Ukryte uzgodnienia to poltergeist twojego projektu

Po pierwsze, ludzie są istotami społecznymi, które pragną zgodności. CHCEMY być zgodni. Nasze przetrwanie zależało kiedyś od zgodności z grupą, nawet jeśli z rozmowy grupowej wyciągamy własne znaczenie. Może to prowadzić do przytakiwania podczas spotkania, nawet jeśli każdy wychodzi z niego z innym rozumieniem ustaleń. 

Po drugie, między oficjalnymi spotkaniami może wydarzyć się bardzo wiele. Gdy siadasz, aby rzeczywiście wykonać pracę, okazuje się ona znacznie bardziej złożona, niż wynikałoby to z kontekstu spotkania. Dlatego w obliczu decyzji możemy zasięgać dodatkowych opinii albo ulegać wpływom innych współpracowników — w tym naszych kolegów i koleżanek z zespołu AI — i obierać nieco inny kierunek.

Po trzecie, wysoko wydajni członkowie zespołu czują się odpowiedzialni za realizację swoich zobowiązań, co może skłaniać ich do szukania sposobów na ominięcie powolnych, rozbudowanych procesów, takich jak formalne pozyskiwanie zasobów, spotkania decyzyjne kadry kierowniczej czy zatwierdzanie narzędzi. Zamiast tego mogą prosić innych o przysługi, korzystać z ukrytej infrastruktury IT i wybierać proszenie o wybaczenie zamiast proszenia o pozwolenie. 

Rzeczywistość jest taka, że w ten sposób realizowana jest większość projektów w dynamicznym cyfrowym świecie. Jesteśmy kulturowo zaprogramowani na omijanie czerwonych świateł i korków, podejmując po drodze setki mikrodecyzji, aby z pełną prędkością dobiec do mety.

Choć jest to ekscytujące i często bardzo skuteczne, ma również swoje konsekwencje.

Wpływ ukrytego uzgodnienia

Trudność w docenieniu ukrytego uzgodnienia polega na tym, że jego nieoficjalny charakter oznacza w istocie, iż członkowie zespołu działają samowolnie. Czasami mają najlepsze intencje — a niekiedy stosują niezwykle pomysłowe metody — ale najczęściej jest to rodzaj błyskawicy, której nie sposób zamknąć w butelce. 

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

Przejmowanie kontroli

Podstawowym skutkiem jest utrata kontroli przez ciebie jako lidera projektu. Właściwe rzeczy się dzieją, ale za twoimi plecami. Oznacza to, że ty, jako osoba odpowiedzialna za realizację, możesz usłyszeć trudne pytania, na które nie będziesz znać odpowiedzi. Oznacza to również, że nieoficjalni członkowie twojego zespołu wywierają wpływ bez twojej wiedzy, kierując sprawy we właściwą dla siebie stronę, niekoniecznie zgodną z twoimi interesami. Może to wyglądać jak sukces, ale w rzeczywistości jest to jedynie kontrolowany chaos udający imponującą skuteczność.

Tworzenie niespójnych rezultatów

To właśnie wiele rąk na kole sterowym prowadzi następnie do niespójnych rezultatów w poszczególnych projektach. Osoby z zewnątrz sądzą, że to kwestia przypadku, całkiem trafnie rozumiejąc, że każdy projekt jest inny, a każdy zespół projektowy ma własną, unikalną dynamikę. Ale przecież nie tylko o to chodzi, prawda? Chodzi o członków zespołu, którzy są dosłownie asami w twoim rękawie, o marionetkarzy wybierających sznurki, za które pociągną, oraz o magiczny pył, który nadaje twojej zdolności do osiągania świetnych rezultatów wyjątkowego blasku, gdy ma to znaczenie dla kogoś innego — nie dzięki tobie… a czasem nawet pomimo ciebie.

Ograniczanie możliwości skalowania

A gdy spojrzysz poza własne projekty, dostrzeżesz coś jeszcze bardziej niepokojącego: tego, co robisz ty i twoje zespoły, nie da się odtworzyć. Nie jest to trudne do odtworzenia — jest to niemożliwe do odtworzenia. Sukcesy twoje i twoich zespołów są cudami, a nie codziennością biznesową. A ty masz zespoły marzeń, złożone z wyjątkowych osób, których nie da się sklonować w całej organizacji.

Choć ty i zespół kierowniczy chcielibyście zamknąć w butelce to, co potraficie osiągnąć ty i twoje zespoły, poniesiecie porażkę. Dział HR rozpocznie bezowocne poszukiwania wyjątkowych talentów, a dział operacyjny spróbuje stworzyć instrukcję postępowania, ale w głębi duszy będziecie wiedzieć, że to nagradzane danie, którego nikt nie zna przepisu.

Jak wykorzystać ukryte zestrojenie

Czy da się w ogóle na tyle precyzyjnie określić ukryte zestrojenie, żeby miało to sens? Myślę, że tak. Oto 5 sposobów, dzięki którym ukryte zestrojenie może stać się Twoją supermocą.

Zmień swój zespół w strategicznych liderów projektów

Szkolenia z zarządzania projektami prowadzone przez naszych ekspertów pomagają zespołom przejść od dostarczania produktów do osiągania rezultatów.

Rozpocznij transformację swojego zespołuOpens new window

Stwórz lepszą architekturę podejmowania decyzji

Najskuteczniejszym sposobem na przejęcie kontroli nad ukrytym zestrojeniem jest jasne określenie sposobu podejmowania decyzji. Nie chodzi o wielkie decyzje podejmowane podczas formalnych spotkań, lecz o tysiące mikrodecyzji podejmowanych po drodze. 

Nie musisz tworzyć macierzy RACI tak długiej jak Iliada, ale Ty i zespół powinniście przynajmniej uzgodnić, z kim można się konsultować w sprawie podejmowanych po drodze mikrodecyzji. A jeśli chodzi o wtrącającego się ukrytego interesariusza, również to zapisz. Niech architektura podejmowania decyzji odzwierciedla rzeczywistość, a nie formalności. 

Jeśli wszystko jest jasne, rozmowy staną się bardziej przejrzyste i będzie można zacząć je odpowiednio planować. Będziesz wiedzieć, że o poradę dotyczącą projektu pyta się dyrektora UX, a nie dyrektora kreatywnego, oraz że starszy deweloper, który nawet nie pracuje przy Twoim projekcie, jest głównym źródłem wiedzy w kwestiach architektury. 

Opanuj sztukę rozmów kontrolnych

Następnie połącz to z lepszymi rozmowami kontrolnymi z zespołem. Ukryte zestrojenie zachodzi między formalnymi spotkaniami, więc nie polegaj wyłącznie na nich i za każdym razem nie udawaj zaskoczenia. 

I nie ograniczaj się też do ciągłego ponaglania. Jest różnica między pytaniem: „hej, czy wszystko idzie zgodnie z planem przed piątkowym terminem?” a pytaniem: „czy możesz opowiedzieć mi, na jakim jesteś etapie?”. Jest też różnica między: „czy coś Cię blokuje?” a: „z jakim największym wyzwaniem mierzysz się w tej chwili i czy mogę Ci w tym pomóc?”. 

Pierwsze przykłady są bierne i opierają się na nadziei, że odpowiedź będzie brzmiała: „wszystko dobrze”. Drugie przykłady są proaktywne i wymagają bardziej szczegółowej odpowiedzi, która może dać Ci wgląd w ich sposób działania, stan umysłu oraz to, czy nie pojawiły się naciski lub wpływy, których nie przewidziałeś i które trzeba uwzględnić. 

Dokumentuj, ale także się dostosowuj

Oczywiście powinieneś dokumentować różne kwestie, aby można było później odwoływać się do decyzji i zakresów odpowiedzialności poza spotkaniami: protokoły spotkań z listą zadań; przypisane historyjki użytkownika w rejestrze zadań sprintu; zadania w systemie zarządzania zadaniami — czyli standardowy zestaw. Nie zakładaj jednak, że te rzeczy pozostaną niezmienione dłużej niż kilka minut. Członkowie zespołu mogą zachorować lub zostać oddelegowani do innych projektów; zadania mogą sprawić, że inne zadania staną się nieaktualne; priorytety ulegną zmianie; technologia się zmieni; finansowanie może zostać wstrzymane. W każdej chwili musisz pracować z rzeczywistością, a nie z nadzieją. 

Nie zatrzymuj się jednak, aby aktualizować całą dokumentację. Buduj kulturę, w której zmiana jest oczekiwana i może być szybko rejestrowana lub komunikowana, tak aby podczas kolejnej formalnej rozmowy kontrolnej nikt nie był zaskoczony, że Arlo i Rose zamienili się zadaniami projektowymi albo że zrezygnowano z opcji systemu CMS bez warstwy prezentacji. 

Nie masz pewności, czy masz na to wystarczające zasoby? Rozważ stworzenie przepływu pracy opartego na agentach, który wyodrębnia decyzje z czatów i protokołów spotkań i zapisuje je w rejestrze decyzji, który możesz kontrolować i do którego zespół ma dostęp, zamiast przeszukiwać strony wiadomości na Slacku.

Rozwijaj umiejętności komunikacyjne swojego zespołu

Nie da się jednak wykorzystać tego wyłącznie za pomocą narzędzi i artefaktów. Ty i Twój zespół musicie lepiej radzić sobie z komunikacją. Oznacza to mniej jednokierunkowej komunikacji nadawczej i więcej okazji do zadawania pytań oraz prowadzenia dialogu. Oznacza to wyrobienie nawyku proszenia wszystkich o powtórzenie własnymi słowami tego, co zrozumieli, aby odpowiednio wcześnie wychwycić wszelkie rozbieżności. Oznacza to także, że wszyscy muszą dobrze opanować aktywne słuchanie — zwłaszcza Ty jako lider projektu.

To nie są żadne woke’owskie bzdury. To ludzkie umiejętności, które zwiększają dokładność i wierność komunikacji w świecie, w którym nie ma już tyle wyrozumiałości dla pomyłek i nieporozumień. Świat chce, aby Twój projekt został zrealizowany szybko, a nawet jeśli my, ludzie, nie jesteśmy tak szybcy jak otaczające nas narzędzia i technologie, musimy sprawić, by nasza rola była wartościowa, a nie podatna na błędy.

Buduj zaufanie, poczucie bezpieczeństwa i zachęcaj do buntowniczego eksperymentowania

Na koniec nie tłum innowacji i odkrywania nowych sposobów pracy tylko dlatego, że chcesz mieć pełną i całkowicie autorytarną kontrolę. Jeśli stosujesz w praktyce opisane wcześniej taktyki, tworzysz szybki i iteracyjny schemat wysoce skutecznych procesów, zakorzeniony w rzeczywistości, a nie w teorii. Co więcej, dosłownie wyprowadziłeś ukryte zestrojenie z cienia, dzięki czemu można o nim rozmawiać, badać je i oceniać jego szerszą przydatność. 

Rzecz w tym, że ukryte zestrojenie jest innowacją. To ludzie znajdujący sposoby na rozwiązywanie złożonych problemów lub wychodzenie poza ich ograniczenia. Część tych działań będzie lekkomyślna i negatywnie wpłynie na inne elementy projektu. Inne okażą się przebłyskami geniuszu, które zechcesz przeanalizować wstecz. 

Jeśli jednak je ignorujesz albo pozwalasz, by przejęło nad Tobą kontrolę, całkowicie stracisz możliwość czerpania z jego korzyści.

A co, jeśli ukryte zestrojenie po prostu… zniknęłoby?

Szczerze mówiąc, nie jestem pewien, czy to idealna wizja — zwłaszcza na tle sztucznej inteligencji, która skłania społeczeństwa kapitalistyczne do tego, by jednocześnie stawały się zrobotyzowane i innowacyjne. To dylemat — niemożliwa łamigłówka. 

Ale to, co robimy w cieniu, jest bardzo ludzkie. To duch eksperymentowania pozbawiony pychy. To praca zespołowa oparta na więziach i zobowiązaniach między ludźmi. To władza i wpływy pochodzące z nieoczekiwanych miejsc.  

Jako ludzie pozostający w pętli nie powinniśmy zajmować się wyłącznie decyzjami, zatwierdzeniami i kontrolą jakości. Nie jesteśmy kierownikami fabryki nadzorującymi linię montażową. Przynajmniej jeszcze nie. Dlatego w międzyczasie powinniśmy być źródłem inspiracji. Powinniśmy być chaotycznym współczynnikiem wprowadzającym odrobinę nieprzewidywalności. Powinniśmy marzyć, przekonywać, rozgrywać interesy i kształtować pełne zamętu pogranicze ludzkiej współpracy. Bo właśnie tak trafimy na coś nowego, o czym wcześniej nikt nie pomyślał. W rzeczywistości to jedyny sposób, w jaki kiedykolwiek tego dokonaliśmy. 

Co o tym sądzisz?

Jestem jednak ciekaw także Twoich przemyśleń. Co oznacza dla Ciebie ukryte zestrojenie? I czy jest to coś, co powinniśmy starać się usunąć i kontrolować? Napisz, co o tym sądzisz, w komentarzach!