Twój plan projektu to fikcja — i to w porządku
Planowanie projektu: Planowanie projektu często kończy się niepowodzeniem, ponieważ jesteśmy zbyt emocjonalnie przywiązani do samego planu.
Rola sztucznej inteligencji: Sztuczna inteligencja szybko dostosowuje plany, ale nie ma żadnego udziału w realizacji tych planów.
Elastyczne podejścia: Krótsze horyzonty planowania mogą zapewnić znaczną elastyczność, ale muszą być zsynchronizowane z działalnością firmy.
Bramki decyzyjne zamiast kamieni milowych postępu: Samo śledzenie postępu może maskować możliwości zmiany kierunku na taki, który przyniesie większą wartość.
Kultura stawiająca rezultaty na pierwszym miejscu: Kładzenie nacisku na zobowiązania dotyczące rezultatów wzmacnia odpowiedzialność i zachęca zespoły do proaktywnego rozwiązywania problemów.
Kiedyś uważałem, że szczegółowe plany projektów oznaczają kontrolę.
Spędzałem tygodnie zamknięty w pokojach z zespołami kierowniczymi, tworząc szczegółowe wykresy Gantta i efektowne mapy drogowe, które mieściły się na jednym slajdzie — choć zapisane były komicznie małą czcionką — przekonany, że jeśli tylko zaplanujemy wszystko wystarczająco dokładnie, będziemy w stanie przewidzieć przyszłość.
Potem zaczynaliśmy działać, a plan zaczynał się rozpadać, gdy tylko po raz pierwszy stykał się z rzeczywistością.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Za każdym razem zwykle robiliśmy przerwę, zbieraliśmy się ponownie, odbywaliśmy kilka spotkań, żeby znów się zgrać, i odzyskiwaliśmy orientację.
Ale co się dzieje, gdy działamy z prędkością AI, a cofnięcie zmian za pomocą przycisku „cofnij” staje się znacznie trudniejsze?
Trzej liderzy i plan projektu wchodzą do baru
Powstrzymaj mnie, jeśli już to słyszałeś.
W prowadzonym przeze mnie projekcie badawczo-rozwojowym dotyczącym produktu musieliśmy śledzić postępy, rozumieć, kiedy będziemy potrzebować zasobów, oraz prognozować, kiedy pojawią się przychody. Nic nadzwyczajnego. Plan projektu z kamieniami milowymi powinien wystarczyć. Dwa tygodnie rozmów zaowocowały czymś szczegółowym, ale wciąż łatwym do przekazania i wykorzystania przy budowaniu oczekiwań.
Jednak gdy tylko zaczęliśmy posuwać się naprzód, wszystko się zmieniło: siły rynkowe zmieniły nasze priorytety; zmiany kadrowe wymagały nowych zasobów; trendy technologiczne podważyły nasze podejście — a co najważniejsze, nasi potencjalni użytkownicy powiedzieli nam, że potrzebują czegoś innego niż to, co sobie wyobrażaliśmy.
Nasz plan się zmienił — na lepsze. A przynajmniej tak to postrzegałem.
Problemem nie było planowanie. Problemem była niemożność pogodzenia się z ciągłymi zmianami. To był lęk przed niepewnością.
Zamiast jednak spotkać się z entuzjazmem, musiałem tłumaczyć, dlaczego realizacja planu się opóźnia: żadne wyjaśnienia powodów zmiany naszego podejścia nie wystarczały, bym przestał być w defensywie. Nawet jeśli nowe podejście miało przynieść nam większą wartość, miałem wrażenie, że wszyscy byli rozczarowani, ponieważ nie trzymaliśmy się planu. Wyglądało na to, że woleliby podążać za planem, nawet gdyby prowadził ich prosto w przepaść, zamiast spróbować zrozumieć coś bardziej dynamicznego.
Problemem nie było planowanie. Problemem była niemożność pogodzenia się z ciągłymi zmianami. To był lęk przed niepewnością.
Wszystkie plany projektów to baśnie
Kilka lat później doszedłem do wniosku, że każdy plan projektu jest z natury dziełem fikcji. Mówienie, że potrafisz dobrze tworzyć plan, jest jak mówienie, że znasz dobrą baśń.
Dlaczego więc to robimy?
Planowanie w rzeczywistości w mniejszym stopniu polega na określaniu przyszłości, a w większym na komunikowaniu jej idealnej wersji.
Powody sięgają znacznie dalej niż oparta na projektach praca umysłowa: ludzie ewoluowali jako istoty społeczne, których przewaga wynikała ze zdolności do współpracy w celu osiągania wspólnych celów — od wspólnego polowania na mamuta włochatego po rozwój uprzemysłowionego społeczeństwa opartego na różnorodnych specjalizacjach.
Plany są po prostu naszym ewolucyjnym mechanizmem uzgadniania ścieżki, która z pewnym prawdopodobieństwem doprowadzi nas do pożądanego rezultatu. Traktujemy je jak coś świętego i pod pewnymi względami rzeczywiście takie są, ponieważ stanowią umowę społeczną, która w pewien sposób, w takiej czy innej formie, łączy nasze losy.
Planowanie w rzeczywistości w mniejszym stopniu polega na określaniu przyszłości, a w większym na komunikowaniu jej idealnej wersji.
AI nie dba o twój plan
Ale wiesz, kto nie dba o twój plan? Tak, sztuczna inteligencja.
Zmiana planów nie jest dla AI żadnym problemem. Zanim zdążysz powiedzieć chatbotowi, że plan musi się zmienić, on już opracuje na nowo 10 wariantów harmonogramu.
Nie przejmuje się też zbytnio tym, który plan się powiedzie, a który nie. Właściwie, zakładając, że celem twojego projektu nie jest wyłączenie twojego LLM, AI nie ma w twoim projekcie żadnego udziału. Podczas gdy twój zespół próbuje zrozumieć plan i pogodzić się z wiążącym się z nim ryzykiem i wysiłkiem, AI z radością czerpie z internetowego hydrantu informacji oraz zamienia zdjęcia ludzi w figurki akcji i karykatury.
Dla AI tak naprawdę nie ma to żadnego znaczenia.
To zarówno dobra, jak i zła wiadomość: z jednej strony AI prawdopodobnie NIE powinno być darzone bezwarunkowym zaufaniem, podobnie jak nie powinniśmy ufać osobie oferującej, że zostanie z tyłu i nie wejdzie do podwodnej śmiertelnej pułapki, która może, ale nie musi, prowadzić do wolności.
Z drugiej strony, gdy w grę wchodzi AI, musimy szybciej oceniać plan, rozumieć ryzyko i osiągać wokół niego zgodność, aby móc działać dalej. I nie tylko od czasu do czasu — wielokrotnie w trakcie każdego projektu.
Gdy w grę wchodzi AI, musimy szybciej oceniać plan, rozumieć ryzyko i osiągać wokół niego zgodność, aby móc działać dalej.
Nadal potrzebujesz planu
Nie zrozum mnie źle: nie twierdzę, że powinniśmy całkowicie zrezygnować z planów projektów.
Twierdzę natomiast, że musimy lepiej radzić sobie z mniejszym przywiązaniem do tych części planu, które zostawiamy za sobą.
Nadal powinniśmy prowadzić właściwe rozmowy, aby zapewniać zgodność i budować konsensus. Nadal powinniśmy przekazywać sobie nawzajem pomysły. Nadal powinniśmy wzajemnie się inspirować i wspólnie wprowadzać innowacje.
Ale być może możemy robić to wszystko bez spotkań, na których narzekamy na zmiany, zrzucamy na siebie winę, oskarżamy zespoły o słabe wyniki i jeszcze mocniej trzymamy się planu, o którym od pierwszego dnia wiedzieliśmy, że się zmieni.
Jaka jest więc równowaga? Jak możemy wykorzystać potencjał AI i naszych własnych ludzkich supermocy, aby wypracować lepszą relację z planowaniem, która faktycznie przyspiesza działania, zamiast je spowalniać.
Oto, co myślę.
Jak możemy lepiej planować
Krótsze, bardziej realistyczne horyzonty planowania
Ludzie zazwyczaj próbują planować zbyt daleko w przyszłość. W rzeczywistości większość modeli biznesowych zakłada perspektywę 6, 12 lub 18 miesięcy. Jest to logiczne, gdy trzeba koordynować zasoby i inne elementy, których uruchomienie wymaga czasu, ale w przypadku większości projektów w przestrzeni cyfrowej jest to tylko koc bezpieczeństwa… i niemal nigdy nie okazuje się trafne.
Zamiast tego szczegółowe plany mojego zespołu są teraz dostosowane do krótszych cykli biznesowych. Na przykład odnotowaliśmy lepsze wyniki przy iteracjach projektowych trwających 7–8 tygodni, tak aby były zgodne z naszym cyklem QBR. Nie są to sprinty ani pełne projekty, lecz coś pomiędzy.
Nadal mamy długoterminową mapę drogową o mniejszym poziomie szczegółowości, która pomaga planować zatrudnienie, zarządzać zasobami i koordynować działania z innymi programami. Jednak próby składania konkretnych zobowiązań dotyczących terminów odległych w przyszłości niemal zawsze prowadziły do rozczarowania. Dlatego usuwamy to oczekiwanie z naszej kultury wewnętrznej.
Najkrótsza droga do pewności
To powiedziawszy, zwykle istnieje strumień prac, który pomoże rzucić światło na niektóre niejasne niewiadome czekające przed nami. I choć może nie zapewnić absolutnej pewności, wiele projektów, w które byłem zaangażowany, miało tendencję do podążania za logiczną sekwencją zadań opartą na najlepszych praktykach, całkowicie pomijając przy tym możliwość rozwiania mgły.
W przypadku naszych ostatnich projektów część zadań zespołu polega na działaniu z wyprzedzeniem i zajmowaniu się niepewnością — niczym zespół rozpoznawczy. Może to być weryfikacja koncepcji, partyzanckie badanie użytkowników, a nawet sprawdzenie koncepcji z grupą wyrazistych decydentów. Zespół ma konkretne cele, które pozwalają zidentyfikować konkretne ślepe punkty istotne dla powodzenia naszego projektu. A gdy uzyskujemy większą jasność, dodajemy elementy do planu lub go modyfikujemy.
Punkty decyzyjne zamiast kamieni milowych postępu
Kamienie milowe mogą być przydatne do monitorowania postępów projektu, ale mogą też zmienić charakter pracy z „dostarczania rezultatów” na zwykłe „doprowadzenie jej do końca”. Innymi słowy, postęp może szybko stać się metryką próżności, która maskuje wartościowe możliwości.
Zamiast mierzyć postęp, przenieśliśmy nacisk na punkty decyzyjne — kluczowe momenty w projekcie, które wymagają zebrania się ludzi w celu podjęcia decyzji o dalszym postępowaniu.
Postęp może być częścią drogi do takiego punktu decyzyjnego, ale nie skupiamy się już na tym, czy wszystkie zadania zostały wykonane zgodnie z przewidywaniami. Chodzi raczej o utrzymanie kursu, jeśli cel nadal jest aktualny, oraz zmianę kierunku, jeśli przesunęły się założenia.
Punkty kontrolne na każdym etapie
Ale mniejsza ilość komunikacji również nie jest rozwiązaniem.
Nadal musimy śledzić postępy w realizacji rezultatów projektu. Dzięki temu wiemy, czy zasoby zostaną uwolnione na potrzeby kolejnego projektu, a także czy zmierzamy zgodnie z planem do szerszego terminu premiery produktu.
Nie wspominając już o tym, że gdy AI i inne rozwijające się technologie robią każdego dnia ogromne postępy, łatwo jest mieć plan, który w jednej chwili staje się nieaktualny.
W naszym zespole, choć ograniczyliśmy liczbę spotkań, raportów statusu, kamieni milowych i długoterminowych zobowiązań, dodaliśmy więcej punktów kontrolnych w procesie. Przyjmują one formę ocen na poziomie zespołu, które pozwalają ustalić, czy nadal dążymy do właściwego celu, czy też pędzimy z prędkością 200 mil na godzinę w złym kierunku.
Zamiast „człowieka w pętli” traktujemy to jako „zespół ludzi w pętli”. Innymi słowy, nadal jest to kreatywne ćwiczenie zespołowe, które buduje więzi, daje poczucie pewności, umożliwia dzielenie się wiedzą i pozwala omawiać ryzyko.
Co ważne, nasze decyzje koncentrują się na pożądanych rezultatach projektu, a niekoniecznie na tym, jak dobrze realizujemy plan. W rzeczywistości plan rzadko w ogóle pojawia się na pierwszym planie.
Następnie nieformalne aktualizacje wynikające z naszych rozmów trafiają do interesariuszy za pośrednictwem raportów statusu przygotowanych przez AI, które przed opublikowaniem są weryfikowane i dostosowywane przez liderów naszych projektów. Dzięki temu właściwe osoby są poinformowane, a właściwe osoby sterują statkiem.
Zamiast „człowieka w pętli” traktujemy to jako „zespół ludzi w pętli”. Innymi słowy, nadal jest to kreatywne ćwiczenie zespołowe.
More Articles
- Im mądrzejsza staje się sztuczna inteligencja, tym łatwiej przeoczyć jej najpoważniejsze błędy
- Kierownik produktu w Meta opowiada, jak AI zmienia realizację projektów i gdzie zawodzi
- Kierownik projektu z ponad 30-letnim doświadczeniem opowiada, jak wdraża Microsoft Copilot w całej swojej organizacji
- Starszy lider projektów IT mówi, że kierownicy projektów muszą skupić się na interakcjach międzyludzkich, których algorytmy nie są w stanie obsłużyć
- Założyciel firmy AI rozwijającej autonomiczny biznes wyjaśnia, jak tworzyć agentowe przepływy pracy na potrzeby realizacji projektów i obsługi klienta
Zobowiązania wobec rezultatów, nie działań
Spoiwem, które wszystko to łączy, jest kultura odpowiedzialności i poczucia własności. Naprawdę samodzielnie zarządzające sobą, wysoko efektywne zespoły nie pozostawiają swoich obszarów odpowiedzialności przypadkowi. Nie odhaczają po prostu kolejnych pozycji na liście zadań i nie eskalują spraw, gdy napotkają blokadę. Aktywnie poszukują rozwiązań i traktują jako swój problem doprowadzenie do osiągnięcia niezbędnego rezultatu, który pozwoli projektowi zmierzać do wyznaczonych celów.
To była dla naszych zespołów trudniejsza transformacja. Widzę ją jednak jako przeciwwagę dla ryzyka zaniku umiejętności w świecie, w którym moglibyśmy po prostu wydać polecenie AI, a następnie próbować zrzucić na technologię winę za wszelkie niedociągnięcia.
Dbamy o ostrość naszego najważniejszego narzędzia: umiejętności kreatywnej współpracy w celu osiągnięcia czegoś, czego nie moglibyśmy osiągnąć samodzielnie, nawet z pomocą AI.
Przekształć swój zespół w strategicznych liderów projektów
Szkolenie z zarządzania projektami prowadzone przez naszych ekspertów pomaga zespołom przejść od dostarczania rezultatów pośrednich do dostarczania rezultatów końcowych.
Gdzie to podejście ma zastosowanie, a gdzie nie
Rozumiem, że to podejście może nie sprawdzić się u każdego — zwłaszcza w większych, regulowanych organizacjach o złożonym ekosystemie interesariuszy i bardziej rozbudowanym nadzorze. Jednak w przypadku niewielkich, skoncentrowanych na technologii zespołów, które starają się zachować ludzki wymiar w czasach, gdy fabryki aplikacji AI wypuszczają gotowe produkty w ciągu godzin zamiast miesięcy, uważam, że wiele można zyskać, oduczając się niektórych naszych dawnych nawyków związanych z planowaniem.
Pewność jest mitem. I być może to również jest w porządku.
Jakie napięcie odczuwasz obecnie między planem, do którego realizacji się zobowiązałeś, a rzeczywistością, którą obserwujesz?
