yanından en iyi yetenekleri işe alıyorlar.

Eş zamanlı olmayan şekilde çalışıyorlar. Slack üzerinden şeffaf görüşmeler yapıyorlar ve ilerlerken boşlukları doldurmak ve hareketlerini sürdürmek için yapay zekâyı devreye sokacak fırsatlar buluyorlar. Fakat sorum şu: Slack ve yapay zekâ gibi uzaktan çalışma iletişim araçları, bizi daha verimli hâle getirmiş olsa bile, proje ekiplerinin insanlar olarak iş birliği yapma konusunda gerçekten daha kötü hâle gelmesine mi neden oldu?

Karen Chong: Benden duyacağınız birçok şey gibi, bu da siyah ve beyaz değil. Doğru kullanılırsa —doğrunun ne olduğunu açıklayacağım— eş zamanlı olmayan iletişim ve tüm bu dijital iletişim kanalları, örneğin insanların şu anda yaptıklarını tamamen değiştirecek bir müşteri güncellemeniz varsa mükemmeldir.

Bir Slack mesajı iyidir ve muhtemelen her kişinin masasına gidip anlatmaktan daha kolaydır. Ayrıca dokümantasyon ve biraz daha uzun olan, insanların hemen tepki vermesine gerek olmayan şeyler için de iyidir. Bu tür iletişimler harika ve yapay zekâ bize yardımcı oluyor. Bugün ofise gittim, bir toplantı yaptım ve toplantı notları için üç kaynağım vardı.

Elbette her birinin önemli noktaları vardı ve hepsi olduğu gibi kullanılabilirdi. Ancak biri Miro'ya, diğeri kayda dayandığı için onlardan bazı bölümleri almak istedim. Yapay zekâ bunları eşleştirip tek bir uygulanabilir not belgesinde sentezlememe yardımcı oldu. Ekip, insanlar ve kullanıcı açısından kullanıldığında, bunu kimin okuyacağını ve ne yapması gerektiğini düşünerek kullanıldığında harika.

Ancak karar vermenin, tartışmanın veya fikirleri eş zamanlı olmayan biçimde birbirine atmanın yerine kullanıldığında işler karmaşıklaşıyor. Ek iş yaratıyor ve daha verimli görünebiliriz, fakat geri dönüp yeniden yapmamız gerekebilir ya da kafa karışıklığı yaratabilir. Bu nedenle farklı bir biçimde teknik borç ortaya çıkıyor.

Galen Low: Farklı bilgi kaynaklarına sahip olabileceğiniz fikriyle ilişki kurabiliyorum. Kendi notlarınız var, yapay zekâ not alıcınız var, Miro'da yakalananlar var. Çalıştığım yerde e-posta kullanmıyoruz, Slack kullanıyoruz. Bu da bunun gerçek zamanlı bir kanal mı yoksa sabah ele alabileceğim bir kanal mı olduğu konusunda bulanıklık yaratıyor.

Zaman dilimlerini aşan ekiplerle çalışıyoruz ve anında yanıt beklemek her zaman mümkün olmuyor. “Çalışma saatleri, dolayısıyla yanıt vermeleri gerekir” anlayışına her zaman güvenemeyiz.

Kişisel olarak Portekiz'deki ekibe yanıt verebilmek için sabahın dördünde uyanık olmak istemiyorum. Kanal konusundaki bu bulanıklık ilginç: Slack mesajları tek satır da olabilir, e-posta kadar uzun da. Ardından “İşte toplantı notları” diyebilirsiniz; ek dosya gelir ve birdenbire anlık mesajlaşma için küçük lokmalar hâlindeki bu kanal, kısa bir mesaj alacağınız anlamına gelmez. Slack'e gelen şey iki saatlik bir iş olabilir.

Bunun diğer ekiplerin de yaşadığı veya senin ekibinde hissettiğin bir şey olup olmadığını bilmiyorum, ama söylediğin birleştirme, düzenleme ve amaca göre uyarlama fikrini seviyorum. Böylece ekibe sadece “Hey, tüm bunlar elimizde” deyip her şeyi Slack'e yığmak, herkesin okumasını ve sonra ne yapacağını çözmesini beklemek yerine, amacına uygun biçimde etkili bir şekilde iletişim kurabiliyorsunuz.

Karen Chong: Çünkü düşündüğünüzde Slack ve ekip mesajları gerçekten sadece bir mesajlaşma platformu. Ekiplerin bunu proje yönetimi platformu olarak kullandığını gördüm ve en sorunsuz şekilde çalıştığını söyleyemem. Ancak yüz yüze olduğunuzda koridorda yapılan bir sohbeti ya da arkadaşlarınızla ve ailenizle kullandığınız kısa mesajları düşünün.

Birinden tavsiye istediğinizde bunu yüz yüze ya da telefon görüşmesi olarak mı değerlendirirsiniz? Onu olduğu gibi alıp yerine koyar mısınız? Hayır, değil mi? Ciddi bir tartışmanız veya insanların okuması gereken uzun metinler varsa, bunların tamamı görünmez.

Telefonunuzdan veya bilgisayarınızdan okurken içerik sizin için daraltılır. Oraya koyduğunuz şeyin değerini azaltırsınız. Öyleyse onu amacı doğrultusunda kullanın: Dikkat çekin, hatırlatın ve daha fazla bilgiye erişebilecekleri yere bağlantı verin.

Galen Low: Peki Slack ve Teams'i senin için masa başı yan konuşması olarak mı değerlendiriyorsun; başka her şeyi de “Merhaba, günaydın. İşte okuman için 400 sayfalık dokümantasyon” şeklinde olmayacak biçimde bağlantıyla başka yere mi yönlendiriyorsun?

Karen Chong: Mesajlarımı şu uzunlukta tutmaya çalışıyorum. Seste bunu gösteremiyoruz ama bilgisayar ekranında yaklaşık beş santimetre uzunluğunda. Çünkü hızlıca göz gezdirdiğimi ve her şeyin karşı tarafa geçmeyeceğini biliyorum. Bu yüzden önemli noktaların öne çıkması için çaba gösteriyorum ve gerekmedikçe oraya asla paragraf yazmıyorum; örneğin müşterinin söylediklerini olduğu gibi aktarmam gerekiyorsa yazıyorum.

Bunu tamamen bir mesajlaşma kanalı gibi kullanıyorum. Dokümantasyon için değil, dosya saklamak için değil. Sadece dikkat çekmek, insanların önüne getirmek, vurgulamak ve yeniden gündeme taşımak için kullanıyorum.

Galen Low: Bunu ekibinize de aktarıyor musunuz? “Dinleyin, ekranınıza maskeleme bandı yapıştıracağım ve bu bir Slack mesajının ulaşabileceği maksimum uzunluk” mı diyorsunuz?

Karen Chong: Ekip bu konuda oldukça iyi çünkü çalıştığım şirket Abracademy uzaktan öncelikli. Londra'da birkaç kişi var ama ekibin geri kalanı tüm kıtalara dağılmış durumda. Slack'i yalnızca mesajlaşma, insanların dikkatini “Hey, Miro'da buna bakabilir misin?” diye bir şeye çekme aracı olarak kullanma konusunda oldukça iyiyiz.

Zaten anlık değil; Avustralya'da olduğum için hiçbir zaman gerçek zamanlı olmuyor. Bu nedenle “Bu belgeyi seninle paylaşıyorum” ya da “Şu saatte bir toplantı ayarlamak istiyorum, katılabilir misin?” gibi hızlı, tek seferlik işler için kullanıyoruz.

Galen Low: Yüz yüze olsanız bile bunun masanıza gelip size konuştuğum bir sohbet olmayacağı fikrini seviyorum.

Üst üste konuşmazsınız.

Karen Chong: Evet, birinin masasına gidip sadece ortaya çıkarak onun bir saatini almayı beklemezsiniz. Bu, mesajlaşma araçları için de geçerli; iki sayfa okumalarını bekleyemezsiniz.

Galen Low: Yüz yüze çalışma deneyimini geliştirmek için onlarca yılımız oldu, değil mi? Neyin uygun olduğu, görgü kuralları ve biri açıkça kulaklığını takıp çalışmaya devam etmeye çalışırken masasının önünde ne kadar süre durmanın fazla olduğu gibi şeyleri öğrendik.

Bunların hepsi var ve ekibinle dijital, eş zamanlı olmayan normları belirlemeni seviyorum. “Günaydın, nasılsın?” deyip Avustralya'da saat sabahın ikisiyken anında yanıt beklememek gerektiğini anlatıyorsun.

İletişiminiz farklı olabilir ama yine de kısa kalabilir. Çünkü burada bir cazibe var. Az önce farklı yapay zekâ araçlarının sizin için içerik yakalayıp topladığını, ancak bunları birleştirip damıttığınızı söyledin.

Sana “İş birliği yapma konusunda kötüleşecek kadar verimli mi oluyoruz?” diye sormuştum. Bazı insanlar bunu duyup “Karen'ın yaptığı verimli miydi? Çıktıları alıp bir şeye dönüştürmek için zaman harcadı” diyebilir.

Slack'e dokümantasyonu döküp “İşte o toplantıdaki 14 belge” şeklinde kısa bir mesaj göndermek ve bağlantıyı eklemek yerine, bunları birleştirmenin ne gibi bir değeri var?

Karen Chong: Kaydın yakaladığı şey yalnızca insanların sözlü olarak söyledikleri.

Miro'nun yakaladığı ise egzersizi yaparken Miro panosuna yapıştırdıkları notlar. Söylenen her şey orada değildi. Her not sözlü olarak açıklanmadı. Dolayısıyla Miro'nun kendi anlama biçimi, dökümün de kendi anlama biçimi var. Dökümün özeti, insanların sözlü olarak söylediklerini özetledi.

Tüm bu bilgiler elimizde ve odada bulunanlar biz insanlardık; her ikisini de duyan ve görenler yalnızca insanlardı. Bu nedenle bunu belgeliyorsam, belgenin mümkün olduğunca fazla anlam içermesini ve biri belgeyi eline aldığında anlamlandırmasına yardımcı olmasını sağlamalıyım.

Diyelim ki bu müşteriyle bir sonraki atölyeyi yapıyoruz. “Bunlar pek iyi çalışmadı” dedik. Bir kısmı sadece bundan ibaretti. Bir kısmı da yapışkan notta yazılıydı. Bunları birleştirip yapay zekâyı kullandığımızda, tasarladığımız üçüncü atölyede “Keşke bu daha iyi olsaydı” dedikleri şeyleri muhtemelen tekrar etmememiz gerektiğini anlamak çok daha kolay.

Bunu yapıyorum çünkü odadaydım ve her ikisinin de önemli olduğunu biliyorum. İki ayrı belgem varsa bu da kullanışlı değil. Kimse bunların yarısını okumaya zaman ayırmayacak.

Galen Low: Bunu yine kendilerinin birleştirmesi gerekecek.

Bunu doğal karşıladığımız için fark etmiyoruz; yüz yüze olduğumuzda tek bir deneyim yaşıyoruz. Ancak bunu sanal veya hibrit ortamda yaptığınızda deneyimin katmanları oluyor.

Aklıma gelen şu: Sırada yüz ifadelerini yakalayan bir şey var. Sonra hepsini birleştirebilirsiniz. “Birisi bu notu yazdı, panoya koydu, hakkında biraz konuştuk ve Jerry de bu yüz ifadesini yaptı” diyebilirsiniz.

Karen Chong: Duygu analizi eklemek gibi. Bunun geleceğine şaşırmam.

Bir yıl önce nerede olduğumuzu ve bugün nerede olduğumuzu düşünüyordum. Bir yıl önce fiziksel yapışkan notların kullanıldığı bir atölye vardı ve kolayca dijital ortama aktarmanın yolunu bulmaya çalışan bir kolaylaştırıcı vardı. Bu teknoloji henüz hazır değildi. Birkaç şeyi birbirine bağlayarak yapabilirdi ama artık bunu tek bir yerde yapabiliyoruz.

Galen Low: Evet. Bu nedenle artık gerçek yapışkan notları kullanmak neredeyse anlamsız geliyor.

Karen Chong: Bununla ilgili bir fikrim var ama eminim ona geleceğiz.

Galen Low: Tamam.

Karen Chong: Evet.

Galen Low: Not aldım, yapışkan not konusuna döneceğiz. Dinleyicilerimizin yapışkan notlarla dolu büyük kâğıtları, hepsinin bir arada kalmasını umarak kaç kez rulo yaptığını düşün. Sonra ofise dönüp açıyor, fotoğrafını çekiyor ve zahmetli bir şekilde yazıya döküyorlar.

Zaten bunlar oluyordu. Söylediğin şey gerçekten ilginç: Artık bunu yapmak zorunda değiliz ama aynı zamanda gerçekleşenlerin doğru bir belgesine sahip olmak için birleştirmemiz gereken farklı bilgi katmanları var. Söylediğin gibi, kimse Miro çıktısına, döküme ve bunların her ikisini de ekranının iki yanında açıp neler olduğunu anlamaya çalışarak bakmak istemez.

Değerin bir kısmı, ekibin üretken kalabilmesi için bunu sentezlemektir. Ancak aynı zamanda yalnızca panoda bulunanların veya yalnızca söylenenlerin değil, ikisinin birleşiminin bir uyum kaydı hâline gelmesi ve gerçeğin kaynağı olarak kullanılabilmesidir. Bu bana çok mantıklı geliyor.

Karen Chong: Evet. Önemli olan, benim ve diğer ekip üyelerinin bu belgeyi ne amaçla kullanmak isteyeceğini düşünmek.

Diyelim ki güzelce özetlendi. Bir kitabın bölümü gibi. Peki bunun bir sonraki çalışma için anlamı ne? Neyin iyi, neyin kötü olduğunu ve müşterinin ne olmasını istediğini nasıl anlayacağız? Bu nedenle belgeden bunu belli bir formatta ayrıştırmasını istedim. Bunu yapmama yardımcı olan başka araçlar da var. Süreci baştan sona kendim yürütüp ona anlatmak zorunda kalmadım. Önemli olan insanların kolayca okuyabileceği ve işlerine yarayacak bilgiyi alabileceği bir yapı oluşturmak.

Galen Low: Yalnızca kayıt almak değil, bir sonraki sefer neyi daha iyi yapabileceğimize dair içgörü elde etmek fikrini gerçekten seviyorum. Bunu bir sonraki çalışmayı planlamanın başlangıcına koymak yerine, sürecin sonunda geri bildirim olarak kayda geçirmek.

Böylece kayıt orada durur ve insanlar bunu şimdiden düşünebilir. Bu konuşma bağlamında sevdiğim şey, uzaktan veya hibrit ortamda çalışma biçimimizi yönlendirmesi ve sürekli yükseltmesi. Bir dahaki sefere daha yönlü olmayan bir mikrofon almamız gerektiğinden, insanların kameralarını açması gerektiğine kadar her şey buna dâhil.

Bunun tam olarak bahsettiğin geri bildirim olmadığını biliyorum, ancak bence uzaktan çalışma standardını kabul etmiş durumdayız. Kamerayı düzeltmek için her zaman iki dakika harcayacağız. Her zaman birini zor duyacağız. Her zaman böyle olacak ve bu sorun değil diye düşünüyoruz.

Ama bence haklısın. Bu gerçekten çok hızlı gelişiyor ve bunun kusurlu olduğunu, böyle olduğunu ve keşke yeniden yüz yüze olabilsek diye kabullenmek zorunda değiliz. O günler geride kaldı, değil mi? İşletmeler ilerledi, dönüşüm gerçekleşti ve bence daha iyi olabilir.

Seni dinlerken sevdiğim şey, ister yüz yüze ister hibrit ister uzaktan olsun, iş birliği deneyimini bilinçli ve kasıtlı biçimde iyileştirme yaklaşımın. Buna sürekli odaklanmalıyız. Çünkü sonuçta bu, “Evet, iş yapmak zordur” şeklinde bir taviz veya fedakârlık olmamalı.

İyileştirilebilecek bir şey olmalı.

Karen Chong: Kasıtlı olmak yüz yüze, hibrit veya uzaktan ortamda zaten değerli. Ancak giderek daha fazla uzaktan ve hibrit çalıştığımız için kasıtlı davranmak çok daha önemli hâle geldi. Yüz yüze dünyada bilgi paylaşabileceğiniz, birbirinizi güncelleyebileceğiniz, sohbet edebileceğiniz veya bir yere giderken birinin size “Toplantıda sana bunu söylemeyi unuttum” diyebileceği tesadüfi, doğal anlar vardır.

Bu tür şeyler uzaktan veya hibrit ortamda artık kendiliğinden gerçekleşmiyor. Bu nedenle geri bildirim toplayabileceğiniz anları kasıtlı olarak oluşturmanız gerekiyor.

Galen Low: Bunu inceleyebilir miyiz? Düşündüğüm ve konuştuğumuz bazı şeyler, yalnızca yüz yüze gerçekleşen deneyimlere dair.

Uzaktan öncelikli çalışan proje profesyonellerinin bugün neleri kaçırdığını düşünüyorsun? Ekipler aynı yerdeyken önceki nesillerin neleri neredeyse tesadüfen özümsediğini ve bundan faydalandığını düşünüyorsun?

Karen Chong: Aklıma gelen ilk şey, uyum ve ilişkiler kurmak için doğal fırsatların bulunmaması.

Galen Low: Ah.

Karen Chong: Bir şey ayarlamadığınız veya birine mesaj göndermediğiniz sürece bu gerçekleşmiyor. Uzaktan çalışan insanlar bağımsızlıklarını en iyi hâle getirmeye odaklandılar. Kendi kendine yetme ve ekibe ayak uydurma becerisi geliştirdiler; fazla yönlendirmeye ihtiyaç duymamayı, bilmeleri gereken her şeyi netleştirmeyi ve çıktılarının projenin ihtiyaçlarıyla uyumlu olmasını alışkanlık hâline getirdiler.

Ancak daha fazla kişi uzaktan çalıştıkça ve daha fazla hibrit ekip ortaya çıktıkça iş birliğini optimize etmemiz gerekiyor. Kendi kendinize yetebilmeniz herkesin doğru şeye ve doğru problemlere doğru şekilde yöneldiği anlamına gelmez. Buradaki en büyük eksik, kaçırılan fırsattır.

Ayrıca birlikte bir ofiste olduğunuzu düşünün. İşten sonra aynı tren istasyonuna yürüyebilir, tesadüfen birlikte öğle yemeğine çıkabilirsiniz. Bu gündelik anları kaçırırsınız; birlikte olmadığınızda ortak deneyimler yoluyla güven oluşturma fırsatını, yani doğal ve tesadüfi fırsatı kaybedersiniz.

Bir müşteri toplantısına birlikte katılmak, birlikte şirket dışı bir etkinliğe gitmek veya trafikte birlikte mahsur kalmak gibi şeyler, birlikte olmadığınızda kendiliğinden gerçekleşmez.

Galen Low: Arkadaşım Kendall'ın özlediğimiz şeylerden birinin rastlantısallık olduğu fikri vardı. Bence biz de bundan bahsediyoruz.

Bunu biraz açabilir miyiz? Uyum çok ilginç bir şey. Uzaktan çalışan profesyonellerin başlarını öne eğip bağımsız, üretken ve ihtiyaç duyduklarını alıp işlerini yapmasının değerli olduğunu söylüyorsun. Uzaktan deneyime, “Trafikte mahsur kalmışız gibi davranalım” diye bir Zoom görüşmesi planlamadan uyum kurma fırsatlarını veya rastlantısallığı nasıl ekleyebiliriz?

Karen Chong: Bir sonraki bölümüm için eğlenceli bir oyun olabilir.

Galen Low: Evet, belki bunu yapmalıyız.

Karen Chong: Uyum oluşturmak veya Slack mesajından her zaman okuyamadığınız şeylere dokunmak için bu fırsatları ve kasıtlı anları yarattığımı söylemiştim. Şirketimin toplantıların başında, ister müşteriyle ister şirket içinde olsun, yaptığı şeylerden biri kasıtlı olarak durum kontrolü gerçekleştirmek.

Bu kontrol yalnızca şekil icabı değil. Kişinin yolculuğunun nasıl geçtiğiyle, dünkü atölyenin nasıl olduğu veya havanın onları nasıl etkilediğiyle gerçekten ilgileniyoruz. Kasıtlı anlar oluşturuyoruz. Bazen bu bir oyun oluyor: “Tam önünüzde duran ve hayatınızı değiştiren en önemli nesne nedir?” gibi. Projeyle ilgili görünmeyebilir ama kişiyi biraz daha tanımanızı sağlar.

Birini biraz daha iyi tanırsanız, örneğin bu konuşmalardan müşterimin bir evcil hayvanı olduğunu ve yemek yapmayı çok sevdiğini öğrenirsem, onunla başka yan konuşmalar yapabilir ve onun gözünde yalnızca proje lideri değil, gerçek bir insan olabilirim.

Galen Low: Bunu seviyorum. Planlanmış bir toplantının bağlamında ortak bir deneyim yaratıyorsunuz.

Ben bunun büyük bir hayranıyım. Küçük konuşmaların gerçek konuşmalar olduğunu düşünüyorum. Uyum ve ilişki kurduğuna inanıyorum. Aslında şunu sormak istiyorum: Bu uyum kurulduğunda neye dönüşüyor? Bunu kurmaya neden değer ve özellikle uzaktan veya hibrit bağlamda neden önemli?

Karen Chong: Düşündüğünüzde, çok iyi tanımadığınız on kişinin bulunduğu bir sohbette “Ailemle kavga ettim” demekte rahat olur muydunuz, yoksa çok iyi tanıdığınız iki kişiye söylemekte mi?

Galen Low: Hmm.

Karen Chong: Uyum kurarsanız güven kurarsınız. Bir kişi bir konuda tamamen rahat olmasa bile, “Müşterinin bize verdiği bu gereksinime tam olarak katılmıyorum. Konuşabilir miyiz?” diyebilir. Size güvenmiyorsa veya sizi tanımıyorsa bunu söylemekte rahat olmayabilir. “Bu kişi beni daha az yetkin görebilir” veya “Çok iyi olduğum bir konuda yeterince bilgili görünmeyebilirim” diye düşünebilir. Sizinle ekip arasındaki engelleri ortadan kaldırırsınız ve kişiliklerini biraz daha iyi anlamanıza yardımcı olur.

Özellikle uzaktan ve hibrit dünyada çok önemli olan bir şey, satır aralarını okumaktır. Gerçek anlamda. Evet, satır aralarını okumak ve ortamı okumak. Çünkü kopukluk uzaktan dünyada daha sessiz hâle geliyor. Tükenmişlik daha hızlı gerçekleşebiliyor ve aynı anda ne kadar çok şey olduğunu bilmiyorsunuz.

Eskiden birinin önünde kâğıt yığını gördüğünüzde oldukça meşgul olduğunu anlayabilirdiniz. Ancak insanların iş yükünü gerçekten görmüyorsunuz; onlar da sizin iş yükünüzü görmüyor.

Galen Low: Evet, bu doğru.

Karen Chong: Uzaktan dünyada iletişim zaten karmaşık. Bu engelleri azaltabilir, neler olduğunu anlamayı ve birbirimizin neler yaşadığını anlamasına yardımcı olabilirseniz bu çok değerli.

Galen Low: Bence gerçekten iyi bir nokta. Masanızdaki gelen-giden evrak kutusunu ve üzerinde bu kadar yüksek bir kâğıt yığını olduğunu hayal ettim. Ama haklısın. Tam zamanlı olarak ofiste çalıştığım son dönem muhtemelen 2018 veya 2019 civarıydı. Birisi bana “Yoğun bir enerjin var” demişti.

Sürekli masamın başında dururdum; sunumlar üzerinde çalışırdım ve benzeri işler yapardım. Bunun, uzaktan bir deneyimde fark edilemeyecek, meşgul olduğuma veya en azından enerjime dair yüz yüze bir gözlem olduğunu fark ettim.

Kaynak planlama araçlarımız ve benzeri şeyler var ama söylediğin gibi, her zaman net değilim. Ekibimde birlikte çalıştığım neredeyse herkese sorduğum ikinci soru “Bunun için kapasiten var mı?” oluyor. Onlara “Aslında evet, bir bakıma” deme fırsatı vermeye çalışıyorum. Bunun yüklü bir soru olduğunu biliyorum; özellikle hiyerarşi olduğunda. Evet, evet, evet diyecekler veya işi bir şekilde yapacaklar.

Ama soruyorum çünkü enerjilerini göremiyorum. Toplantı odasından toplantı odasına koştuklarını, öğle yemeğini atladıklarını göremiyorum. Bunu sormam gerekiyor. Bu bilginin işe yaramaz olmadığını düşünüyorum; liderlik ve yönetim biçimimde, kapasite planlamamda kullanabilirim.

Birisi masasında ağlıyorsa, o teslimat için onu zorlamaya devam etmem. Başka bir yol bulurum.

Karen Chong: Evet.

Galen Low: Bu, takım performansını birinin masasında sessizce ağlamaya zorlanıp teslimat yapmasından ve benim hiçbir şeyden haberdar olmamamdan çok daha iyi hâle getirir.

Bana göre bu, bozuk bir ekip olurdu: Söylemeye rahat hissetmemişler, ben bundan habersiz kalmışım ve son derece üretken, verimli ve yüksek performanslı uzaktan ekipler olduğumuz için devam etmişiz. Bu baskı da var. Uzaktan deneyime çevrildiğinde, soru sormak, farkında olmak ve bu kişinin davranışının normalden farklı olup olmadığını kelimenin tam anlamıyla satır aralarından okumak gibi yapabileceğimiz şeyleri görebiliyorum.

Bunu keşfetmek ve bunun sonucunda ekibe nasıl daha iyi liderlik edebileceğimi anlamak önemli. Mesele yalnızca o kişinin yanında olmak değil; aynı zamanda ekibime ve yaptığımız işe yaklaşımımı bunu yok saymak yerine nasıl yeniden düzenleyebileceğim.

Karen Chong: Masasında ağlayan birinden bahsetmişken, uzaktan çalışmanın ortamı okumayı nasıl zorlaştırdığını da belirtmek istiyorum.

Aynı anda dokuz kareye bakmak gerçekten zor. Proje liderleri ekiplerinin veya paydaşlarının durumunu daha iyi anlamak istediğinde, toplantıda bir an yakaladığınızda etrafa bakın. Birisi ağlamışsa bunu görebilirsiniz. Ekrandaki insanların davranışlarına dikkat edin.

İnce sinyallere biraz daha duyarlı olun. Kopukluğu tespit etmek daha zor ama yine de bir ölçüde hissedebilirsiniz. Zaman içinde size verdikleri tepkileri gözlemleyebilirsiniz. Birisi farklı davranıyorsa veya kamerasını açmayı bıraktıysa, bu daha derinlemesine incelemek isteyebileceğiniz bir şey olduğuna dair başka bir işaret olabilir.

Enerjiyi gözlemleme ve yönetme konusunda daha iyi olun. Hepimiz uzaktan çalışıyorsak ekran karşısında eskisinden daha fazla saat geçiriyoruz ve bu yorucu. Ekip enerjisini yönetmek daha da önemli hâle geliyor. Evde olmamız çalışma saatlerinin sınırsız olduğu anlamına gelmez.

Günde 48 saatiniz yok. Bunu unutmak kolay. Yüz yüze ortamda sekiz saatlik üretken zaman bile her zaman mümkün değildi; uzaktan veya hibrit ortamda da mümkün olmayabilir.

Galen Low: Bu doğru. Seninle hazırlık yaparken konuştuğumuz şeylerden bazıları, toplantılar arasındaki boşluklara artık ihtiyaç duymadığımız yönündeki idealize edilmiş uzaktan çalışma görüşüydü.

Toplantıdan toplantıya gitmek zorunda değilsiniz. Bütün gün masanızda olabilirsiniz, daha uzun süre çalışabilir, son derece üretken olabilir ve hiç dikkat dağıtıcı unsur bulunmayabilir. Fakat pek çok insan düzenli olarak masasında ağlamıyor olsa da baskı altında hissediyor ve bedenlerini görmezden gelmeleri, toplantıdan toplantıya geçmeleri bekleniyormuş gibi yaşıyor.

Bir Zoom görüşmesini kapatıp diğerine katılmak, hatta aynı anda iki Zoom görüşmesine girmek mümkün. “Uzaktan çalışıyorum, dolayısıyla bir makineyim” baskısı var. Bana talimat verin, çıktıları üreteyim, ara vermeyeyim.

Bu bir ölçüde yüz yüze çalışma için de geçerli ama yüz yüze ortamda işler arasında zorunlu boşluklar oluyor. Ekiplerinizle bunu nasıl hesaba katıyorsunuz? Ortamı okuyup takvimlere baktığınızda herkesin arka arkaya toplantılara sıkıştığını görürseniz, yaklaşımınız ne oluyor?

Karen Chong: Ekibin ihtiyaç duyacağını bildiğim anları kasıtlı olarak oluşturuyorum. Yüz yüze gerçekleşen toplantı öncesi ve sonrası sohbetleri programlama yaparken hesaba katıyorum.

Örneğin müşteri toplantısından 30 dakika önce buluşuyor ve toplantı hakkında değerlendirme yapmak için 30 dakika daha ayırıyoruz. Böylece bu zaman takvimlerine işlenmiş oluyor. Bunun mümkün olmadığını görürsem toplantı sonrası 30 dakikayı günün ilerleyen saatlerine alabiliyorum. Bu anları kasıtlı olarak oluşturmak önemli çünkü ihtiyaç duyulacağını biliyorsunuz.

Bu 30 dakika 40 Slack mesajından daha değerli olabilir. Ayrıca bir şeyi araya sıkıştırmamaya çalışıyorum. İki toplantının arasında bir saatlik veya 30 dakikalık bir boşluk görüp onu doldurmak iyi değil.

Galen Low: Doğru.

Karen Chong: Çünkü kişi bir işten yeni çıkmıştır. Sizin konunuza geçmesi zaman alır ve ardından zihni bir sonraki işe yönelir. Bu kimseye yardımcı olmaz.

Birinin takviminin tamamen dolu olduğunu ve onunla zaman bulmanın imkânsız olduğunu görürseniz sorun. “Bu önemli olacak ama takviminin tamamen dolu olduğunu görüyorum. Toplantı yapamıyorsak bunu birlikte başka nasıl ele alabiliriz?” diyebilirsiniz. Bazı toplantılara katılmaları gerekmiyor olabilir ve önceliği kendileri belirleyebilir.

Galen Low: Bunu seviyorum. Buradaki en önemli unsurun sormak olduğunu düşünüyorum. Uç noktaların biri, kişi takvimini bloke etmiş olsa bile “Yine de ayarlayacağım” demek; benim deneyimimde bu asla iyi sonuçlanmıyor.

Karen Chong: Bunu gördüm.

Galen Low: Diğeri ise “Takvim dolu, sormasam iyi olur” demek. O kişi belki de böyle bir konuşma için zamanını koruyor olabilir.

Karen Chong: Evet, “Yine de ayarlayacağım” yaklaşımı asla işe yaramıyor. İnsanların beş toplantıya birden yazıldığı ve hepsine katılmalarının beklendiği projelerde çalıştım.

Galen Low: Evet.

Karen Chong: Bu uç bir durumdu ve faydalı olmaktan çok uzaktı.

Galen Low: Komik çünkü daha önce konuştuğumuz diğer konu da bu, değil mi?

Birinin masasındaki kâğıt yığını onun meşgul olduğu anlamına geliyor. Ancak açık takvimlere sahip olduğunuzda bunun uzaktan dünyadaki karşılığı, kapasite için iyi bir gösterge. “Zorlanıyor musun? Beş toplantıya yazıldığını fark ettim. Saat dörtte, senin bulunduğun yerde gece ikide. Bu uygun mu? Her şey yolunda mı? Çalışma ortamının sağlıklı kalmasını sağlamak için ne yapabilirim?” diyebilirsiniz.

Bu yalnızca hoş ve uyumlu görünmek için değil, daha iyi iş üretmek için önemli. Kapasitemizi yüzde yüzün ötesine zorlayıp en iyisini ummuyorsak işin kalitesi daha iyi olur.

Karen Chong: Bugünkü dünyada proje liderlerinin yapması gereken ek adımlardan biri bu. Eskiden yalnızca toplantı ayarlamak yeterli olabilirdi, ancak artık iş yükleri hakkında daha fazla bilgi toplamak için tüm takvimlerine bakmamız gerekiyor. Evet, bu ek iş ama gerçeklik de bu.

Başkalarının iş yüküne ve programına hiç dikkat etmezseniz bu zaten sizi çok ileri götürmez.

Galen Low: Bunu seviyorum. Kasıtlı olma temasının yaklaşımının omurgası olduğunu anlıyorum. Bu şeyleri oluşturmamız gerekiyor. Söylediğin gibi, toplantı sonrası toplantı yüz yüze ortamda bazen rastlantısal olarak gerçekleşirdi; ancak genellikle bir veya iki kişi arasında olur, diğerlerini sonradan bilgilendirmeniz gerekirdi. Bunun faydalı olduğunu biliyorsak, zamanını planlamak konusunda kasıtlı olalım.

Karen Chong: Bu her seferinde oluyorsa neden takvime eklemeyelim? Ancak 30 dakikanın tamamını kullanmak zorunda değilsiniz.

Galen Low: Bir kaza olmak zorunda değil. Bunu yüksek sesle söylediğinizde “Bu gerçekten biraz saçma” diyorsunuz. Geri dönmek istediğim başka bir konu var. Daha önce biraz konuşmuştuk ve başta buna değindim. Yüz yüze çalışma deneyiminde en çok değer verdiğim şeylerden biri, ekiplerle yüz yüze çalışırken ve bugün ofise veya merkez ofise gittiğimde yaşadığım doğal mentorluktu.

Birini çağırıp “Beynindeki bilgileri benim beynime aktar, senden öğrenmek istiyorum” demenizden değil, insanların işlerini yapmasını izlemekten söz ediyorum. Uzaktan ve hibrit deneyimde bu tür doğal mentorluk için kasıtlı bir yol bulabildin mi?

Karen Chong: Sanırım buldum çünkü bu zaten doğamda var. Birinin bir şey yaptığını görürsem ve bunu en verimli şekilde yapmadığını hissedersem, örneğin “Ben X için bunu kullanıyordum ve senin de X üzerinde çalıştığını biliyorum. Faydalıysa benim kullandığım bu şeyi deneyebilirsin” diyebilirim.

Yanlarında oturmadığım için tam olarak ne yaptıklarını bilmiyorum ama düzenli kontrollerden ne üzerinde çalıştıklarına dair bir fikir ediniyorum. İlgili değilse “Buna ihtiyacım yok” diyebilirler. Bu sorun değil. Ancak sohbet ettiğiniz anlar yaratırsınız ve bilgi paylaştığınızı gösterirsiniz.

Paylaşacak bilginiz olduğunu ve yardımcı olmak istediğinizi gösterirsiniz. Eğer başka bir şeyi kullanarak işi iki kat daha uzun sürede yapıyorlarsa ve öneriniz onlara zaman kazandırıyorsa onlara mentorluk yapmış olursunuz; size biraz daha güvenirler.

Galen Low: Bunun hoşuma giden yanı, diğer insanların ne üzerinde çalıştığına dair farkındalığa dayanması. Temelde eskiden de böyleydi.

Büyük danışmanlık şirketlerinden birinde çalışırken, kıdemli yönetici düzeyindeki insanlarla aynı bölümde oturduğumu hatırlıyorum. İnsanlar masalarının yanından geçer, sohbet eder ve ben de “Dikkat etmeliyim; burada yöneticilerin birbirleriyle nasıl konuştuğunu öğrenebilirim. Başka insanların hangi projelerde çalıştığını ve sorunları birlikte nasıl çözdüklerini görebilirim” diye düşünürdüm.

İçgüdüm “Bu artık gerçekleşemez çünkü masamdayken hiçbir şeyi duyamıyorum” demekti. Ancak başta uyum hakkında söylediğin şeye dönüyor. Hâlâ uyum kurma fırsatları var; yalnızca bunlar konusunda biraz daha kasıtlı olmamız gerekiyor.

Bir bakıma, diğer insanların ne üzerinde çalıştığının farkında olarak iyi bir koç veya mentor olabileceğini söylemen hoşuma gitti. Bu mutlaka konuşmayı tesadüfen duymak anlamına gelmiyor. Yalnızca dikkat etmek olabilir.

Bilgi elinizde ve yakın olduğunuz ya da rol model olarak gördüğünüz insanlara dikkat edebilirsiniz. Bu, satır aralarını okumak veya yüzleri gözlemlemek için de geçerli. Sanal bir oda olsa bile, öğrenmek veya saygı duymak istediğiniz insanlarla aynı “odada” olduğunuz her an gerçekten dikkat etmeniz gerekir.

O kişi konuşurken çoklu görev yapmak yerine odaya, insanların tepkilerine bakıp bu örnekten öğrenmelisiniz. Bu hâlâ mümkün. Genel olarak kasıtlı olmanız ve zaman ayırmanız gerekiyor. “Toplantıdan sonra yaklaşımını ve bunu nasıl planladığını benimle paylaşabilir misin?” demek biraz katı ve zorlama olabilir.

Bence mesele, öğrenmek istediğiniz insanların yaptıklarına dikkat etmek ve maruz kalmak. Bu doğrudan önünüzde olabilir veya olmayabilir ama bu fırsatları yaratmanın ve onlardan yararlanmanın kesinlikle yolları var.

Hâlâ öğrenmenin en iyi yollarından biri olduğunu düşünüyorum. Herkes, işinde iyi olsa bile iyi bir öğretmen değildir. Bu nedenle işini yaparken gözlemleyebilirseniz, “Bana iyi hikâyeler anlatmayı öğretebilir misin?” diye sormaktan çok daha zengin bir öğrenme deneyimi olabilir.

Karen Chong: Evet. Bugünün dünyasında biraz zorlayıcı görünen bir şeyi planlamanın da zararı olduğunu düşünmüyorum. Çünkü netlik kazanmaya ve bilgi uyumsuzluğunu azaltmaya çalıştığımızı biliyoruz; insanlar buna artık daha açık.

Özellikle konuşmadığımız bir grup da paydaşlar ve liderlik.

Galen Low: Ah, evet.

Karen Chong: Yüz yüze ortamda yanınızdan geçerken “O proje nasıl gidiyor?” diye sorabilirler.

Galen Low: Evet.

Karen Chong: Bu doğaldır. İşlerin iyi gitmediğini bildikleri için değildir. Ancak uzaktan ve hibrit dünyada bunu sorduklarında bir şeylerin iyi gittiğini düşünüyor olabilirler.

Bu nedenle paydaş iletişimini planlamak ve paydaş haritası oluşturmak uzaktan ve hibrit dünyada daha önemli hâle geliyor. Görüş alanlarında olmak için kasıtlı davranmanız gerekiyor; gözden uzak olan gönülden de uzak olur. Sizden hiçbir şey görmezlerse sizi unuturlar. Yalnızca güncelleme gönderen veya gerekmeyen toplantıları planlayan biri olarak itibar kazanırsanız bunu hatırlarlar.

Projenin nasıl gittiğini hatırlamazlar. Bu nedenle paydaş yönetimi, paydaş haritalama ve iletişim uzaktan ve hibrit dünyada daha da önemli.

Galen Low: Bir paydaşla asansörde karşılaşmanın uzaktan eşdeğeri nedir?

Karen Chong: Pek çok şirkette rastgele su sebili kanalları olabilir.

Galen Low: Tamam. Sosyal etkinliklerde yer almak gibi mi?

Karen Chong: Uzaktan ve hibrit çalışmanın proje sponsoruyla doğrudan konuşabileceğiniz bir kanal açabileceğini düşünüyorum. Zaten proje sponsoruna doğrudan erişiminiz olmalı ama örneğin üst düzey yöneticiler için artık onlara doğrudan mesaj göndermeniz yadırganmıyor.

“Düzenli aralıklarla bire bir görüşebilir miyiz? Zaten düzenli güncellemeler gönderiyorum ama daha derinlemesine inceleme veya güncellemelerimde yanıtlanmadığını düşündüğünüz soruları sorma fırsatı yaratmak isterim” diyebilirsiniz. Karşınızda olmak, onları bilgilendirmek ve o kişinin alışkanlıklarını, proje üzerindeki etkisini veya şirketteki konumunu dikkate alarak iletişiminizi uyarlamak bugün daha da önemli.

Galen Low: Kurduğun bu dokuyu seviyorum. Uyumun ve güven oluşturmanın öneminden bahsediyordun. Paydaşlarla güven oluşturmak ve uyum kurmak, “İşte ekte durum güncellemesi, lütfen eylem maddelerini inceleyin” şeklindeki resmi iletişimin ötesine geçme olanağı sağlar.

Bu, “Seninle bir gün geçirip senden öğrenebilir miyim?” demek de değil. Arada, yeterince uyum kurduktan sonra, iş kültürünüz uygunsa, resmi güncelleme göndermek yerine “Barbekü nasıl geçti? Bu arada sana şunu bildirmek istiyorum” diyebilmek var.

Bazı çalışma kültürlerinde bu normal ve kabul edilebilir hâle geliyor. Üst düzey yöneticilerden biriyle iletişim kuruyor olsanız bile bu, daha kişisel bir ilişki kurmak, pekiştirmek ve sürdürmek için bir araç. Neredeyse yüz yüze karşılaşmanın yerini alıyor.

Sizi görünür kılıyor ve öğrenme deneyimleri yaratıyor. Uyum ve güven önemli. Buna oyunu oynamak demek istemiyorum çünkü aslında bu, biraz robotik olan uzaktan ve hibrit çalışma kültürü anlayışını yeniden insanîleştirmek.

Bunu yeniden insanîleştirelim. Sizinle asansörde mahsur kalmayacağım ama o anı nasıl yaratabilirim?

Karen Chong: Sizinle asansörde mahsur kalmışım gibi bir anı nasıl yaratırım?

Galen Low: Evet. Aynen öyle. Asansör sohbeti.

Karen Chong: Liderlik üç kademe üstteyse ve rahat hissetmiyorsanız aradaki katmanlardan faydalanabilir, onları yoklayıcı olarak kullanabilirsiniz.

Liderliğin bir şeyden haberi var mı? Bir bilgiyi onlara sunmam faydalı olur mu? Meraklı olun. Sorular sorun. Çünkü artık kulak misafiri olmanın imkânsız olduğunu biliyoruz. Bilmediğiniz şeyleri ortaya çıkarmanın yolu soru sormak.

Bu, yanlış iletişimi veya yanlış bilgiyi düzeltmenize yardımcı olabilir. Meraklı olmak ve daha iyi sorular sormak onlarca yıldır değer verilen bir beceri ama proje liderleri için artık daha da önemli.

Galen Low: Buna bayıldım. Bunun daha az belirgin becerilerden biri olduğunu düşünüyorum. Önümüzdeki konu hakkında, gündemde olan şeyle ilgili soru sormak kolay.

Ancak daha geniş bağlam, büyük resim ve olup biten diğer şeyler hakkında sorular sormak herkesin aklına gelmiyor. Sizden üç veya dört seviye yukarıdaki bağlamı ve bilgiyi doğrudan bilmiyor olabilirsiniz ama sorular sorabilirsiniz.

Bu, sahada yaptığınız işi iyileştirecek ve noktaları birleştirmeniz, hatta kendiniz için fırsatlar bulmanız için sizi daha geniş bir bağlama bağlayacak.

Karen Chong: Evet.

Galen Low: Çok sayıda uzaktan ekiple çalıştığını biliyorum. Bazıları daha önce hiç yüz yüze tanışmamış olabilir. Tamamen uzaktan çalışan bir ekip yüz yüze bir araya gelme fırsatı bulursa, iş birliklerini güçlendirmek için ne yapmalarını önerirsin?

Karen Chong: Uzaktan yapamayacağınız bir şeyi yapın derim. Başka bir ofisten birinin ziyarete geldiğini düşünün. Vancouver ofisinden biri Toronto ofisine gelse, o kişiyi tek başına bir odada oturtmazsınız, değil mi? Etkileşime geçersiniz. Uzaktan yapamayacağınız şeyleri yapmak için bu fırsatı kullanın.

Örneğin beyin fırtınası oturumlarınız varsa gerçek yapışkan notlar kullanın.

Galen Low: İşte bu.

Karen Chong: Gerçek bir beyaz tahta kullanın. Yapışkan notlar hakkında söylemek istediğim nokta buydu. Çünkü beyninizin farklı bir bölümünü kullanırsunuz; bir şeyi fiziksel olarak yazmak ve bir yere koymak, beyninizin farklı bölümlerini harekete geçirir ve sinir yollarını farklı biçimde oluşturur.

Teknoloji sayesinde artık panoyu rulo yapıp yapışkan notların yerinden çıkmasından endişe etmemize gerek yok.

Galen Low: Doğru.

Karen Chong: Bunları yapın. Konuşmalar için bu fırsatı kullanın. Zor konuşmalar, açıkça işle ilgili olmayan konuşmalar veya karar verme konuşmaları olabilir.

Yaratıcı ve iş birlikçi işler yapmanız gerekiyorsa bu fırsatı kullanın. Üç aylık planlama gibi planlama yapıyorsanız yüz yüze olmak çok daha verimli. Evet, araçlarımız var ve sanal yapışkan beyaz tahtaları kullanma konusunda çok daha iyi hâle geliyoruz; aynı zamanda insanları okuyabiliyorsunuz.

Aynı anda dokuz kareyi okuma becerinizi kullanmak zorunda kalmazsınız. Oradasınızdır.

Galen Low: Doğru.

Karen Chong: Birlikte öğle yemeğine gidin, işten sonra bir şeyler için. Yapamayacağınız bir şeyi yapın ve fikir alışverişine anlam katın.

Galen Low: Post-it notlarıyla ilgili söylediğini gerçekten seviyorum. Bunu düşünürken bile, Post-it notlarını ve büyük kâğıtları rulo yapmanın, bunun ne kadar zahmetli olduğunun ortak bir deneyim olduğunu düşünüyorum.

Sonra buna birlikte gülebilirsiniz. “Hatırlıyor musun?” dersiniz. Yazma konusuna katılıyorum. Fiziksel ve dokunsal şeyler farklıdır. Dijital deneyimden farklıdır. Ancak sonradan gülebileceğiniz garip anlar ve şeyler de önemlidir.

Bunlar uyumu pekiştirir ve işin ötesinde daha derin ilişkiler kurar. İnsanları doğrudan tanırsınız. Duyularımız yüz yüze sosyal durumları okumak üzere evrimleşti ve bu deneyimi daha zengin kılan şeylerden biri.

Tek yolun bu olduğunu söylemiyorum ama ortak deneyimler oluşturma fikrini seviyorum. Dokunsal yönlerden ve birlikte kullanamadığınız duyulardan yararlanan ortak deneyimler oluşturun ve bunu uzaktan çalışmaya döndüğünüzde yanınızda götürün.

Tekrar uzaktan çalışmaya başladığınızda, “Evet, büyük kâğıdı rulo yapmaya çalıştığımız ve bütün yapışkan notların her yere dağıldığı zamanı hatırlıyorum. Çok komikti” diyebileceğiniz bir temeliniz olur. Bu sayede birbirimiz hakkında bir şeyler bilir ve birlikte daha iyi çalışabiliriz.

Karen Chong: Şirketimiz büyük ölçüde uzaktan çalıştığı için bir araya gelme fırsatımız oldu. Gerçekten uzun kâğıtlar üzerinde planlama ve değerlendirme yaptık; ortak deneyimimizi hatırlatan egzersizler uyguladık.

O destinasyondan birbirimize kartpostallar yazdık.

Galen Low: Bunu sevdim.

Karen Chong: Evet. O andaki duygularımızı kaydetti ve kartpostalın teslim edildiği zamana bağlı olarak birkaç ay sonra geriye dönüp bakmamıza yardımcı oldu. Paylaştığınız ve birlikte geçirdiğiniz zamanı veya birkaç ay önce belirlediğiniz hedefleri hatırlatan anları kasıtlı olarak oluşturmuş oluyorsunuz.

Evet, OKR belgelerimiz var ama sanırım insanlar artık bunları yalnızca gözden geçiriyor çünkü çok fazla gördük.

Galen Low: Ya da bu formatın desteklenip desteklenmeyeceğinden emin değilim; mühendislik ekibine ulaşmam gerekiyor. Artık yapay zekâyı kullanıp sorabilir, yanıtı alabilir ve devam edebilirsiniz.

Sorum şu: Yapay zekânın uzaktan çalışmayı daha yalnız ve yalıtılmış hâle getirdiğini düşünüyor musun? Şu anda kanıtlarını göremediğimiz, etkisini belki yıllar sonra anlayacağımız hangi etkiler olabilir? Yalıtım ve ruh sağlığı konusunda aklının en üstünde olan bir şey var mı?

Karen Chong: Yapay zekâ bireysel olarak kullanılırsa bireysel çıktımızı iyileştirebilir ama iş birlikçi düşünmeyi geciktirebilir. Bir şeyin uyumlu olup olmayacağına dair örnekte olduğu gibi, yapay zekâya tüm bilgiyi ve bağlamı vermezseniz size verdiği cevap doğru olabilir.

Ancak yapmaya çalıştığınız şeye uymayabilir. Herkes kendi yanıtını hemen alırsa ve o kişiyi beklemekten çok daha hızlı ilerlerse bu daha yalıtılmış olabilir ve ileride daha fazla sorun yaratabilir.

Herkes yapay zekâ tarafından oluşturulmuş, cilalanmış cevaplarla iş birliğine gelirse bunlar cilalı olabilir ama yine de birlikte çalışmayabilir. İlk beyin fırtınasını, rastgele fikirler ortaya atmayı geciktiriyoruz. Bunu kaybediyoruz.

Ayrıca sorunları hâlâ birlikte çözüyoruz. Bir kişinin kimseyle konuşmadan veya bulabildiği belgeleri derleyerek bir sorunu tek başına çözebilmesi çok nadirdir. Çoğu zaman cevap bu değildir. Bu nedenle iş birlikçi düşünmeyi geciktiriyor ve daha fazla sorun yaratabiliyor.

Galen Low: İnsanlar olarak problem çözme kısmını seviyorum. Tek başınıza ve yalıtılmış biçimde aynı şekilde çözemeyebilirsiniz. Uyum konusuna da geri dönüyor: Üzerinde iş birliği yapılacak hiçbir şey bırakmazsak hiç iş birliği yapmayız.

Herkes yüzde yüz tamamlanmış, yapay zekâ yardımıyla fikirleri oluşturulmuş ve birleştirilmeye hazır çıktılarla gelirse, bunlar yalnızca bir araya gelen teslimatlardan ibaret olur. Üzerinde iş birliği yapılacak hiçbir şey kalmaz.

İş birliği için kasıtlı olarak fırsatlar yaratmamız gerektiği fikrini seviyorum. Herkesin kendi işini yapıp belirli bir noktada bunları birleştirmesi gerçek anlamda iş birliği değildir ve aynı türden fikirleri veya inovasyonu ortaya çıkarmaz.

Mesele yalnızca ekip ruhu değil; aynı problemi çözmenin farklı yollarını bulmak ve yaratıcı enerjiyi kullanarak daha iyi bir sonuca ulaşmak.

Karen Chong: Evet. Yapay zekânın en olası doğru yanıtı üretme konusunda iyi olduğunu unutmayın.

Galen Low: Evet.

Karen Chong: Yepyeni fikirler bulmakta o kadar iyi değil. Güvenli bir yanıt bazen ihtiyacınız olan şey olabilir. Ancak yaratıcı, alışılmışın dışında veya daha önce kimsenin yapmadığı bir şeye ihtiyacınız varsa yapay zekâ nihai ürünü alacağınız yer değil.

Fikirleri ateşlemenize yardımcı olabilir ama bu, iş birliğiyle gerçekleşir.

Galen Low: Buna bayıldım. Karen, çok teşekkürler. Eğlence olsun diye şunu sormak istiyorum: Uzaktan çalışma deneyiminin çözmek isteyip henüz çözemediğin bir bölümü nedir?

Karen Chong: Zor bulduğum şeyler var. Bu gerçek cevap değil, komik bir yorum. Ofise gitmek için iki saat erken kalkacak enerjiyi nasıl bulacağımı bilmiyorum. Ancak çözmek istediğim ve henüz çözemediğim şey, düşünmeyi ve yaratıcı çalışmayı nasıl geliştirebileceğimiz.

Yaratıcı projelerde birlikte çalışmayı nasıl yeniden oluşturabileceğimizi çözemedim. Beyin fırtınamız var. Eş zamanlı ve eş zamanlı olmayan yapışkan not egzersizleri yapıyoruz ama yine de birisi bunları sentezliyor.

Yüz yüze ortamda grup bunu birlikte yapabilir. Grubun bunu birlikte yapmasını sağlayabiliriz ama iki kişinin aynı anda dijital olarak aynı yapışkan nota uzanması farklı. Öncelikle bunun mümkün olduğunu düşünmüyorum.

İki kişinin aynı anda bir notu alıp farklı yönlere taşımak istemesi bir şeyi görünür kılardı: “Bu gerçekten bu aşamaya mı, şu aşamaya mı, bu kategoriye mi ait veya hangi problemi çözüyor?”

İş birlikçi yaratıcı düşünme konusunda çalışmak henüz çözmediğim bir konu.

Galen Low: Bunu seviyorum ve sana katılıyorum. Yaratıcı sürecin, herhangi bir yaratıcı sürecin, yalnızca tasarımdan söz etmiyorum; kodlama, test veya araştırmadaki yaratıcı problem çözmenin de 30 dakikalık bir takvim davetine sığmasının zor olduğunu düşünüyorum.

Her zaman doğrusal değil ve herkesin aynı anda katılması gerekmiyor. Bazen “Bunun buraya ait olup olmadığını sormak istedim” dersiniz. Bir şeyin yanından geçerken “Bu ilginç, bunun şununla ilgisi var” dersiniz. Karşınızdaki “Bu bağlantıyı hiç kurmamıştım” der.

Bence bu gerçekten çok iyi bir cevap. Benim cevabım zaman dilimleri olurdu.

Karen Chong: Gerçek hayatta da zaman dilimleri sorunun var. Yüz yüze ortamda da.

Galen Low: O zaman evrensel zaman dilimi, yapay güneş: Dünyanın her yerinde saat sabah dokuz olsun.

Karen Chong: Zaman dilimleri, uzaktan ve hibrit çalışma arasında hesaba katmamız gereken bir şey. Uzaktan çalışırken yakın olmadığımız daha fazla insanla iş birliği yapma imkânına sahibiz ve bunu fayda olarak görüyorum. Ancak çok daha fazla karmaşıklık getiriyor çünkü farklı zaman dilimleri farklı kültürler anlamına geliyor.

Dünyanın farklı yerlerindeki insanlar bilgiyi farklı yorumlar. Proje lideri olarak daha fazla enerji harcamamız gereken alanlardan biri anlamayı güvence altına almak. Aynı ülkenin farklı zaman dilimleri olabilir; bu durumda nüanslar ve farklılıklar daha azdır. Ancak Singapur, İsrail ve Kuzey Amerika gibi üç farklı kültürünüz varsa insanlar bilgiyi çok farklı biçimde ifade eder ve yorumlar.

Bunun farkında olmak önemli. İletişiminizde bunu hesaba katın. Toplantı kolaylaştırmanıza dâhil edin. Bu önemli bir beceri ve günümüzde daha da önemli.

Galen Low: Buna, değerli karmaşıklık fikrine bayıldım. Herkesi bir toplantıya ayarlamak zor ama dünyanın her köşesindeki zeki insanlarla çalışma fırsatı ne kadar harika.

Bence fayda bu.

Karen Chong: Eş zamanlı ve eş zamanlı olmayan çalışmayı akıllıca ve stratejik biçimde seçin. Gerçekten hangilerinin bir görüşme gerektirdiğine bakın. Zaman dilimleri arasında bir görüşme olacaksa belki beş kişinin katılması gerekmiyordur.

Bir kişi bir kez fedakârlık yapabilir. Sonra sırayla yaparız. Bu zaman dilimi için bu ay geç veya çok erken bir toplantı yapılır; gelecek ay diğer zaman dilimine öncelik veririz.

Galen Low: Seni sabah beş toplantısına temsilci olarak gönderiyoruz. Rica ederiz. Bu değerli bir karmaşıklık.

Karen Chong: Karşınızdaki kişinin de insan olduğunu düşünmek önemli. Sizin yaşadığınız her şeyi onlar da yaşıyor. Sabah beş toplantılarını sevmiyorsanız onların da sevmediğini düşünün.

Galen Low: Buna bayıldım. Karen, bunun için çok teşekkürler. Bugün benimle zaman geçirdiğin için teşekkür ederim. İnsanlar senin hakkında daha fazla bilgiyi nereden edinebilir? Podcast'in hakkında nereden bilgi alabilirler?

Karen Chong: Beni LinkedIn'de Karen Chong adıyla bulabilirler.

Birden fazla kişi görürseniz Karen K. Chong diye arayın. Karen Chong Abracademy şeklinde ararsanız da beni bulabilirsiniz. Podcast'imin adı Mind Blend. İnsanların daha bilinçli yaşamasına yardımcı olan bir podcast. Kasıtlı olmak savunduğum önemli bir konu. Mind Blend Podcast diye ararsanız bulabilirsiniz.

Tek kişi benim, dolayısıyla karışıklık olmaz. Podcast yalnızca kariyerle ilgili değil, hayatın farklı yönleriyle ilgili. Ancak bölümlerin çoğu, herhangi bir proje liderinin kasıtlı ve etkili bir proje lideri olmasına yardımcı olacak yaşam becerileri kazandırıyor.

Galen Low: Buna ve adına bayıldım: Mind Blend, değil mi?

Zihinlerin buluşması, farklı bakış açıları gibi. Tamamen bununla ilgili olduğunu görebiliyorum. Podcast'i seviyorum. LinkedIn ve podcast bağlantılarını program notlarına ekleyeceğim. Karen, tekrar teşekkürler. Çok eğlenceliydi.

Karen Chong: Benim için de öyle. Beni davet ettiğin için teşekkür ederim.

Galen Low: Pekâlâ millet. Bugünkü Dijital Proje Yöneticisi Podcast'i bölümü bu kadar.

Bu sohbeti beğendiyseniz dinlediğiniz her yerde abone olmayı unutmayın. Daha fazla pratik içgörü, vaka çalışması ve çalışma planı istiyorsanız thedigitalprojectmanager.com üzerinden ücretsiz bir hesap oluşturun. Bir sonraki bölüme kadar dinlediğiniz için teşekkürler.