Effekten av återgången till kontoret på projektledare

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddsändningar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella skrivfel, eftersom roboten inte har rätt 100 % av gångerna.

Galen Low: Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkespersoner med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, bli trygga och skapa kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okej, i dag ska vi skilja fakta från fiktion i ett ganska kontroversiellt ämne: krav på återgång till kontoret. Nu när organisationers krav på återgång till kontoret har trätt i kraft, hjälper de faktiskt team att bli mer produktiva än distansarbete? Och naturligtvis ska vi sätta en projektvinkel på samtalet, så att vi kan undersöka projektproduktivitet och se vad som har fungerat bättre när alla är på kontoret, jämfört med när en tvingad återgång till kontoret faktiskt kan vara ett steg bakåt när det gäller att leverera projekt.

Med mig i dag har jag Karla Eidem, chef för Nordamerika-regionen på ingen mindre än Project Management Institute.

Karla, tack så mycket för att du är med i dag!

Karla Eidem: Tack så mycket, Galen. Jag är så glad över att vara här.

Galen Low: Jag är också glad. Vi pratade precis i väntrummet om hur stora nördar vi är när det gäller projektledning.

Så lyssnare, var beredda: vi kommer att nörda ner oss. Vi ska titta på helhetsbilden. Vi ska zooma ut. Vi ska zooma in. Vi ska prata om återgång till kontoret, och sedan ska jag vända på perspektivet mot slutet. Vi ska prata om projektledningsyrket i stort. Jag har dig här eftersom du har den rollen, du har det perspektivet och du pratar med alla dessa människor, och jag är verkligen nyfiken. Vi kommer dit, men jag tänkte kanske börja med en het fråga direkt.

Det är många som säger att människor är mer produktiva på kontoret, och det driver vissa av kraven på återgång till kontoret. Men enligt din uppfattning: har vi ens tillräckligt med data för att förstå om projekt genomförs mer effektivt och produktivt i enbart en fysisk miljö, bara fyra år efter att covid-19-pandemin tvingade de flesta av oss att arbeta på distans?

Karla Eidem: Först och främst älskar jag temat fakta kontra fiktion här. Och ja, vi har data. PMI:s Pulse of the Profession 2024 är faktiskt en global forskningsrapport som sammanfattar resultat från mer än 2 500 projektyrkespersoner över hela världen.

Den avlivar myten om att arbetsplatsen påverkar projektens produktivitet och effektivitet. I rapporten fann vi att projektens resultat för arbete på plats, hybridarbete och distansarbete faktiskt är mycket lika. Det är ingen betydande skillnad: mellan 73,2 % och 74,6 %.

Galen Low: Jaså? Där ser man. Jag älskar att du hade procentsiffran direkt till hands. Jag är definitivt intresserad av rapporten. Jag kommer att inkludera några länkar till den också. Men jag gillar verkligen det. Jag tycker att det är väldigt intressant, för vi kommer att gå in på det, men jag tror att det finns en berättelse kring återgång till kontoret som är sammankopplad med produktivitet, men kanske på ett felaktigt sätt.

Det kanske är en villfarelse på vissa sätt. Men vi ska också slå oss själva för bröstet lite: ibland beror det helt enkelt på fantastiska projektledare som ser till att arbetssätten passar det arbete som utförs och den kontext där arbetet utförs. Jag älskar det. Supercoolt.

Jag undrar om vi kan spola tillbaka lite, eftersom jag är väldigt intresserad av din bakgrund och vi pratar om återgång till kontoret, vilket på sätt och vis tvingar oss att prata om pandemin i stort. Och jag vet att din roll var lite annorlunda då, så jag ville fördjupa mig i det. Låt oss hoppa in i vår DeLorean. Vi tar en tidsmaskin tillbaka till början av 2020. Det är tidigt 2020, nedstängningar börjar över hela världen. Vad gjorde du när covid-19-pandemin slog till? Och vad minns du som den mest omvälvande förändringen i ditt yrkesliv när vi började gå över till distansarbete?

Karla Eidem: Herregud, jag vet inte om det är positivt att gå tillbaka till den tiden, men jag skulle säga att det definitivt finns några starka minnen som dyker upp. Jag arbetade faktiskt som senior projektledare för ett hälsovårdssystem då. Så det finns en gaziljon minnen. Jag minns faktiskt exakt att det var den 7 mars. Jag höll i ett krigsrum där jag hade bjudit in 25 olika projektteammedlemmar, och vi planerade en utrullning av en programvaruimplementation på över hundra platser. De kom från hela USA och vi var i rummet. Vi hade precis avslutat vårt krigsrum, och nästa dag fick vi beskedet att vi behövde gå hem.

Och ja, det minnet är anledningen till att jag till och med minns det faktiska datumet, för den 8 mars var det bara: herregud, vad gör jag nu? Jag hade precis haft det här mötet med teamet. Men det viktiga var den förändringen, den mentala omställningen: vänta nu, ni har fortfarande samma resurser. Ni måste bara anpassa ert arbetssätt. Under den tiden använde vi naturligtvis våra system och chattfunktioner, våra SharePoint-webbplatser, våra arkiv, TeamSite och så vidare, till vår fördel för att fortsätta med projektet. Men det mest ödmjukande projekt jag någonsin har haft var faktiskt att jag ledde utrullningen av covid-19-vaccinet för hälsovårdssystemet.

Galen Low: Oj, wow.

Karla Eidem: Och det var definitivt en kombination av arbete på plats, hybridarbete och distansarbete på en och samma gång. Den erfarenheten lärde mig mycket och påminde mig verkligen om att det inte finns en lösning som passar alla. Och att verkligen förstå sina intressenter: vi hade ungefär 200–250 projektteammedlemmar, och det var bara kärnan.

Det fanns naturligtvis många, många kliniska och icke-kliniska teammedlemmar som vi behövde samarbeta med. Men även min presentationsstil, hur jag presenterade mötet och hur jag såg till att alla blev hörda, eftersom vi arbetade i hybridform. För det mesta fanns det 25 ledare i rummet, inklusive operativ chef, direktörer, chefsjuksköterska, medicinsk chef, överläkare och alla organisationens ledare.

Sedan hade vi ytterligare 25 eller 50 personer med på samtalet. Vi skämtade ibland om att när vi gjorde uppdateringar, eller till och med som en del av diskussionen, kallade vi det Hollywood Squares, bara för att se till att vi inte missade någon. Eller hur? Och jag tror att det är en mycket viktig del av vad projektledare gör: att säkerställa att man är opartisk och att alla röster blir hörda.

Och när man ställs inför den här typen av utmaning kan man inte bara förlita sig på det man har gjort varje dag. Man måste verkligen anpassa sin stil och även sättet man presenterar information på. En tydlig sak jag behövde göra var att alltid ha något på skärmen som människor kunde titta på, eftersom de kan tappa bort sig i diskussionen. Då måste man påminna dem: vänta lite, vi har tio ytterligare kritiska saker att diskutera.

Och ja, det var verkligen en mycket minnesvärd period i mitt liv. Jag satt på samma stol i det rummet i åtminstone 18 månader innan vi gick över i drift. Och ja, det finns så många andra berättelser och lärdomar. Som jag sa i början var det en mycket ödmjukande erfarenhet, eftersom jag inte har någon klinisk bakgrund alls. Jag insåg inte att jag skulle lära mig så mycket mer om vaccination än jag någonsin skulle göra under hela mitt liv.

Men om jag kunde beröra eller hjälpa ett enda liv, vad kunde vara bättre än det?

Galen Low: Jag älskar det. Tala om att kastas in i hetluften och befinna sig mitt i allt. En företagsövergripande projektledningsfunktion, utrullning av vaccin inom hälso- och sjukvården, med ett projektteam på över 200 personer och dessutom hela det bredare intressentekosystemet.

Men jag älskar det. Jag förstår att du beskriver det som ödmjukande och jag fattar det när det gäller att behöva förändra allt. Men jag älskar insikten att projektledarens roll är att se till att alla blir sedda, hörda och förstådda. Och de här små justeringarna, som att säga: låt oss ha något visuellt för människor att förankra sig i, eftersom det här är omvälvande.

Vi kan inte bara förlita oss på standardrutiner och sådant vi alltid har gjort. Vi måste snabbt förnya oss, och det kan vara så enkelt som att få alla in i en trygghetszon där de kan tala och bli hörda, så att de vet att deras röster faktiskt hörs. Hybridmöten kan vara besvärliga redan från början. Att kliva in i rollen som den som underlättar kommunikationen och ser till att saker går framåt – jag tycker verkligen om det.

Jag föreställer mig att alla i projektteamet på den skalan anpassar sig i olika takt. Det är obekvämt för många. Det var obekvämt även för dig. Men vad var det som fick allt att plötsligt fungera som ett team, så att arbetet plötsligt kändes naturligt igen?

Karla Eidem: Det var inte enkelt. Jag skulle ljuga om jag sa att det plötsligt blev naturligt på en sekund. Men en sak som är viktig att lyfta fram är att projektteamet under erfarenheten egentligen inte ens förstod hur man arbetade med en projektledare.

Så jag började verkligen från grunden. Jag presenterade mig och hittade tio, femton minuter, eller så länge de kunde avvara, så att jag kunde berätta om mitt arbete och hur vi skulle hantera arbetet framåt. Det krävdes mycket gemensam grundförståelse, och nästan som att vi behövde starta om projektet, eftersom arbetssätten var annorlunda.

Det fanns dokument som vi behövde uppdatera tillsammans eller individuellt, så många rörliga delar. Men jag tror att en av de viktigaste sakerna jag behövde komma ihåg som projektledare var att alla naturligtvis har olika erfarenheter av projektledning. Vissa vet inte ens vad det innebär, men jag måste se till att de förstår.

Jag kan inte göra antaganden om att de borde veta. Nej, det jag verkligen gjorde först var att säkerställa att de förstod våra interna arbetssätt och vilken TeamSite de skulle använda innan vi ens hade ett uppstartsmöte. Alla hade åtkomst, men innan jag skickade länken såg jag till att allt var i ordning.

Sedan skickade jag länken som visade vilka projektteam och arbetsströmmar som fanns, eftersom det var ett mycket stort projekt. Det fanns arbetsströmmar som hade skapats. Vem äger dem? Vi hade en RACI-matris, men vi höll det enkelt, eftersom vi projektledare vet vad det betyder. Om man bombarderar människor med akronymer, WBS, RACI och RAID-loggar kan de stänga av och sluta lyssna.

Det viktigaste jag lärde mig var att jag inte kan tvinga på teamet mina egna verktyg som projektledare, eftersom det redan från början är onaturligt för dem att en pandemi pågår. Lägg sedan till nya verktyg och nya arbetssätt, så kommer man ingenstans. När vi började lära känna varandra valde jag därför varje dag ut några personer på min lista och hittade fem minuter för att prata med dem.

Jag tror att det fick dem att känna: jag känner faktiskt dig. Jag har inte träffat dig personligen. Vi har inte sett varandra. Jag har bara sett dig på video, men jag börjar känna att jag kan lita på dig. Det var det jag arbetade mest med. Inte för att jag inte hade en gaziljon andra saker att tänka på, men jag ville först se till att projektteamet kände sig tryggt. Om de inte gjorde det, om de inte litade på att jag visste vad jag gjorde, att de kunde lita på mig och att jag visste exakt var den data eller information fanns som de behövde, kunde vi inte föra arbetet framåt.

Och naturligtvis såg vi till att ha roligt. Det var egentligen inte roliga tider, om jag ska vara ärlig, och många hade det svårt. Jag behövde verkligen följa upp med mitt team, särskilt de kliniska teamen. Läsa av rummet, se om de hade problem eller var trötta, ge dem pauser. Jag kunde inte hålla samma tempo som jag normalt gör, eftersom det fanns andra omständigheter att ta hänsyn till.

Samtidigt visste jag att jag var tvungen att driva på. Vi hade snäva tidsramar och tre olika vacciner introducerades vid olika tidpunkter. Varje delstat hade en annan prioritering, så vi behövde arbeta agilt. Vi var tvungna att fortsätta framåt, göra förändringar i processen och skapa framsteg.

Och ju mer vi gjorde det, desto mer kunde jag känna att det fungerade. Svänghjulet var trögt i början, men det började få fart.

Galen Low: Det är verkligen intressant, för det du beskriver är en så känslig balans mellan olika saker. Jag kan föreställa mig att vissa projektledare tänker: okej, jag måste fokusera på det här.

Sedan fokuserar jag på det mänskliga. Sedan fokuserar jag på att justera processerna. Men allt hänger ihop. Du kan lägga lite tid på att bygga lite förtroende med varje person. Du gör människor trygga, och det är det som kommer att hålla dem i rörelse framåt.

Och att förstå och uppskatta att en del av stressen och belastningen förstärks under sådana omständigheter: människor kommer att bli utmattade snabbare, utsättas för stor press och möta många obehagliga saker som inte alla projekt innebär – liv och död, vaccinutrullningar och liknande.

Men även den känsligheten för den stress som människor i teamet upplever, oavsett projekt och omständigheter, tycker jag är fantastiska allmänna råd för alla projekt. Jag önskar att fler projektledare fick möjlighet att göra det du gjorde och bygga förtroende, förklara hur du arbetar. Jag tror att du har rätt om de antaganden som människor tar med sig, ibland mycket negativa antaganden om projektledare, för låt oss vara ärliga: det finns dåliga projektledare där ute.

Det finns personer som inte kommer in med den känsligheten, förståelsen eller uppskattningen för arbetet, utan bara är där för att piska på. Att helt enkelt förklara: så här arbetar jag, här är arbetsströmmarna jag har definierat, vad behöver du? Det räcker långt. Och som du sa, kanske inte ett timslångt kaffemöte, utan ett litet samtal på fem minuter.

Något som faktiskt krävde, och fortfarande kräver, stor skicklighet i en distansarbetssituation. Den typen av kort interaktion som inte är ett halvtimmesmöte i någons kalender.

Karla Eidem: Absolut.

Galen Low: Det är väldigt intressant. Jag älskar det.

Jag undrar om vi kan ta oss tillbaka till nutid, eftersom vi är här för att prata om återgång till kontoret. Det har gått fyra år sedan covid förändrade vår värld för alltid. Nu finns det ett stort tryck på team att återvända till kontoret. Du nämnde rapporterna och du pratar uppenbarligen med många människor i din roll. Utifrån det du hör från PMI:s medlemmar, data och dina egna erfarenheter: vilka är några av de mest giltiga skälen till att förespråka återgång till kontoret ur ett projektledningsperspektiv?

Karla Eidem: Jag kom faktiskt precis från Seattle och därefter Chicago; Portland var före det. Så du har rätt. Att prata med gemenskapen ger mig ytterligare perspektiv, och det har varit en av de mest intressanta och roliga delarna av mitt arbete att vara ute i gemenskapen, tillsammans med mina människor – projektledare som pratar med projektledare.

Det finns absolut vissa uppfattningar om samarbete, gemenskapsbyggande och produktivitet. Men vi måste komma ihåg att all projektledning inte är likadan. Inom vissa branscher, som bygg och tillverkning, måste människor vara på plats för att utföra arbetet.

Det är svårt att på avstånd verkligen observera eller veta vilka processer som driver framstegen. Därför är det viktigt att välja den modell som ger bäst resultat. Jag nämnde att jag kommer från hälso- och sjukvården. Som projektledare kunde det mesta av mitt arbete utföras på distans, men varför hade vi då en hybridmodell?

Jag hade fortfarande ledarna i rummet. Sedan hade vi andra ledare och projektteammedlemmar online, eftersom det fortfarande fanns situationer där den mänskliga kontakten på plats och det omedelbara samarbetet krävde det. Men det fanns naturligtvis också situationer där vi hade utformat ett processflöde och skapat det digitala systemet, men där jag ändå behövde vara på plats på sjukhuset för att utföra det nödvändiga projektarbetet.

Ett bra exempel är att även om man har dokumenterat allt – och det är vad vi projektledare gör: dokumenterar och delar – finns det många sätt att observera processflöden och skapa andra layouter. Ibland måste man vara på plats för att verkligen se hur det fungerar, eftersom det kan finnas nyanser som processflödet inte fångar upp.

Det är lika viktigt att notera hur människor rör sig från ett område till nästa och vad som kan gå fel däremellan. Det kan till och med ge dig fler risker som du kan förutse. Och om det uppstår problem kan du naturligtvis korrigera kursen vid behov. Så bortsett från att vissa arbeten kan utföras online finns det branscher där man ändå behöver vara på plats, eftersom allt arbete inte kan utföras digitalt.

Men om du måste arbeta i en hybridmodell och komma till kontoret för att utföra det arbete som krävs, är avsiktlighet avgörande. Hur kan du se till att det du planerar för projektet leder till framgång? Det kan förstärka projektets framgång.

Galen Low: Jag älskar det. Även det du säger om att vi som projektledare dokumenterar saker. Det är så vi tänker, men i en helt distansbaserad miljö förlitar vi oss också på att teamen dokumenterar saker. Om det inte står någonstans kanske vi inte känner till det. Detsamma kan sägas om arbete på plats. Om någon inte säger något eller lyfter fram det kanske vi inte vet, men den fysiska upplevelsen kan hjälpa till att locka fram andra saker.

Du kan uppfatta kroppsspråk. Du kan gå genom korridorerna. Du kan vara i ett rum och råka höra någon säga något och tänka: det där är faktiskt en risk som du aldrig skulle ha upptäckt på distans. Så ja, jag tycker att det är logiskt. Även det du sa i början: var det den 7 mars du var i krigsrummet och den 8 mars arbetade du på distans? Jag älskar ett bra krigsrum. Det låter som en konstig mening, men det handlar om att vara på plats, kanske bara med våra bärbara datorer och arbeta. Det behöver inte vara ett stort möte.

Vi är bara tillsammans och arbetar med alla olika arbetsströmmar i samma rum. Vi kan höra saker i förbifarten, observera, interagera informellt eller bara gå fram och ställa en fråga och följa upp något. Allt sker synkront och det är underbart.

Det är verkligen underbart.

Karla Eidem: Bara projektledare skulle kalla det underbart, men jag håller med till hundra procent.

Galen Low: Det känns som en sambandscentral, nästan som NASA. Man är bara där. Om något stort händer kommer alla att jubla. Om ett stort problem uppstår är vi alla med i det tillsammans. Det finns bara sådana saker.

Jag undrar om vi kan titta på andra sidan, för jag tycker att det finns ett stort tryck för återgång till kontoret just nu. De personer jag pratar med har sett det ur många olika vinklar, men jag skulle säga att det finns vissa misstag.

Eller kanske slutsatser som inte nödvändigtvis är logiska, som företag drar i sina krav på återgång till kontoret. Vilka misstag ser du företag göra, eller nästan göra, som skapar onödig press på deras projekt och medarbetare av kanske felaktiga skäl?

Karla Eidem: Jag tror att vår Pulse-rapport också beskriver det: det finns definitivt ett gap mellan uppfattningarna om distansarbetets effektivitet. Faktum är att 35 % av ledarna ser distansarbete som alltid eller vanligtvis mindre effektivt än arbete på plats, jämfört med bara 23 % av projektledarna. Denna uppfattning kan bero på rädsla för minskad produktivitet.

Att kräva återgång till arbetet för att få bättre samarbete eller innovation är därför kanske inte rätt väg för projektyrkespersoner. Organisationer bör definitivt se över hur projekt genomförs. Jag sa det tidigare: det finns ingen lösning som passar alla. Man kan inte fastna i det ena eller det andra.

Jag ser det ärligt talat som att du är projektledare och fungerar som en mekaniker. Du tittar på verktygen i verktygslådan och bedömer vilket verktyg som ger bäst resultat i vilken situation. Kan jag använda en skruvmejsel för att slå i en spik? Visst kan jag göra det. Men skulle jag göra det effektivt eller utan att skada mig?

Eller skulle det kräva mindre ansträngning och ge ett mer exakt resultat om jag använde en hammare? Vår data visar också att en hybridansats vinner mark som en ändamålsenlig metod. Jag hör samma sak i samtalen med gemenskapen, och den vinnande blandningen av agilt och förutsägande arbete ser olika ut för varje organisation.

När det gäller projektens resultatnivåer, oavsett om du använder agilt, hybrid eller förutsägande arbetssätt, känns det som samma diskussion som arbete på plats kontra distans kontra hybrid. Resultaten och projektens prestationsnivåer är jämförbara. I stället för att bara fokusera på en enda projektmetodik skulle jag starkt rekommendera organisationer att ge sina team möjlighet att välja den metod eller kombination av metoder som passar det aktuella projektet.

Galen Low: Jag älskar det. Det som dök upp i mitt huvud var faktiskt en sommelier. Du väljer rätt kombinationer, eftersom det inte finns något vin som bara är det bästa vinet. Och det finns ingen mat som bara är den bästa maten.

Det handlar om hur sakerna samspelar. Det kommer att vara olika för olika människor. Man börjar föreställa sig projektledaren som den som äger detta, den som kan ge råd och samla in synpunkter, ställa frågor som: vad behöver ni?

Om vi återgår till det du sa tidigare: berätta vad du behöver. Vad tycker du om? Okej, då utformar vi den här ansatsen. Jag har varit mycket imponerad av PMI, särskilt av den sjunde utgåvan av PMBOK, där man verkligen har omfamnat anpassning. Man har omfamnat denna anpassning, eftersom det inte bara finns ett enda sätt.

Och som du säger: om du är en skruvmejselorganisation men behöver slå i en spik, använd inte en skruvmejsel. Försök hitta ett bättre sätt. Bara för att du har använt en skruvmejsel de senaste tio åren betyder det inte att det är rätt verktyg för framtiden. Det är faktiskt en riktig aha-upplevelse för mig när det gäller vem som äger arbetssättet inom ett visst projekt, när olika team med egna standardrutiner och dagliga arbetssätt kommer samman.

Det uppstår en kollision, och vem ska jämna ut den och se till att arbetet är tydligt, metoderna är tydliga och att allt är anpassat till just det projektet?

Karla Eidem: Det är lika viktigt för oss projektledare att vara riktigt bra historieberättare. Jag tycker att det är vårt ansvar att också lyfta fram projektledningens värde, i stället för att fokusera på det ena eller det andra. Det är alltså också en utmaning för oss projektledare, inte bara för organisationerna.

Galen Low: Absolut.

Jag undrar om vi kan prata lite om data, eftersom vi talar om den här rapporten och börjar få en uppfattning om produktivitet. Vi säger att det kanske inte är det ena lägret mot det andra. Det kanske inte handlar om arbete på plats kontra distans. Kanske handlar det om hela spektrumet med hybridarbete däremellan. Men även för organisationer som angriper frågan på det sättet: vilka datapunkter bör de fokusera på för att verkligen förstå hur väl deras projekt faktiskt fungerar i denna nya tid, där man kanske inte kan säga att projektet vi gjorde på plats 2019 var mycket bättre än projektet 2024?

Vilka datapunkter och mätvärden bör människor titta på när de bedömer om detta fungerar lika bra som före pandemin?

Karla Eidem: I rapporten Pulse of the Profession som jag nämnde tidigare gav jag dig redan projektresultatet: oavsett vad man gör ligger projektens prestationsnivå på 73–74 %.

Det är definitivt en datapunkt, och att göra det möjligt för team att anpassa sig är den viktigaste faktorn bakom bättre resultat. En annan sak jag kan nämna är att fyra av fem medarbetare som har arbetat i flexibla arbetsmodeller under de senaste två åren vill behålla dem. Det är viktigt att förstå vad medarbetarna vill.

Och ännu viktigare: låt oss inte glömma projektledaren. Vi fokuserar på projekten, organisationsmålen och så vidare, men låt oss inte glömma projektledarna. Det är en viktig poäng. Något annat jag vill lyfta fram är att organisationer kan förbättra projektresultaten genom att erbjuda viktiga möjliggörande faktorer som hjälper team att få större handlingsutrymme, bygga nya färdigheter, utveckla en kultur av motståndskraft och tillämpa en inställning av kontinuerligt lärande.

Våra data visar att organisationer som erbjuder minst tre sådana möjliggörande faktorer – stödprogram som mentorskap, utbildning, praktikgemenskaper och resurser för psykisk hälsa – uppvisar projektresultat som är 8,3 procentenheter högre än organisationer som inte erbjuder dessa möjliggörande faktorer.

Det är alltså viktigt att notera att det inte bara finns fördelar med att tänka på arbetssätten, utan även med att tillhandahålla verktyg, resurser och till och med en gemenskap för projektledarna.

Galen Low: Det är verkligen intressant, för människor är ganska smarta.

Och du sa att vi inte får glömma projektledarna. På vissa sätt får vi inte heller glömma människorna, deras färdigheter och vad de vill få ut av det. Jag ser vissa samtal om återgång till kontoret som väldigt mekaniska: vi har människor som arbetar för oss. Vi behöver dem här i den del av fastigheten som vi hyr. Slut på diskussionen. Men vad får jag ut av det?

När man tänker på att återvända till krigsrummet och ha roligt, även om arbetet inte är roligt, är många av mina finaste minnen från projektarbete kopplade till just det.

Det handlar om kamratskap och att lära sig nya färdigheter av andra eftersom man sitter bredvid dem och ser hur de gör något. Man tänker: jag visste inte ens att det var så du gjorde ditt jobb. Jag tänker inte sitta här i Microsoft Teams och bara titta på din skärm. Det är obehagligt.

Men när vi är tillsammans, växer och utvecklas tillsammans, stämmer det överens med vad vi vill få ut av våra arbeten. Om man tillbringar tillräckligt mycket tid med att göra dessa jobb vill man kunna utvecklas. Och på vissa sätt tänkte jag: wow, över åtta procentenheters skillnad när man fokuserar på kompetensutveckling och psykisk hälsa.

Samtidigt borde jag inte bli överraskad. Ingen borde bli överraskad, för det handlar om att ta hand om människor och stödja dem så att de kan utföra arbetet och utvecklas, inte bara stå stilla eller försöka återgå till utgångsläget – fast på kontoret.

Det handlar mycket mer om människor och utveckling, att ta sig igenom något som en pandemi, men också om att inse att våra arbetssätt förändras hela tiden. Och det för oss tillbaka till PMI och PMBOK. Jag studerade den femte utgåvan. Jag läste inte den sjätte.

Karla Eidem: Ja, jag minns. Jag gjorde samma sak – femte och sjätte. Ja.

Galen Low: Den var ganska bra. Den sjätte var rätt tjock.

Men den sjunde var verkligen intressant att läsa. Jag vet att jag nördar ner mig, men för den som lyssnar är den sjunde utgåvan av PMI:s PMBOK en stor skillnad. Den är ett tydligt avsteg och lyfter fram dynamiska arbetssätt. Det finns inget läger man måste tillhöra.

Det finns inget rätt eller fel. Det är inte så att byggprojekt behöver en sak och vårdprojekt en annan. Det finns ingen diskussion att vinna. Det handlar om att förstå arbetet, målen och människorna och sedan göra rätt kombinationer – att vara en sommelier på något sätt. Jag älskar det.

Jag undrar om vi kan blicka framåt, men också om jag kan ställa några tuffa frågor.

Karla Eidem: Absolut!

Galen Low: Jag har formulerat det här kring återgång till kontoret. Jag vet att det finns människor som lyssnar och människor i min gemenskap som säger: det här med distansarbete, hybridarbete och projektledning är inte nytt. Vi har gjort det i årtionden. Det finns många organisationer, som teknikföretag, som jagar solen. De har människor över hela världen. Är det en undanflykt när organisationer säger att människor måste komma tillbaka till kontoret för att projekten ska fungera smidigare?

Karla Eidem: Det tar mig tillbaka till det du sa om att det inte är nytt. När jag började min karriär 2005 arbetade jag redan i en hybrid- och distanssituation. Jag arbetade inom banksektorn, inte som banktjänsteman, men mina projekt gällde kontor i Storbritannien medan jag befann mig i Filippinerna. Det här är alltså inget nytt för organisationer.

Jag minns faktiskt att vi på den tiden inte hade video. Vi hade den där spindelliknande konferenssamtalsapparaten. Minns du den, Galen?

Galen Low: Jag älskar dem.

Karla Eidem: Jag minns den. Men för att återgå till din fråga: om covid-19 lärde oss något, så är det att vi kan anpassa oss till nya arbetssätt och att ingen lösning fungerar för varje organisation eller projektteam. Organisationer och projektledare har faktiskt lika stort ansvar för att projekten ska lyckas.

De ska uppfylla organisationens mål och vara i linje med strategin. Och man måste förstå att ett krav på återgång till kontoret, om vi återgår till forskningsdata, inte nödvändigtvis ger ett mer framgångsrikt projekt. Skillnaden är mycket, mycket liten.

Jag vill betona att projektledare och organisationer delar ansvaret. Det kan finnas projektledare som inte använder sina verktyg, som inte känner till dem eller inte vill använda dem. Men genom att vara anpassningsbara och motståndskraftiga och arbeta effektivt med team oavsett plats kan man få arbetet gjort. Man behöver inte förlita sig på den ena platsen eller den andra.

Jag vill kort berätta att jag hade ett samtal innan jag fick den här rollen, när jag fortfarande arbetade med projekt. Jag pratade med någon som var övertygad om att arbete på plats var det bästa sättet att hålla en workshop. Men eftersom vi var en helt distansbaserad organisation blev det en utmaning, eftersom vi kom från olika delar av världen och till och med olika delar av USA.

Vi behövde prata om att det inte var det enda sättet. Hur kunde vi hitta lösningar? Det är en av de kraftfulla färdigheter som projektledare bör ha: problemlösning, samarbetsinriktat ledarskap och att fundera över kompetenstriangeln. Vad mer kan jag göra för att lösa problemet?

När jag diskuterade det med samarbetspartnern i workshopen insåg jag att om jag inte hade ställt frågan skulle jag inte ha vetat att personen saknade erfarenhet av att leda hybridteam. Därför räckte jag upp handen och sa till projektsponsorn: det kan jag faktiskt. Jag vet hur man gör.

Kan jag hjälpa teamet? Det gjorde vi, och vi fastställde grundregler. Även i agendan: om du tar en paus kan du inte återvända till samtalet bara för att personerna i rummet är kvar. Du har just sagt till deltagarna online att du tog paus. Det är inte okej. Vi behövde fastställa regler för det.

Det påminde mig om att vi inte kan fastna i problemet som ligger framför oss. Vi måste hitta andra sätt. Där har vi som projektledare möjlighet att verkligen använda de färdigheter vi har, återigen kompetenstriangeln. Är det vår kommunikationsförmåga, våra kraftfulla färdigheter? Är det vår förmåga att relatera till andra människor? Eller handlar det om att förstå verksamheten och ha affärsmannaskap? Eller handlar det om att erbjuda ett annat sätt att arbeta, en annan metod eller ett annat ramverk – den tekniska sidan eller arbetssätten?

För mig använder jag hela tiden den frågan: vilka färdigheter har jag för att kunna driva projektet smidigt och återigen berätta historien på ett bra sätt, så att man kan nå sina mål oavsett var man befinner sig?

Galen Low: Jag älskar det. Du gjorde kompetenstriangeln så verklig. Det är ett abstrakt koncept i en bok och det är inte alltid lätt att se att det är en verktygslåda som man kan använda för att få en röst, skapa inflytande och använda det med mod. Jag tycker att det är väldigt intressant.

Jag gillar verkligen det du säger om det gemensamma ansvaret mellan projektledare och organisationer att utveckla arbetssätt eller få projekt att fungera bra. Men det slår mig att projektledare inte alltid sitter med vid bordet när sådana beslut fattas. Många jag pratar med var inte involverade i beslutet om återgång till kontoret och fick inte lämna synpunkter på arbete som de i grunden leder, där de har utformat arbetssätten och anpassat sig under de senaste åren för att få dem att fungera – och som de nu ombeds förändra.

Om vi kopplar det till kompetenstriangeln: vad kan projektledare göra om de utesluts från detta? Hur kan de räcka upp handen, ge synpunkter och luta sig mot sin verktygslåda?

Karla Eidem: Se den utmaningen som en möjlighet, för sådant händer. Vi blir inte alltid involverade i alla beslut i en verksamhet. Det är helt enkelt ett faktum i livet.

Om du får möjlighet att säga vad du tycker, gör det absolut. Men när sådant händer, hur omvandlar du utmaningen till en möjlighet och lär dig nya färdigheter? Hur utvecklar du din kompetens om du inte känner till något, eller hur byter du arbetssätt från att vara van vid distansarbete till att behöva återvända till kontoret?

Hur gör du den omställningen? Hur lär du dig? Det finns en gemenskap av projektledare, en gaziljon människor, till exempel 445 000 PMI-medlemmar bara i Nordamerika, och gemenskaper som du kan prata med och be om råd från. Du kan också lyssna på poddsändningar som denna, med de senaste avsnitten om hur neurovetenskap påverkar projekt. Det finns helt enkelt många resurser.

Låt oss alltså förvandla dessa utmaningar till guld och se dem som möjligheter.

Galen Low: Jag gillar verkligen att luta sig mot gemenskapen för att hantera detta, för jag tror att du har rätt. Vi kommer inte att sitta med vid bordet i varje samtal – det gör ingen. Men vi kan söka råd, prata med varandra och dela kunskap för att se vad som fungerar, så att vi kan skaffa oss rätt färdigheter och kanske ta upp frågan och hitta ett sätt att använda vårt inflytande. Vi är bra på det. Vi har lyckats påverka. Det är något vi är utmärkta på, och vi kan på något sätt hitta vägen till bordet.

Till den sista frågan tänkte jag att vi kunde zooma ut lite från ämnet återgång till kontoret. Vi hamnar på sätt och vis i frågan om projektledningens framtid och vad rollen egentligen är till för. Det är rimligt att säga att projektledning, oavsett om den utförs på distans eller på plats, som yrke eller hantverk, har förändrats snabbt som svar på påtvingad digital omvandling, ekonomin, generativ AI och ökad komplexitet, samt branscher som kanske inte är vana vid att ha en särskild projektledarroll, till exempel kreativa branscher.

Där blir det allt mer fokus på projektledning för att leverera saker som är storslagna, genomarbetade och tvetydiga. Men utifrån din position: håller projektledning faktiskt på att bli mindre av en roll och mer av en färdighet som vi alla behöver ha? Och vad blir det av en organisation som PMI om 5, 10 eller 15 år?

Karla Eidem: Absolut inte. Jag älskar faktiskt den frågan. Om jag bara fick önska en sak är det min dröm att projektledning skulle vara en av de allmänna kurserna man läser på universitetet, precis som algebra och psykologi. Jag tror att vi börjar inse, ju mer vi pratar om projektledning, att färdigheten är mycket viktig oavsett roll – vare sig man är heltidsprojektledare eller arbetar på en avdelning men leder projekt.

Projektledningsfärdigheter, återigen kopplade till kompetenstriangeln, är överförbara. Även om du inte har projektledare i din titel kommer färdigheterna att vara värdefulla på arbetsplatsen. Jag nämnde tidigare att jag gick in i banksektorn utan att vara banktjänsteman, sedan till ett hälsovårdssystem utan klinisk bakgrund och därefter till en ideell organisation. Det lärde mig att jag inte behöver vara expert på branschen, men jag behöver vara expert på projektledning.

Min egen resa över branscher och kontinenter – jag började i Asien och Stillahavsområdet och Latinamerika och befinner mig nu i Nordamerika – visar att vem som helst i vilken roll som helst kan dra nytta av projektledningsfärdigheter. LinkedIn utsåg faktiskt projektledning till en av de tio mest efterfrågade färdigheterna 2024.

Och det finns en anledning till det. Enligt definitionen har ett projekt en början och ett slut, men nu nördar vi ner oss, Galen. Alla gör sådant som resulterar i en tjänst eller produkt. Alla gör det. Man gör till och med det hemma när man renoverar eller planerar sitt eget bröllop.

Så jag tror att det inte bara är överförbart utan också värdefullt för alla karriärer och branscher. När du nämnde kreativitet blev jag väldigt entusiastisk, eftersom PMI faktiskt ska till Cannes Lions internationella kreativitetsfestival.

Galen Low: Aldrig i livet.

Karla Eidem: Jag pratar med yrkespersoner och är personligen väldigt entusiastisk, eftersom min yngsta syster är kreativ chef på en reklambyrå i Filippinerna.

Hon har förstås varit min syster hela livet, men först nyligen sa hon: jaha, är det det där du gör som projektledare? Jag svarade ja, det är det jag gör. Och hon sa: jag visste inte att det var projektledning. Det är därför det är så spännande för PMI att gå till platser och branscher där projektledning som färdighet ännu inte är särskilt känd.

Jag slår vad om att många säger: jag visste inte att jag arbetade med kravinsamling. Jag visste inte att det kallades arbetsnedbrytningsstruktur. Men de gör det. Vi har ramverket, språket och metoden för att skapa disciplin i hur vi driver och leder våra projekt.

Galen Low: Jag gillar verkligen det. Det är nästan som en ambassadörsroll för projekt och för hur man genomför dem på rätt sätt, med det språk man kan använda kring dem. Och det är något vi faktiskt alla gör.

En kryddig fråga: upplever du någon spänning mellan PMI-medlemmar som har projektledare som titel och personer som är specialister inom något annat område och bara försöker skaffa sig en färdighet eftersom projekt är viktiga? Blir det konflikter eller är alla vänner?

Karla Eidem: Vet du vad? Jag tror att det är som att ha diskussioner med sina syskon. Jag upplever att det handlar om bristande förståelse, inte nödvändigtvis om en kamp mellan personer med och utan titlar.

Det finns helt enkelt ett förståelsegap som måste slutas. Och som jag sa betyder det inte att du inte använder projektledningsfärdigheter bara för att du inte är projektledare. Genom ambassadörskap och ökad medvetenhet tror jag att vi kan överbrygga det gapet.

Och när vi ändå talar om gap hade vi PMI:s kompetensgapstudie 2021, och vi räknar med att omkring 25 miljoner nya projektyrkespersoner behövs för att möta efterfrågan fram till 2030. Det motsvarar ungefär 2,3 miljoner per år, och i Nordamerika finns årligen 120 000 projektledningsinriktade tjänster tillgängliga.

I stället för att fokusera på skillnader i åsikter tror jag att vi behöver övertyga fler människor om att de redan har färdigheterna, även om de inte är medvetna om det, och att de faktiskt kan använda dem inom projektledning. Kompetensgaprapporten visar hur stor efterfrågan är och hur många möjligheter som finns, både för nuvarande och blivande projektyrkespersoner.

Galen Low: Wow. Fantastiskt. Jag gillar att du fokuserar på förståelse. Och jag tycker faktiskt att det du sa tidigare också är intressant: en del av det jag gillade med projektledning var att jag fick röra mig över gränserna och göra alla möjliga saker. Jag var inte transportexpert och inte regeringsexpert, men jag fick beröra alla dessa verksamheter och det blev min väg.

Samtidigt är det helt okej om hälso- och sjukvård är ditt område och projektledning är en färdighet som hjälper dig att göra det du vill, och du vill stanna där. Det är bara olika vägar och resor, inte nödvändigtvis motsägelser eller kollisioner. Båda kan hända.

Jag gillar tanken att det faktiskt finns många möjligheter och att vi inte alla konkurrerar om samma jobb. Projekt blir helt enkelt en del av hur arbetet utförs, hur vi förnyar oss och hur vi snabbt går framåt. Det finns gott om utrymme för oss alla att arbeta tillsammans.

Karla, tack så mycket för att du tog dig tid att prata med mig i dag. Det fanns så många bra guldkorn där. Jag lärde mig mycket, och jag tror att våra lyssnare också gjorde det. Det har varit väldigt roligt. PMI på Cannes Lions – hur kan människor få veta mer om det? Jag tror att många kommer att bli väldigt nyfikna.

Jag tror inte att särskilt många lyssnare tänkte: jaha, PMI ska till Cannes Lions. Det låter som en intressant sak. När händer det? Hur kan människor lära sig mer?

Karla Eidem: Absolut. PMI.org är naturligtvis en av platserna de kan besöka. Om du finns på LinkedIn och följer Project Management Institutes sida där är vårt marknadsföringsteam mycket bra på att ge uppdateringar.

Även vår vd, Pierre Le Manh, är ibland den första som publicerar alla dessa nya uppdateringar. Om webbplatsen inte räcker och du finns på Facebook, LinkedIn eller andra sociala medier är det de bästa platserna. Om du är medlem i ett lokalt PMI-avdelning är det också en plats där du kan höra om allt spännande vi gör. PMI:s ekosystem är omfattande och fungerar som ett svänghjul.

Vi försöker aktivera varje partner och varje gemenskap som ingår i PMI:s ekosystem. Vi försöker också leva efter ett av våra kulturella värderingar: tillsammans kan vi lägga till mer. För att dela information kan du besöka PMI.org eller vår LinkedIn-sida och andra sidor i sociala medier.

Galen Low: Fantastiskt. Spännande tider.

Okej allihop, där har ni det. Som alltid: om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster, kom och anslut dig till vår gemenskap. Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Och om du gillade det du hörde i dag, prenumerera gärna och håll kontakten via thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång, tack för att du lyssnade.