Operasyon Yöneticisinin Rehberi: İçten Dışa Süreç Odaklı Bir Kültür Oluşturmak
Sürecin Önemi: Şirketler çoğunlukla kötü bir fikir nedeniyle değil, altyapı eksikliği nedeniyle başarısız olur.
Kurucuların Zihniyeti: Kurucular genellikle süreci ikinci plana atarak yapılandırılmış operasyonlar yerine büyümeye ve vizyona öncelik verir.
Kültürel Değişim: Süreç kültürü oluşturmak, işletmelerin bireysel kurumsal hafızaya bağlı kalmadan ölçeklenmesini sağlar.
Ekibin Katılımı: Başarılı bir uygulama için hem kurucuların hem de ekip üyelerinin desteği gerekir.
Liderliğin Rolü: Etkili bir süreç kültürü, kurucunun vizyonunu yapılandırılmış operasyonel sistemlerle dengeler.
Çoğu şirket kötü bir fikir yüzünden başarısız olmaz. İyi bir fikri destekleyecek altyapı hiçbir zaman kurulmadığı için başarısız olurlar. Büyümeye, vizyona ve ivmeye odaklanan kurucular için süreç, daha sonra düşünülmesi gereken bir lüks gibi görünebilir — inşa etmenin zorlu işi tamamlandıktan sonra ele alınacak bir şey. Ancak o daha sonra, çoğu zaman hiç gelmez. Bir şirket yapısız çalışmanın baskısını hissettiğinde ise sonradan yapı eklemenin maliyeti, en baştan kurulmuş olsaydı oluşacak maliyetten önemli ölçüde daha yüksek olur.
Bir süreç kültürü oluşturmak, yavaşlamak veya bürokrasi eklemek anlamına gelmez. Bu, bir işletmenin gerçekten ölçeklenebileceği koşulları yaratmakla ilgilidir — kararların kurucuda tıkanmadığı, ekiplerin hangi işlerden sorumlu olduklarını bildiği ve büyümenin herhangi bir kişinin kurumsal hafızasına bağlı olmadığı bir ortam yaratmak. Bu, insanlarla yürüyen bir işletmeyle sistemlerle yürüyen bir işletme arasındaki farktır.
The COO Solution'ın Kurucusu ve CEO'su Derek Fredrickson, kariyerini şirketlerin bu geçişi yapmasına yardımcı olmaya adamıştır. Bunu nasıl yaptığına bakalım.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Şirketler Neden En Baştan Bir Süreç Kültürüne Sahip Olmaz?
Çoğu kurucu için süreç sonradan akla gelen bir konudur — Fredrickson'a göre bu, bilinçli bir tercihtir. "Bu durum öncelikle kurucuyla, işletme sahibiyle başlar. Onlar süreç odaklı değildir. İşleri nasıl yaptığımıza odaklanmazlar. Daha çok nereye gittiğimize, ne yapmak istediğimize ve neden istediğimize odaklanırlar," diyor. Bunun sonucunda, altyapıdan ziyade ivme üzerine kurulu bir işletme ortaya çıkar; operasyonların günlük işleyişi, büyüme hedefleri, satışlar ve görünürlük uğruna sessizce ikinci plana atılır.
İşletme sahibiyle başlar. Süreç odaklı değildir. İşleri nasıl yaptığımıza odaklanmaz. Daha çok nereye gittiğimize, ne yapmak istediğimize ve neden istediğimize odaklanır.
Sorun zaman içinde büyür. İşletme ölçeklendikçe operasyonel çalışma kılavuzu yazıya dökülmez — özümsenir. Fredrickson şöyle açıklıyor: "Şirketlerini nasıl yönettiklerine dair çalışma kılavuzu onların kafasında durur. Bu iş için SOP nedir? Şu işin çalışma kılavuzu nedir? Genellikle kurucunun kafasında yaşar; çünkü bunu belgelemek veya bir süreç oluşturmak için zaman ya da çaba ayırmazlar. Bu, onların uzmanlık alanı değildir. Buna yatkın değillerdir. Sonuçları önemli ölçüde değiştirecek bir şeymiş gibi gelmez." Yeni ekip üyeleri, kurucunun zihinsel modelinden çıkarabildikleri her şeyi devralır ve döngü devam eder.
Ancak bu yaklaşımın bir sınırı vardır. Fredrickson, "Belirli bir noktada, büyümeye ve ölçeklenmeye devam etmek için yalnızca işletme sahibini ölçekleyemeyeceğinizi, temeli oluşturmanız gerektiğini ve bunun da ölçeklenebilen motor olduğunu fark ederler," diyor. Bu farkındalık — ve bunun gerektirdiği adımları atma isteği — süreç kültürünün başladığı noktadır.
Süreç Odaklı Bir Kültürü Tanımlamak
Bir şirket süreç kültürü oluşturabilmeden önce, bunun gerçekte ne olduğunu anlamak faydalıdır. Fredrickson'a göre tanım oldukça açık: "Süreç odaklı bir kültür, işletmenizde yaptığınız şeyi nasıl yaptığınıza dair sistematik bir yöntemdir."
Uygulamada bu, doğaçlamanın yerini tekrarlanabilirliğe bırakması anlamına gelir. "Ulaşmayı hedeflediğimiz şeylerden biri, benim güvenilir ve sonuç odaklı süreç adını verdiğim şeydir. Yani bu, işletmeyi nasıl yönettiğimize dair çalışma kılavuzudur. Ölçeklenmemizi sağlayacak sistem veya süreçtir. Uçarken uçağı inşa etmek yerine," diye açıklıyor. Bu ayrım önemlidir; çünkü kısa vadede ne kadar işlevsel görünürse görünsün, kaosun kesin bir sınırı vardır. "Bu çalışma kılavuzu, işletmenin günlük işleyişine sadelik kazandırır."
Süreç odaklı bir kültür, işletmenizde yaptığınız şeyi nasıl yaptığınıza dair sistematik bir yöntemdir.
Fredrickson, süreç değer vermek ile insanları değersizleştirmek arasındaki farkı dikkatle vurguluyor. "Hedeflerimizden biri, insan odaklı değil, süreç odaklı bir şirket kurmaktır. Bu, insanlara değer vermediğimiz anlamına gelmez; kuruluştaki insanların bir sürece değer verdiği anlamına gelir. Herkes kendi alanını sever," diyor. Amaç çalışanları çarkın dişlilerine indirgemek değil — en iyi işlerini yapmalarına olanak tanıyan bir yapı sunmaktır.
Kurucuların ve Ekiplerin Desteğini Kazanmak
Kurucular süreç ihtiyacını zihinsel olarak anlasalar bile, onları değişimi benimsemeye ikna etmek başlı başına bir zorluktur. Fredrickson, "Bir şeylerin değişmesi için kurucu da dahil olmak üzere ekip üyelerinin değişmeye istekli olması gerekir," diyor.
İyi haber şu ki kurucular gerçekten taahhütte bulunduğunda, elde edilen kazanımlar operasyonel verimliliğin çok ötesine geçer. "Daha az değil, daha fazla kontrole sahip olduklarını gördüklerinde bu, bir kurucunun önünde pek çok kapı açar. Birincisi, daha fazla netliğe sahip olurlar ve organizasyon için daha büyük bir vizyon görebilirler. Ardından bu netlik sayesinde özgüvenlerini yeniden kazanırlar; böylece daha büyük riskler alabilir ve daha cesur kararlar verebilirler," diyor.
Daha az değil, daha fazla kontrole sahip olduklarını gördüklerinde bu, bir kurucunun önünde pek çok kapı açar. Daha fazla netliğe sahip olurlar ve organizasyon için daha büyük bir vizyon görebilirler.
Ekibin desteğini kazanmak da aynı derecede önemlidir ve çoğu zaman daha yoğun duygular içerir. Fredrickson, "COO veya operasyon yöneticisi olarak devreye girdiğimizde, ekibin ilk varsayımlarından biri şudur: ‘Eyvah, işimi kaybetme riskim var mı? Yaptıklarımı yargılayacaklar mı?’" diyor. Bu korkuyu dikkatli bir şekilde yönetmek işin bir parçasıdır. Doğru yönetildiğinde sonuçlar kendini gösterir: "Daha iyi süreçler, ekip üyelerinin işleri daha verimli ve etkili bir şekilde yapmasını sağlar; herkes aynı ritimde ve aynı yönde ilerler.”
Bu ritmi mümkün kılan unsurlardan biri, sorumlulukların netliği kadar temel bir konudur. Fredrickson, "Kimin neyden sorumlu olduğu, rolünün ne olduğu ve sorumluluklarının neler olduğu konusunda gerçekten netleşmemiz gerekiyor. Bazen bir ekip üyesinin kendi rolü olarak gördüğü şey, liderliğin o rol hakkında düşündüğünden çok farklıdır," diye belirtiyor. Bu boşluklar ortaya çıkarılıp giderilene kadar, iyi niyetli süreç çalışmaları bile sekteye uğrayacaktır.
Süreç Kültürü Oluşturmanın Üç Aşaması
Fredrickson ve ekibi bir organizasyona dahil olduklarında üç aşamalı bir model izler: teşhis, tasarım ve uygulamayı sürdürme.
İlk aşama, harekete geçmeden önce anlamaya odaklanır. "Bu, değerlendirme ve teşhisin bir birleşimidir. Temel zorlukların ve fırsatların neler olduğunu anlamak istiyoruz. Bunu yaparak güven oluşturulur; çünkü gelip ‘şunu değiştirmeniz gerekiyor, bunu değiştirmeniz gerekiyor’ demiyoruz," diye açıklıyor.
Değerlendirme ve teşhisin bir birleşimidir. Temel zorlukların ve fırsatların neler olduğunu anlamak istiyoruz. Bunu yaparak güven oluşturulur
Bu güven temelinin ardından tasarım aşaması başlar; daha yapılandırılmış bir operasyonun nasıl görünebileceği haritalandırılır. Fredrickson, "Örneğin bir proje yönetimi aracı kullanıma sunabiliriz. Ya da ekibin bir CRM kullanıp kullanmadığına, toplantıların nasıl yürütüldüğüne veya KPI'ların nasıl takip edildiğine bakabiliriz," diyor.
Ardından uygulamayı sürdürme aşaması gelir; gerçek uygulama çalışmaları bu aşamada başlar. Fredrickson'ın kullandığı model bilinçli olarak tasarlanmıştır: "Süreci ekip için biz yürütürüz, sonra ekiple birlikte yaparız ve ardından onlar bunu özerk bir şekilde gerçekleştirir.” Bu yaklaşım, operasyondan sorumlu kişiye aşırı bağımlılık oluşturmadan sürece duyulan güveni artırır.
İşleyen Bir Süreç Kültürü Nasıl Görünür?
Bir süreç kültürünün gerçekten yerleştiğini, yalnızca dışarıdan bir izleyiciye gösteri yapmak için uygulanmadığını nasıl anlarsınız? Fredrickson için bunun somut bir göstergesi vardır. "Amacım, hiç kimsenin işe gelip ‘Ne yapacağım? Bugün üzerinde çalıştığım şey ne?’ dememesidir. Çünkü bunların hepsi Asana'da yer alıyor. Ne yaptığınızı, ne zaman yaptığınızı, kiminle iletişim kurmanız veya iş birliği yapmanız gerektiğini biliyorsunuz. Ayrıca nasıl yapacağınızı da biliyorsunuz; çünkü bu bilgiler SOP'lerde yer alıyor."
Ancak operasyonel göstergelerin ötesinde, insani göstergeler de vardır. Fredrickson, "İnsanlar kendilerini daha uyumlu hisseder. Daha enerjik ve yaptıkları işi gerçekleştirmek için daha heyecanlı olurlar; çünkü yaptıkları şey daha büyük resme katkıda bulunur," diyor. Süreç kültürü gerçek anlamda yerleştiğinde insanlar yalnızca sistemi takip etmez, ona inanırlar.
İnsanlar kendilerini daha uyumlu hisseder. Enerji dolu hissederler. Yaptıkları şeyin daha büyük resme katkıda bulunduğunu bildikleri için yaptıkları işe heyecan duyarlar.
Benimsemeyenler ve Dirençle Başa Çıkma
Hiçbir uygulama süreci sorunsuz ilerlemez. Fredrickson'ın deneyimine göre, en büyük uygulama zorluğu sürekli olarak aynıdır: "Değişime direnen ve benimsemeyenler – katılmaya istekli değillerse, diğer herkes şöyle diyecek: ‘Susan bunu yapmak zorunda değilse, ben neden yapmak zorundayım?’”
Direnç, değişmeyi reddetme noktasına geldiğinde kurucular zor bir kararla karşı karşıya kalır.
Fredrickson bunu açıkça ifade ediyor: "O kişi sizi buraya getirmiş olabilir, ancak sizi oraya götürecek kişi o değil. Ölçeğinizi büyütmeye mi çalışıyorsunuz? Yoksa mevcut durumu korumaya mı çalışıyorsunuz? Mevcut durumu korumak istiyorsanız, benimsemeyeni tutun...ancak ölçeği büyütmek istiyorsanız, işleri farklı yapmaya açık birine ihtiyacımız var." Bu zor bir konuşmadır, ancak gerekli bir konuşmadır.
İçeriden Liderlik Desteği Sağlama
Süreç ihtiyacını görebilen ancak bunu zorunlu kılacak yetkiye sahip olmayan ekip üyeleri için Fredrickson, konuşmayı tamamen değiştirebilecek yeni bir bakış açısı sunuyor. "Sorunları düzeltmezsiniz, meseleleri çözersiniz. Sorunlar, mevcut temel meselenin bir yan ürünüdür," diyor. Tekrar tekrar neden diye sorma uygulaması fark yaratan şeydir. "Kimse neden sorusunu sormaya ve ardından neden sorusunu tekrar sormaya zaman ayırmıyor. Bu soruları tekrar sorduğunuzda, meselenin temel nedenine ulaşırsınız."
İçeriden ivme kazanmaya çalışırken uygulamanın yönü, içeriği kadar önemlidir. "Bu yaklaşım aşağıdan yukarıya geldiğinde tam destek almak zordur. İvme kazanmak zordur. Ancak işletme sahibinden geldiğinde ve bunu tüm organizasyon genelinde hayata geçirecek kişi COO olduğunda, bu genellikle daha etkilidir."
Aşağıdan yukarıya geldiğinde tam destek almak zordur. İvme kazanmak zordur. Ancak işletme sahibinden ve COO'dan geldiğinde, bu genellikle daha etkilidir.
Liderlik aynı hizaya geldiğinde, kurum içindeki öncüler en güçlü hızlandırıcılar haline gelir. "Kurum içinde, bizim tezahüratçı dediğimiz kişiler olabilir. Tezahüratçılar, organizasyonda bu araçları geçmişte kullanmış, benzer süreçlerden geçmiş ve bunu daha önce yaptıkları için sizin yol göstericileriniz olarak hareket eden kişilerdir."
Süreç Kültürü ve Kurucunun Vizyonu
Bir süreç kültürü oluşturmanın belki de en incelikli unsuru, bunun en başta işletmeyi kuran şeyin, yani kurucunun vizyonunun zararına olmamasını sağlamaktır. Fredrickson şöyle diyor: "Kurucunun fikir üretme ve yaratıcı yeteneğini asla köreltmek istemezsiniz. İşletmenin itici gücü budur. Dolayısıyla süreç yapısının kurucuyu içine hapseden bir kutu olduğu bir kültür oluşturursanız, bu işe yaramaz."
Kurucunun yaratıcı yeteneğini asla köreltmek istemezsiniz. İşletmenin itici gücü budur. Dolayısıyla süreç yapısının kurucuyu içine hapseden bir kutu olduğu bir kültür oluşturursanız, bu işe yaramaz.
Onun yaklaşımı her ikisine de alan açmaktır. Bir kurucu uygulama sırasında yeni bir fikir ortaya attığında cevap asla kesin bir hayır değildir. "Asla hayır demeyiz. Evet, ve deriz. Evet, ve…Hâlihazırda devam eden bu diğer projeleri de dikkate almamız gerekir...asla hayır demek istemezsiniz. Çünkü hayır dediğinizde fikri bastırmış olursunuz."
Bu dengeyi korumak, nihayetinde harika operasyonel liderliğin ayırt edici özelliğidir. "Kurucuyla bu tür konuşmaları yapabilmek için gerçekten iyi bir COO'nun rolünün bir parçası da bu duygusal zekâ bileşenine sahip olmaktır. Böylece fikir üretimi ile süreç yapısını dengeleyen, tahterevalli gibi bir güven ortaklığı oluşur."
Doğru uygulandığında süreç kültürü, kurucunun vizyonunu kısıtlamaz — vizyonun hayata geçebileceği bir alan sağlar.
Bunun gibi daha fazla içgörü mü istiyorsunuz? Daha fazla uzmanı dinlemek için ücretsiz bir DPM hesabına kaydolun.
