Proje Yönetiminde Duygusal Zekâ: Yapay Zekâ Çağında Ne Anlama Geliyor
Duygusal Zekâ: DZ, yapay zekâ odaklı bir iş yerinde liderlik etkinliğini artıran kritik bir beceridir.
Baskı Altında Etki: Duygusal zekâ, yüksek baskı altındaki durumlarda özdenetimi geliştirmeye ve sonuçları etkilemeye odaklanır.
Dönüşümcü Liderlik: Modern proje liderliği, geleneksel işlem temelli yaklaşımlar yerine ekip çalışmasını ve davranışları geliştirmeye dayanır.
Kötü Haberleri Ele Alma: Etkili liderler, sorunlar hakkında açık iletişimi teşvik ederek psikolojik güvenliği ve bilgilerin zamanında akışını destekler.
Beceri Geliştirme: Yapay zekâ teknik görevleri üstlendikçe çatışma çözümü gibi sosyal becerilere yatırım yapmak hayati önem taşır.
Liderlerle yapay zekâ çağında en kritik beceriler hakkında konuştuğumda, “duygusal zekâ” veya DZ tekrar tekrar gündeme geldi. Yapay zekâyla ilgili birçok konuşma gibi DZ de gördüğüm her konferans konuşmasında, yuvarlak masa toplantısında ve LinkedIn gönderisinde karşımıza çıkmaya başlayınca klişe gelmeye başladı. Ve bir noktada, belirli herhangi bir anlam ifade etmeyi bıraktı.
Bu yüzden konunun özüne inmeye karar verdim. Yapay zekâ çağında duygusal zekâ nedir?
Konuştuğum uzmanların tamamı bunu birbirinden oldukça farklı şekilde tanımlıyor. Onlara göre duygusal zekâ bir disiplindir: baskı altında özdenetim, yetki sahibi olmadan etki yaratma ve yapay zekâ işin mekanik tarafını devraldıkça daha az değil, daha değerli hâle gelen tek yetkinlik. Uygulamada aslında nasıl göründüğüne bakalım.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
DZ Sıcaklık Değil — Kriz Anında Etki Yaratmaktır
Duygusal zekâ hakkındaki en kalıcı yanılgı, bunun sıcak veya uyumlu olmakla ilgili olduğudur. Project Revolution'da Liderlik ve Proje Yöneticiliği Eğitmeni olan Jeremiah Hammon, bu bakış açısını doğrudan ele alıyor: “Duygusal zekâ, kriz anında etki yaratmaktır.” Hammon'a göre DZ'nin gerçek sınavı, bir durum toplantısında ne kadar hoş olduğunuz değildir — işler kızıştığında ne olduğudur. “Kızışmış durumlarda potansiyelinizin üzerine hiçbir zaman çıkamazsınız; aslında özdenetimin en üst seviyesine çıkarsınız,” diyor. “Bu, kendinizi daha derin bir düzeyde anlayabilmek için kendinizi anlama sanatıdır. Ardından ilişkileri daha da derin bir düzeyde kurabilirsiniz.”
Bu, kendinizi daha derin bir düzeyde anlayabilmek için kendinizi anlama sanatıdır. Ardından ilişkileri daha da derin bir düzeyde kurabilirsiniz
Bu özdenetim, proje yöneticilerinin en az resmî güce sahip olduğu ortamlarda en fazla önem taşır — ki bu, çoğu proje yöneticisinin durumudur. İşlevsel yöneticiler arasında ortak kaynaklar için müzakere eden proje yöneticileri, sonuçları basitçe zorunlu kılamaz. Hammon şöyle açıklıyor: “İhtiyacımız olanı elde edebilmek için etki yaratabilmemiz gerekir. Hiçbir şeyi kontrol etmiyoruz. Etki yaratabilmemiz gerekiyor.” Ve onun modelinde etkinin bir ön koşulu vardır: “Duygusal zekâ hakkında en önemli şey, ona sahip değilseniz onu başkalarına verememenizdir. Yani kendime güvenim yoksa başkalarına güven veremem. Kesinliğe sahip değilsem diğer insanlara kesinlik veremem.” Proje yöneticisinin soğukkanlılığı olmazsa olmaz bir özellik değil — her paydaşın yararlandığı ham maddedir.
İşlemden Dönüşüme: Bir Liderlik Modeli Olarak DZ
The Project Leadership Institute Direktörü ve Kurucu Ortağı Susanne Madsen'e göre DZ, özdenetimle başlasa da ekipleri yönetmenin temelden farklı bir yoluna dönüşür.
Madsen'in işlemsel liderlik olarak adlandırdığı eski model, ekip ilişkilerini bir otomat gibi ele alır. “Liderlik artık bir işlem değil. Ben sana para veriyorum, sen de benim için bir görev yapıyorsun. Bu dönüşümseldir,” diyor. “Yani bir ekip olarak bu deneyimi birlikte yaşıyoruz. Seni nasıl sorumlu tutarım? Birbirimizi motive etmeye nasıl yardımcı oluruz? Herkesi nasıl güçlendiririz?” Bu değişimin vazgeçilmez olmasının nedeni, modern proje çalışmalarının doğasından kaynaklanır.
Bu deneyimi bir ekip olarak birlikte yaşıyoruz. Seni nasıl sorumlu tutarım? Birbirimizi motive etmeye nasıl yardımcı oluruz? Herkesi nasıl güçlendiririz?
Madsen, “Tüm yanıtlara sahip olması gereken kişi yalnızca proje yöneticisi değil,” diyor; “çünkü karmaşıklık söz konusu olduğunda bu işe yaramaz.” Hiç kimse bütünüyle kavrayamadığında, liderin görevi ekibin sorunları birlikte çözebileceği koşulları yaratmak olur — işte duygusal zekâ da uygulamada budur.
DZ Kötü Haberleri Zamanında Verilen Haberlere Dönüştürür
Duygusal zekânın en pratik faydalarından biri, bilgi akışını ve psikolojik güvenliği nasıl etkilediğidir. Sorunlu projelerin çoğunda asıl problemler gizli kalır, çünkü insanlar bunları dile getirdiklerinde alacakları tepkiden korkar.
Rothman Consulting Group, Inc. şirketinin sahibi Johanna Rothman, bu korkuyu bilinçli bir disiplinle yönetiyor. "Kötü haber alırsanız kaşlarınızı çatmadığınızdan, başınızı ellerinizin arasına almadığınızdan veya buna benzer bir şey yapmadığınızdan emin olun," diyor. "Ve ‘Kötü haberi getiren kişi olarak sana kızgın değilim, bana söylediğin için çok memnunum,’ dediğinizde, kötü habere kızgın olduğumu belirtin." Mesajı, mesajı getiren kişiden ayırmak doğrudan fayda sağlıyor: "Böylece insanlar bana kötü haberleri getirmeye çok istekli oluyor."
Kötü haber alırsanız kaşlarınızı çatmadığınızdan, başınızı ellerinizin arasına almadığınızdan veya buna benzer bir şey yapmadığınızdan emin olun. Ayrıca ‘Kötü haberi getiren kişi olarak sana kızgın değilim. Bana söylediğin için memnunum,’ deyin.
Bu, proje yararına öz düzenlemedir; çünkü sorunlar kendilerini asla uygun bir zamanda ortaya çıkarmaz. Rothman, "Bir proje yöneticisi veya herhangi bir türde lider olarak yapabileceğiniz en iyi şey, kötü haberlere hazırlıklı olmaktır," diyor. "Çünkü bu, cuma öğleden sonra da olabilir, salı gecesi de. Mümkün olan en kötü zamanda gerçekleşecek ve mümkün olan en kötü etkiyi yaratacaktır. Bu nedenle kötü haberlere açık olmak, muhtemelen onlardan çok daha erken haberdar olacağınız anlamına gelir. Bu da herkesin toparlanmasını mümkün kılar."
Liderler Şimdi Yatırımlarını Nereye Yapıyor?
Duygusal zekânın gerçekte nelerden oluştuğunu bilmek istiyorsanız, liderlerin ekiplerinde geliştirdiği becerilere bakın. Horizontal Digital şirketinde kıdemli başkan yardımcısı olan Pam Butkowski, bu yılki öncelikleri konusunda net konuşuyor. "Sosyal beceriler. Bu yıl açıkçası yapay zekânın asla gerçekleştiremeyeceği bazı şeylere odaklanacağız," diyor.
"Çatışma çözme yöntemlerine, müzakere eğitimine, projeleri önceliklendirmeye odaklanacağız; yalnızca veri açısından değil, burada neler olup bittiğini anlamak için sezgilerimi nasıl kullanacağım açısından da."
EQ Artık İşin Kendisi
Moda sözcüğü bir kenara bıraktığınızda tutarlı bir tablo ortaya çıkıyor. Duygusal zekâ, ortam gerildiğinde öz denetimdir. Hiçbir şeyi kontrol etmediğiniz ortamlarda etkili olabilmektir. Tek bir kişinin tek başına çözemeyeceği karmaşıklıklar içinden bir ekibe liderlik etmektir. Yapay zekâ, bir zamanlar bir proje yöneticisinin gününü dolduran süreç işlerini üstlendikçe, geriye kalan iş — her zaman asıl mesele olan iş — giderek daha önemli hâle geliyor.
Önümüzdeki birkaç yıl içinde başarılı olacak proje yöneticileri, EQ'yu gerçek becerilerine ek, yumuşak bir unsur olarak görenler olmayacak. Hammon'ın yaptığı gibi onu uygulanması gereken bir disiplin olarak görenler olacak; çünkü ona sahip değilseniz, onu başkalarına aktaramazsınız.
Bunun gibi daha fazla içgörü mü istiyorsunuz? Daha fazla uzmanı dinlemek için ücretsiz bir DPM hesabına kaydolun.
