Så hanterar du projekt som investeringar (inte bara leveranser)

Galen Low: Varför är det plötsligt så viktigt att projektledare börjar se sina projekt som investeringar?

Stephen Devaux: Om vi inte behandlar projekt som investeringar, vad fokuserar vi då på? Kostnader, budgetar. Därför får ekonomiavdelningar, som ofta inte har någon aning om hur projekt genomförs, väldigt stort inflytande. Ofta kan vi genom att spendera ytterligare 5 000 dollar öka avkastningen på projektet med 50 000 dollar. Skulle du inte vilja göra det?

Galen Low: Är projektets påverkan, den avkastningen på investeringen, alltid pengar?

Stephen Devaux: Absolut inte. Projekt används ofta för att rädda liv inom områden som läkemedelsutveckling, medicinteknik och krishantering. Därför har jag utvecklat konceptet med ett diagram för skadebegränsning över tid, så att vi kan optimera ett projekt utifrån att rädda så många liv som möjligt och undvika så mycket skada som möjligt.

Galen Low: Hur ser framtiden ut? Tittar vi på något mer plötsligt där projektledarens roll förändras dramatiskt?

Stephen Devaux: Jag tror att det kommer att finnas roller för många människor i projekt. Programchefer och betydande projektledare kommer att ha bra roller, och jag hoppas bättre betalda roller. Eftersom schemaläggare är oerhört värdefulla behöver duktiga schemaläggare i slutändan få bättre betalt, för de skapar väldigt mycket värde. Nu, ett par saker till...

Galen Low: Välkomna till The Digital Project Manager Podcast – programmet som hjälper leveransansvariga att arbeta smartare, leverera smidigare och leda sina team med självförtroende i AI-eran. Jag heter Galen, och varje vecka går vi igenom strategier från verkligheten, nya trender, beprövade ramverk och ibland en och annan krigshistoria från projektens frontlinjer. Oavsett om du leder omfattande förändringsprojekt, hanterar AI-arbetsflöden eller bara försöker hålla kaoset under kontroll har du kommit rätt. Nu sätter vi igång.

Okej, i dag pratar vi om tre saker. Vi pratar om PMBOK 8. Vi pratar om hur man behandlar projekt som investeringar, och vi pratar om Moneyball. Hur dessa tre saker hänger ihop kommer att bli tydligt. Men vårt mål i dag är att ge dig några praktiska tekniker som du kan börja använda redan i dag för att följa med in i ett nytt paradigm för projektledning som tar form i snabb takt.

Med mig i dag är Stephen Devaux – eller som han är känd i branschen, Steve the Bajan. Steve är projektledningsteoretiker, konsult, författare och utbildare med över tre decenniers erfarenhet av att utveckla området. Stephen är innovatören bakom koncept och tekniker som kritiska vägens tidsförlust och värdenedbrytningsstrukturer, vilka nu officiellt ingår i den nyligen utgivna åttonde upplagan av PMI:s Project Management Body of Knowledge, eller PMBOK.

Han är också författare till "Managing Projects as Investments: Earned Value to Business Value" och "Total Project Control: A Practitioner’s Guide to Managing Projects as Investments". I dag är han en flitigt anlitad huvudtalare och ordförande för Analytic Project Management, som erbjuder kurser och konsulttjänster baserade på hans koncept kring att behandla projekt som investeringar.

Steve, tack så mycket för att du är med mig i dag.

Stephen Devaux: Tack, Galen, för att du gör det här.

Galen Low: Jag har tittat på många av dina föredrag. Vi har pratat en hel del. Jag vet att du och jag lätt kan hamna på många sidospår och förmodligen tillbringa hela dagen med att prata om projektledning. Jag ska försöka hålla oss på rätt spår för våra lyssnares skull.

Men här är den färdplan jag har skissat upp för i dag. Till att börja med ville jag rama in allt med en stor fråga, något som alla vill veta svaret på men som egentligen bara skrapar på ytan. Sedan vill jag zooma ut och prata om tre saker.

Först ville jag prata om hur du kom fram till konceptet att behandla ett projekt som en investering och hur det ser ut i praktiken. Därefter vill jag gå in på varför den här metoden är viktig just nu i AI-eran, när vissa säger att verktyg, programvara och stora språkmodeller kommer att göra mänskliga projektledare överflödiga.

Slutligen vill jag utforska konsekvenserna för framtiden om projektledarens roll förändras mer dramatiskt från uppgiftshantering och projektstyrning till att hantera en portfölj av investeringar, ungefär som chefen för ett riskkapitalbolag. Hur låter det? Det låter bra. Fantastiskt. Jag tänkte börja med en stor och svår fråga.

Här är lite bakgrund. Jag har sett mycket diskussion på sistone om att projektledare ska vara vd:ar för sina projekt. Jag har sett människor prata om påverkan och värderealisering, och jag ser hur samtalet förskjuts mot att projektledare måste göra mer än att bara leverera projekt. Samtidigt har idén om att hantera projekt som investeringar, så att projekten ger avkastning på investeringen, funnits i flera år.

Så jag ville fråga varför det plötsligt är så viktigt att projektledare börjar behandla sina projekt som investeringar. Varför tog det så lång tid för det här konceptet att få genomslag?

Stephen Devaux: Det korta svaret är att jag verkligen inte har någon aning om varför det tog så lång tid för det här konceptet att få genomslag, lika lite som jag helt förstår varför det tog så lång tid för ett enkelt koncept som kritiska vägens tidsförlust att få genomslag.

Det förefaller uppenbart att båda sakerna är självklara, men saken är den: om vi inte behandlar projekt som investeringar, vad fokuserar vi då på? Vad har vi egentligen fokuserat på i projekt – kostnader och budgetar? Därför får ekonomiavdelningar, som ofta inte har någon aning om hur projekt genomförs, vad en arbetsnedbrytningsstruktur är, vad en kritisk väg är eller vad intjänat värde är, ett enormt inflytande.

De har väldigt stor makt, skulle jag säga mer än något annat när det gäller ett projekt, eftersom de fastställer budgeten. Det är förstås helt i sin ordning att fastställa en budget, men ofta kan vi genom att spendera ytterligare 5 000 dollar öka avkastningen på projektet med 50 000 dollar. Skulle du inte vilja göra det? Om vi inte räknar ut hur stort projektets värde är, det vill säga värdet av dess omfattning, hur mycket det värdet kan ökas och hur mycket det minskar genom projektets varaktighet, alltså längden på den kritiska vägen, kan vi egentligen inte hantera budgeten på rätt sätt för att få de resurser som ökar vårt värde. För det är ju det vi vill göra med en investering, eller hur?

Galen Low: Absolut. Och vet du vad jag älskar med det? Jag tror att vi som projektledare ofta utbildas inom en viss leveransram, där det handlar om att få saken gjord.

Vi utbildas också i att hantera omfattning, men vanligtvis behandlas omfattningshantering som att hålla den inom den här ramen och inte låta den växa utanför. Du säger något annat. Du säger att om det finns en möjlighet att få en större avkastning på investeringen bör projektledare aktivt söka den.

Vi borde vara de som säger att vi behöver öka omfattningen eftersom det kommer att öka värdet, och det tror jag att många projektledare inte känner att det ingår i deras roll. De upplever att deras roll är att ta den omfattning, den budget och de resurser de har fått och leverera inom de ramarna.

Det förs mer samtal om påverkan och om att skapa affärsresultat. Men jag tror att det finns en mentalitet där man tänker: okej, men hur ska jag ens kunna göra det? Jag tycker verkligen om det du sa, nämligen att om du behandlar projektet som en investering vill du maximera avkastningen på investeringen. Den andra saken jag ville ta upp var att vi pratade i termer av pengar. Jag tror att många tänker på avkastning på investering som pengar, men jag har sett några av dina föredrag. Är projektets påverkan, avkastningen på investeringen, alltid pengar?

Stephen Devaux: Absolut inte. Ett av mina viktigaste syften i livet just nu är att utvidga de här metoderna till två områden bortom pengar. Jag har inget emot att banker eller biltillverkare tjänar mer pengar. Det är helt okej, men projekt används ofta för att rädda liv inom läkemedelsutveckling och medicinteknik. Inom krishantering, vid exempelvis jordbävningar, pandemihantering och distribution av vacciner.

Detta är enormt viktigt, liksom många andra folkhälsoinitiativ. Om någon gör forskning som visar att vi kan rädda liv genom att göra X, bör vi genomföra ett projekt för att göra X. Och för varje dag som går i sådana projekt dör ofta människor. Därför har jag under de senaste åren utvecklat ett koncept som jag hoppas ska spridas: ett diagram för skadebegränsning över tid, eller DCTC.

Vid en pågående kris vill vi först veta hur många människor som kommer att dö framöver, eller hur mycket skada som kommer att uppstå, så att vi kan optimera ett projekt för att rädda så många liv som möjligt och undvika så mycket skada som möjligt.

Det handlar om omfattning, men också om att leverera omfattningen med största möjliga effekt per investerad krona så snart som möjligt. Det är också en investering, eller hur?

Galen Low: Absolut. Ja. Det är intressant, för det finns alla möjliga tankesätt kring projektledning och ibland ser vi inte alla paralleller mellan olika projekt, men fler räddade liv är en fantastisk avkastning på investeringen.

Och jag vet att inte många av mina lyssnare arbetar med livsavgörande och verksamhetskritiska projekt. Många arbetar med vårdprojekt som levererar vård eller service till människor i behov. Jag har personer i mitt nätverk som var involverade i vaccinutrullningar under pandemin, och alla tekniker blir verkligen tydliga när man ser varför de är viktiga.

Men sedan kopplar man tillbaka det och tänker: okej, mina projekt – jag arbetade personligen mycket med statliga webbplatsprojekt – och då tänker jag att det här inte gäller mig. Ingen lever eller dör beroende på vad jag gör. Men ett av mina områden var kollektivtrafik, tillgänglig kollektivtrafik med hjälp av digital teknik. Och jag hade aldrig tänkt på det på det sättet.

Förstår du vad jag menar? Jag tänkte: budget, vi vill hålla oss inom budget eftersom det var vad vi sa att vi skulle göra. Det slog mig aldrig att fler människor kunde åka kollektivt lättare, kanske för att ta sig till en jobbintervju eller till sjukhuset. Det påverkade människors liv, och det var aldrig riktigt vårt mått.

Stephen Devaux: Absolut. Men jag skulle hävda att det borde vara det. Jag ska ge dig ytterligare ett exempel som många av dina lyssnare kanske arbetar med. Om de arbetar inom byggbranschen kanske de bygger ett sjukhus. Gissa vad? Sjukhuset byggs för att rädda liv, eftersom en ambulans kan ta sig dit snabbare eller av någon annan anledning.

Om sjukhuset till exempel ska rädda två liv i veckan, tänk på det. Om sjukhuset blir färdigt åtta veckor senare än det borde, har 16 familjemedlemmar dött. Mm-hmm. Mm-hmm. Ett av problemen är att projektledare faktiskt har god kontroll över många av de här metoderna, och metoderna är lysande.

Jag glömmer aldrig första gången jag upptäckte metoden för kritisk väg. Jag tänkte: det här är fantastiskt. Varför kom jag aldrig på det själv? Det var 1987. Jag såg omedelbart värdet i den. Det är en fantastisk metod och jag hade aldrig kommit på den på egen hand. Men faktum kvarstår att projektledarna inte får den information som behövs om investeringen.

Den informationen måste komma från sponsorer, kunder och viktiga intressenter som vet vilket värde och vilka resultat de vill ha. De behöver också undersöka vilket värdet blir om vi ändrar tidplanen. Många intressenter tror att de kan få projektet färdigt ett visst datum helt enkelt genom att säga att deadline är den 15 oktober.

Så fungerar det inte. Om ni faktiskt vill att vi ska bli färdiga den 15 oktober är det vårt måldatum. Jag avskyr ordet deadline. Det är ett måldatum. Det jag behöver veta är hur mycket det skulle vara värt för er om jag kunde bli färdig den 8 oktober eller den 1 oktober, eller hur stor värdeförlusten blir om jag blir färdig den 22 oktober, den 1 november eller den 8 november.

Om ni berättar det för mig kan jag fatta beslut och leta efter möjligheter att öka värdet eller undvika att värdet minskar. Jag har fortfarande en budget som jag inte får överskrida om ni inte säger att jag får det. Om jag ser en möjlighet där ytterligare 10 000 dollar kan ge en accelerationspremie på 50 000 dollar, baserat på det ni har berättat, kommer jag tillbaka och säger: Hej, ser ni den här möjligheten? Vill ni investera ytterligare 10 000 dollar så att jag kan erbjuda er en potentiell avkastning på 50 000 dollar?

Galen Low: Jag älskar att det kretsar kring information. Du nämnde information från intressenter och sponsorer, vilket jag verkligen håller med om. Och också att projektledare behöver undersöka hur projektet skapar påverkan eller avkastning på investeringen, så att de kan ställa rätt frågor.

Stephen Devaux: Jag har arbetat på företag där varje projektledare får höra att de ska leta efter möjligheter, men ingen berättar vad en möjlighet är.

En möjlighet är att spendera lite mer pengar för att skapa mer värde. Det stora problemet är att även om projektledare ofta har mycket god förståelse för projekt, har cheferna ofta inte det. De förstår inte vilken information som behöver lämnas och vilka ytterligare värden som kan uppstå om de lämnar den informationen.

En av mina starka övertygelser är att projekt i slutändan bör ingå i ekonomichefens ansvarsområde. Är det inte trots allt ekonomichefen som fattar beslut om investeringar och finansierar investeringar? I min idealiska organisation skulle även PMO rapportera till ekonomichefen.

Galen Low: Jag tycker verkligen om det. Jag undrar om vi kan zooma ut lite, för när vi först träffades pratade vi inte om projektledning direkt. Vi pratade om baseboll. Det var oktober 2025, Jays hade fortfarande chans att vinna World Series, och du berättade en historia om Bill James och hans basebollsammandrag, som boken och filmen Moneyball bygger på.

Jag vet att du älskar det här. Så jag ville fråga: vem är Bill James? Och vad har hans arbete att göra med dina bidrag till projektledningsområdet?

Stephen Devaux: Jag växte upp på Barbados och blev därför ett stort cricketfan. Jag flyttade till USA när jag var 15 år, och plötsligt kunde jag inte längre följa cricket eftersom internet inte fanns på den tiden.

Så till slut gick jag över till baseboll och blev ett enormt basebollfan. Jag läste alla artiklar jag kunde, tittade på resultattabellerna varje morgon och så vidare. Sedan sa en vän till mig 1982: Steve, du borde verkligen läsa den här killen Bill James. Jag sa: vem? Han sa att han ger ut en bok varje vår.

Du borde läsa den. Den heter Bill James Baseball Abstract. Följande vår, 1982, gick jag till butikerna för att leta efter den när den kom ut. Du kan se den här boken. Den är full av siffror och annat. Det tog mig 14 och en halv timme att läsa boken från pärm till pärm, från halv tre på eftermiddagen till klockan fem nästa morgon.

Okej. Utan avbrott. Jag lärde mig mer om baseboll genom att läsa den boken än jag hade gjort under årtionden av att följa baseboll och läsa om sporten, så jag blev förälskad i Bill James. 1987 anställdes jag för att utveckla kurser som låg till grund för projektledningsprogramvara på ett företag där jag arbetade vid den tiden.

Jag lärde mig programvaran och började undervisa i den. Men ungefär fem år senare, när jag startade eget som konsult och behövde göra saker som att planera projekt och ta fram tidplaner, insåg jag att det saknades saker i programvaran, som kritiska vägens tidsförlust för att korta ned en tidplan.

Med tiden insåg jag vad som saknades i Bill James arbete, eller snarare vad han gjorde: han visade vad som saknades i basebollstatistiken. Alla följde slaggenomsnitt och olika andra mått, men han påpekade att det som verkligen betyder något i baseboll är vinster kontra förluster.

Allt en spelare gör, oavsett om det är en bra försvarsinsats, att stjäla en bas eller slå en dubbel, måste kopplas till hur många ytterligare poäng det först kommer att ge och hur många vinster poängen kommer att leda till. Allt bör baseras på vinster kontra förluster. Vad bör det baseras på i ett projekt?

Där kom svaret till mig. Det bör baseras på avkastning på investeringen. Jag vill säga en sak om detta. Du nämnde nyss att människor säger att alla projekt är investeringar. Men det är en sak de missar: i ett projekt vet vi mycket sällan exakt vilken avkastning vi kommer att få.

Precis som när Los Angeles Dodgers skrev kontrakt med Mookie Betts vet de inte exakt hur många vinster han kommer att bidra med. Men de har en uppfattning, eftersom hans karriär i princip har mätts i det som kallas vinster över ersättningsnivå per säsong, alltså förväntade vinster över ersättningsnivå som han kan bidra med i framtiden.

I ett projekt bör vi därför inte mäta i slutet genom att titta på vilken avkastning projektet gav. Vi bör titta på den förväntade avkastningen eller den förväntade projektvinsten, som påverkas av fyra saker. De tre klassiska begränsningarna: omfattningen, som skapar värdet; resurskostnaderna, som är det vi måste investera för att få värdet; och när vi får resultatet. Precis som med alla andra investeringar är det viktigt när vi får avkastningen. Är det en investering på tre månader eller sex månader?

När får vi avkastningen? Lägg till risker, som kan påverka alla dessa delar, och då har vi de fyra saker som projektledare bör följa upp och mäta integrerat. Omfattningens värde minus resurskostnaderna, justerat uppåt eller nedåt beroende på om vi levererar tidigare eller senare.

Jag vill säga en sak till. Det tog mer än 20 år innan Bill James blev populär genom boken Moneyball av Michael Lewis, som kom ut 2002 och handlar om Bill James och Billy Beane, chefen för Oakland Athletics som införde metoden. Nio år senare gjorde de filmen med Brad Pitt.

Filmen fick många Oscarsnomineringar, men utelämnar till stor del Bill James del av historien. Bill James hade påverkat mig, och jag kan ärligt säga att jag inte skulle ha kommit på många av dessa idéer, kanske inte någon av dem, utan hans vägledning. Han vet inte det. Om jag någonsin träffar honom ska jag berätta det.

Galen Low: Jag älskar den historien. Och för lyssnare som inte känner till Bill James arbete: det Steve höll upp och bläddrade i är, tror jag, en originalutgåva för samlare. Men du har rätt, den består bara av siffror. Jag föreställer mig att du läste den i 14 timmar i sträck.

Många av mina lyssnare skulle uppleva det som tortyr. Men det jag tycker är så intressant är Bill James filosofi och det du tog med dig från den: att något saknas i det vi faktiskt uppmärksammar. Om vi började uppmärksamma det skulle vi kunna tänka på våra projekt som investeringar och börja förutsäga det förväntade värdet.

Det andra jag gillar är att du faktiskt säger något annat än många projektledare som säger: ja, affärspåverkan, affärsresultat och avkastning på investeringen, men så snart projektet är färdigt försvinner jag. Jag får inte vara med och mäta påverkan.

Du säger i stället: vilka åtgärder kan vi vidta under ett projekt som ökar sannolikheten för att avkastningen ökar, eller att vi når vårt mål för den påverkan vi vill skapa?

Även om du lämnar projektet efteråt har du gjort det du skulle, ställt rätt frågor och sagt saker som: tänk om vi levererar tre månader senare när det sammanfaller med ett annat projekt och vi räddar dubbelt så många liv? Eller vilka åtgärder kan vi vidta under projektets livscykel som ökar marginalerna och kanske gör projektet mer lönsamt?

Kanske hjälper vi fler människor. Jag gillar det. Du kan fortfarande påverka resultaten inom ett projekts tidsfönster. Naturligtvis finns det andra projekt där projektledare inte lämnar projektet. De fortsätter. Det är förmodligen rätt idé.

Ibland handlar det om en projektportfölj eller en pågående serie projekt, men jag gillar tanken att även den som lämnar ett projekt när det är färdigt kan tänka på det som en investering.

Stephen Devaux: Jag vill bara säga en sak om det. Projekt är ofta delar av program, eller hur?

Vi ansvarar för att utveckla en ny konsumentprodukt som ska sälja fantastiskt mycket. Den ska bli underbar och den bästa någonsin. Vi färdigställer den så snabbt som möjligt, långt under budget och med hög kvalitet. Sedan faller ett annat projekt inom programmet, produktlanseringen och marknadsföringen, platt på ansiktet.

Det gör ett fruktansvärt jobb. Vårt projekt får då inte en bra avkastning, men det är inte vårt fel. När vi får ett uppdrag bör vi få veta vilka målen är. Då kan vi visa hur vi överträffade målen i fråga om det övergripande värde vi anser att vi bidrar med. Men klandra oss inte om marknadsföringen kollapsar eller om covid slår till direkt efter att vi har producerat den fantastiska produkten.

Det finns alla möjliga sådana saker. Vissa är svarta svanar, oväntade händelser, men vissa är också potentiella delar av varje program som vi inte kan kontrollera. Vi ingår i ett program och jag är en del av ett team. Du kan inte gå till Shohei Ohtani och säga att han bara vann 94 matcher den här säsongen trots att han slog 58 homeruns och kastade fantastiskt, eftersom någon annan kanske tappade bollen.

Galen Low: Det är verkligen intressant. Jag undrar om vi kan gå djupare in på det, eftersom vi har pratat om koncept som värdenedbrytningsstrukturer och kritiska vägens tidsförlust.

I grunden pratar vi om tankesätt och beteenden för att hantera ett projekt som en investering. Jag såg dig hålla ett föredrag där du talade om ett hypotetiskt scenario med en semesterö som skulle tjäna massor av pengar, och där en bro ingick. Kan vi gå in på det?

Jag vill att du ger oss sammanhanget, men också fördjupar dig i tanken att du kan hantera ditt projekt som en investering samtidigt som det, bortsett från svarta svanar som inte går att förutsäga, kan finnas delar av pusslet som projektet är beroende av men som du inte kan påverka.

Stephen Devaux: Broexemplet är något jag är mycket entusiastisk över. När man fyller 70 förväntas man inte kunna komma på en ny idé längre. Men broexemplet och dess konsekvenser uppstod faktiskt för mig under de senaste åren, och jag har arbetat mycket med det.

I varje program av projekt finns det, enligt min uppfattning, tre och endast tre typer av projekt, baserat på hur de skapar värde. Den första är en värdeskapare, som kan öka intäkterna, rädda liv eller minska kostnader. Men det finns också en andra typ, som kanske inte skapar något värde alls direkt, men som jag kallar en värdemöjliggörare. Det innebär att du inte kan genomföra det andra projektet, värdeskaparen, förrän värdemöjliggöraren är klar.

I broprojektet bygger vi en fantastisk anläggning med hotell, lyxrestauranger, en marina och golfbanor – allt möjligt för rika och berömda människor att spendera sina pengar på.

Anläggningen kommer att generera miljontals dollar i intäkter varje år. Men den ligger på en ö med mycket branta sidor. Därför måste vi få dit utrustning för att bygga allt. För att få dit utrustningen måste vi bygga en bro till den lilla ön. Om bron tar en dag längre än den borde försenas öppningen tre år senare med en dag.

Om bron blir en månad försenad förlorar vi en månads intäkter. Intäkterna från hotellet, marinan, golfbanan, butikerna och allt annat är alltså beroende av bron. Ju snabbare vi färdigställer den, desto snabbare kan vi starta allt annat. Den möjliggör flera projekt.

Även om bron kanske bara skulle ge oss hundra dollar om dagen om vi satte upp en vägtull, är den i slutändan ett oerhört värdefullt projekt eftersom den möjliggör fyra eller fem andra projekt. Alla förseningar i bron försenar därför de projekt den möjliggör.

Var vill vi lägga till resurser för att få något färdigt snabbare – på golfbanan, som ger lite värde, i butikerna eller på bron, som inte skapar något värde direkt men möjliggör alla värdeskapare? Det här är verkligen ett nytt koncept som människor inte verkar förstå.

Om vi kan visa att tidsvärdet för något kan vara enormt kan det i princip motivera de resurser som krävs för att öka hastigheten och korta den kritiska vägen för det möjliggörande projektet.

Galen Low: Jag gillar verkligen det. Jag vill ställa två frågor, en från vardera sidan. Jag tycker om tanken att ett värdemöjliggörande projekt blir ett berättelseelement för varje projektledare. Du kan säga: jag levererade detta i tid eller tidigt, och som ett resultat låste vi upp det här värdet så att anläggningen kunde börja generera intäkter.

Om du leder broprojektet, hur kan du förespråka att få mer resurser? Vad är rätt tankesätt och beteende för broprojektets projektledare för att säkerställa att de får resurserna de behöver och att projektet får tillräcklig uppmärksamhet?

Stephen Devaux: Vi skulle vilja tro att projektledaren börjar titta på avkastning och ökade investeringar, ser hur projektet passar ihop med de andra och fastställer att det är en möjliggörare. Sedan behöver man ta reda på hur stora intäkter de andra projekten kommer att skapa och konstatera att de inte kan skapa intäkter förrän vi är klara.

Det finns andra liknande projekt. Tänk på en plattform för spel, som en Game Boy. Det nya spelet kommer barnen att älska, men plattformen måste bli färdig först. Det är som julgranen som vi sedan hänger dekorationerna på.

Utan granen har du inga dekorationer. För det andra måste investerarna inse att den här informationen måste tas fram och ges till projektteamen inom programmet. Ett av de saker som stör mig med projektledningsprogramvara är att mycket få, om ens några, programvarupaket frågar redan vid projektinitieringen vilket värde projektet ska skapa.

Ännu viktigare är frågan vilket värde eller vilken kostnad tiden har om man blir klar tidigare eller senare än måldatumet. Om du ger brobyggaren eller spelutvecklaren den informationen kan de plötsligt fatta beslut. Om ni ger oss en fjärde bulldozer kan vi bygga bron snabbare. Med en femte kran kan vi bli färdiga tre veckor tidigare, och tre veckors intäkter från den nya anläggningen kommer att vara 3,7 miljoner dollar.

Galen Low: Jag gillar att det handlar om kalibreringsfasen. När du sätter upp projektet, har du då den här informationen?

Det går tillbaka till det du sa tidigare: informationen måste ges till projektledaren. Projektledaren måste förstå sitt projekt, men också projektets ekosystem, så att de förstår hur projektet passar in och hur värde levereras genom ett program, inte bara i det egna projektet.

Jag gillar också tanken att detta borde finnas i programvaran och verktygen. Det kanske är en bra övergång, eftersom den åttonde upplagan av PMBOK precis har kommit ut. Alla pratar om den, framför allt om att definitionen av ett projekt faktiskt har förändrats.

Du nämnde att ordet investering förekommer överallt i den här versionen. Det nämns mycket mer än i tidigare versioner. Ett projekt som är en investering. Vi befinner oss också i AI-eran, där allt fler verktyg utvecklas för att hjälpa team att leverera projektbaserat arbete.

Vad innebär det enligt dig att behandla ett projekt som en investering ur ett mänskligt perspektiv jämfört med genom AI? Kommer verktyg att beräkna vissa av dessa saker åt oss om vi ger dem rätt information? Eller ligger ansvaret fortfarande på människan att förstå detta och driva samtalen som ett verktyg kanske inte kan driva?

Stephen Devaux: Båda behövs. Jag tror att verktyg kan bidra enormt mycket. AI kan bidra enormt mycket.

Jag skulle till exempel vilja att AI fungerade så här: en person frågar AI-systemet: om jag hade ytterligare 300 000 dollar att spendera i år på det här projektet eller programmet, vad borde jag lägga dem på? Vilka aktiviteter, resurser eller annat bör jag investera i?

AI-systemet svarar och säger att om du spenderar 300 000 dollar på det här sättet leder det till ytterligare 1,7 miljoner dollar. Om du spenderar dem på ett annat sätt ger det ytterligare 1,55 miljoner dollar. Jag skulle vilja se en topp tio-lista, eftersom de tre eller fyra bästa alternativen av någon anledning kanske inte går att genomföra.

En resurs kanske är otillgänglig, men ge mig en lista. Därefter kan jag besluta hur pengarna ska användas bäst för att öka värdet. Men den som ställer frågorna måste förstå kärnan i ett projekt, precis som Billy Beane som general manager för Oakland Athletics behövde förstå värdet av en viss spelare utifrån de mått som Bill James hade definierat.

Det finns en sak till. En del av projektledningen fokuserar mycket på omfattning och värde. Jag skulle hävda att man behöver ägna mer uppmärksamhet åt tidplanen, eftersom varaktighet och tidplan också påverkar värdet.

Jag talar förstås om agila arbetssätt. Jag blev förvånad när jag utvecklade värdenedbrytningsstrukturen och såg att agila personer snabbt förstod värdet av den. Även processen med möjliggörare är viktig. Om nästa version behöver vara en möjliggörare bör det tas med i beräkningen, eftersom den kan skapa mer värde längre fram.

Alla dessa koncept kring omfattningens värde har därför stor potential även inom agilt arbete. Kanske kan vi komma förbi de konflikter som har funnits mellan agila och förutsägande arbetssätt.

Galen Low: Jag är glad att du nämnde agilt arbete, för filosofiskt ligger det närmare och har en bättre förståelse för värde. Principerna handlar ju om att leverera värde till användaren eller kunden. Att välja ett agilt ramverk förutsätter därför redan att vi vill leverera värde, måste förstå värde och måste prioritera värde dynamiskt – inte bara i början eller i slutet, utan under hela projektet.

Jag gillar också tanken på värdemöjliggörare. I varje användarberättelse och varje sprint kan det finnas arbete som inte verkar imponerande förrän man har sprintgenomgången eller presenterar för kunder och intressenter. Då kanske man säger: allt detta grundarbete, hela företagsarkitekturen och alla API-förberedelser. Och de svarar: bra, kan du visa mig? Nej, men vi behöver det. Vi kan inte ta nästa steg utan det. Där ligger värdet.

Det är ofta mycket svårt att förklara, tills någon som du förklarar koncepten på ett sätt som gör att man tänker: självklart. Projektledare måste bli bra på det.

Stephen Devaux: Absolut. Låt oss komma ihåg att möjliggöraren kan göra det möjligt för tre separata team att bryta sig loss och producera tre separata moduler och leveranser, där var och en blir en stor värdeskapare. Möjliggöraren gör detta möjligt.

Galen Low: Jag älskar det. Du nämnde tre typer av projekt: värdeskapare och värdemöjliggörare. Vilken är den tredje?

Stephen Devaux: Värdemultiplikatorer. Värdeskaparen kan genomföras, men en värdemultiplikator, till exempel en reklamkampanj, kan öka värdet. Vi kanske säljer 200 000 produkter utan reklamkampanjen, men om vi lanserar en reklamkampanj samtidigt som produkterna släpps kan vi öka det från 200 000 till 800 000.

Projekt kan naturligtvis vara värdeskapare, värdemöjliggörare och värdemultiplikatorer. De kan passa in i mer än en kategori.

Galen Low: Det är ett fantastiskt tankesätt. Jag undrar om vi kan avsluta med att blicka lite framåt. Inte alltför långt fram, men vi har inte pratat så mycket om det.

När jag tänker på Project Management Institute och PMBOK, och på de upplagor som ges ut, tycker jag att de är viktiga eftersom de skapar olika epoker och perioder för projektledning och hur vi ser på området.

Definitionen av ett projekt har förändrats, och människor reagerar på formuleringen om en unik kontext eftersom den kan kännas vag. Jag går inte in på det nu, men det faktum att en del av ditt arbete och dina tekniker finns med, och att ordet investering förekommer oftare i den här upplagan trots att den är kortare, måste betyda något.

Vad innebär det för projektledningens framtid? Vi ser globala investeringar i AI och teknisk infrastruktur, fler verktyg på marknaden och högre insatser, som vaccinutrullningar vid hälsokriser. Samtidigt investeras enorma summor i AI och alla talar om att AI-bubblan kanske kan spricka.

Hur ser framtiden ut? Förändrar detta hur vi ser på vårt yrke? Är det en gradvis förändring eller något mer plötsligt där projektledarens roll förändras dramatiskt och kräver att vi tänker på andra saker?

Stephen Devaux: Jag tror att det kommer att finnas roller för många människor i projekt. Programchefer och betydande projektledare kommer att ha bra roller, och jag hoppas att de blir bättre betalda. Schemaläggare är oerhört värdefulla och duktiga schemaläggare bör få bättre betalt, eftersom de skapar så mycket värde.

Du frågade om AI-bubblan. Låt oss komma ihåg att internet var en bubbla, liksom dotcom-bubblan. År 2000 nådde Nasdaq en viss nivå. Dotcom-bubblan sprack och indexet nådde inte tillbaka till samma nivå förrän 2014. Det tog många år, men internet försvann inte, eller hur? Annars skulle vi inte prata just nu.

Det blev en inbromsning och sådant som saknade värde föll kanske bort, men internet fortsatte att växa och kommer att fortsätta växa. AI kan drabbas av ett bakslag när det gäller investeringar och kanske vara övervärderat just nu, men vi får se vad som händer.

En sak är dock säker: projektledning kommer inte att försvinna. Jag frågade GPT för ungefär en månad sedan hur mycket pengar som årligen spenderas på projekt, och fick svaret 20–30 biljoner dollar. Tänk på vad ens en förbättring på 1 eller 2 procent skulle innebära.

Jag hävdar att det kommer att bli mer och att vi kan nå dit, men Rom byggdes inte på en dag och skulle inte ha gjort det ens om de hade haft kritiska vägens tidsförlust och AI. Det tar tid. Som Bill James skulle säga: det tar tid.

Galen Low: Det är en del av investeringen, och jag gillar att se på det från båda håll. Å ena sidan investeras mycket pengar i projekt och det finns en möjlighet att skapa värdemultiplikatorer, värdemöjliggörare och mer värde.

Om investeringarna minskar blir dessa färdigheter ännu viktigare, eftersom du måste kunna förklara varför projektet är värdefullt när det finns mindre pengar. Det handlar inte längre om att kasta ytterligare en bulldozer på projektet. Det kanske bara finns en bulldozer och åtta projekt. Vem får den? Du säger: jag, eftersom jag är en värdemöjliggörare och bygger bron till semesteranläggningen. Alla andra bygger bara sådant som ska stå på den.

Att förstå projektets sammanhang och kunna förespråka hur projektet skapar värde i det större ekosystemet är en mycket viktig färdighet. Och teknikdelen är fortfarande dubbel: människor måste förstå den. Som mänsklig projektledare måste du förstå projektet, sammanhanget, affärskonsekvenserna och vilka reglage du kan dra i för att fatta beslut som ökar avkastningen.

Vi kan också använda verktyg för att simulera och ge oss en topp tio-lista. Om vi drar i det här reglaget eller investerar ytterligare 30 000 dollar, vad kan då hända? I stället för att köra alla Monte Carlo-simuleringar själva kan vi använda AI-förstärkta verktyg. Förhoppningsvis byggs begreppet kritiska vägens tidsförlust in i fler programvaror.

Värdenedbrytningsstrukturer bör också läggas till i fler programvarusviter, så att vi kontinuerligt kan utvärdera var det finns möjligheter att förbättra avkastningen, förstärka och multiplicera det värde som våra projekt skapar.

Stephen Devaux: Jag tycker att detta är en mycket spännande tid för projekt och projektledare. Jag nämnde 20–30 biljoner dollar per år i projekt. Vet du vad den årliga budgeten för professionell baseboll i hela världen är? Ungefär 40 miljarder dollar. Så vi kan göra ännu mer än Bill James gjorde.

Galen Low: Jag älskar det. Steve, tack så mycket. Det här har varit väldigt roligt. Bara för nöjes skull, har du någon fråga du vill ställa till mig?

Stephen Devaux: Ja. Jag älskar The Digital Project Manager. Vad vill du att framtiden för The Digital Project Manager ska vara?

Galen Low: Som organisation eller som roll?

Stephen Devaux: Du får berätta – båda.

Galen Low: Som roll tror jag att tekniken blir en enorm del av den sociala infrastrukturen och av hur vi lever. Jag vill att rollen ska handla om att ha kunskapen och nyfikenheten att förstå hur ett projekt passar in i ett tekniskt, politiskt och affärsmässigt ekosystem.

Jag vill också att rollen ska handla om att blicka in i kristallkulan – även om ingen faktiskt har en sådan – och om riskhantering. Vad händer om? Att driva kreativa samtal kring vad som skulle kunna hända om vi gjorde något på ett annat sätt. Kan det hjälpa oss att undvika en negativ risk? Kan det förstärka projektets värde?

Jag vill att projektledare ska vara ledare, inte bara ta emot order och leverera. Som organisation vill vi kunna stödja det. Vi vet att AI förändrar saker och att många av projekten i dessa biljonbelopp handlar om att organisationer förändrar sitt DNA för att anpassa sig till AI och annan omvälvande teknik.

Vi vill göra det möjligt för projektledare och alla som leder projekt att fatta bra beslut, så att vi inte bara läser rubriker om att 95 procent av AI-projekten kommer att misslyckas eller att 80 procent av agentbaserade pilotprojekt inte fungerar.

Vi vill i stället fråga hur vi kan lyckas bättre genom större noggrannhet, eller hur vi kan förstå vad vi lär oss när vi misslyckas. Att misslyckas är inte alltid dåligt. Det är så vi lär oss och kommer fram till nya idéer. Genom att genomföra projekt och dela kunskap hittar vi bättre sätt att göra saker.

På så sätt når vi större framgång genom projekt, och det för oss i slutändan framåt. Så ser jag på det.

Stephen Devaux: Det var fantastiskt. Lycka till, och kontakta mig när som helst om något dyker upp som du tror att jag skulle vara intresserad av eller kunna svara på.

Galen Low: Det ska jag definitivt göra. Det här har varit väldigt insiktsfullt. Jag lär mig alltid mycket när vi pratar med varandra. Jag vet att vi skulle kunna fortsätta i flera dagar. Det finns mycket som jag gärna skulle vilja ha dig tillbaka för att diskutera. Men vi avslutar där för tillfället. Tack så mycket.

Stephen Devaux: Absolut. Tack så mycket, Galen.

Stephen Devaux: Det var allt för dagens avsnitt av The Digital Project Manager Podcast. Om du uppskattade samtalet, prenumerera där du lyssnar. Om du vill ha ännu fler praktiska insikter, fallstudier och handlingsplaner kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång – tack för att du lyssnade.