Czy kierownicy projektów naprawdę potrzebują umiejętności technicznych?
Czy kierownicy projektów naprawdę potrzebują umiejętności technicznych?
Ostateczna odpowiedź brzmi: tak.
Świetnie, więc spakujmy ten post i ruszajmy dalej, dobrze?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Dobrze, ale chwileczkę. I tu sprawy zaczynają się nieco komplikować:
- Jak definiujesz umiejętności „techniczne”?
- O jakich firmach i branżach mówimy?
- Czy wielkość zespołu i firmy kierownika projektu ma znaczenie?
Po rozmowach z dziewięcioma doświadczonymi kierownikami projektów, przeanalizowaniu własnych doświadczeń oraz uwzględnieniu powyższych kwestii przedstawiam obiektywną i przyszłościową perspektywę na temat tego, czego kierownicy projektów potrzebują, aby odnieść sukces w 2025 roku i później.
Co rozumiemy przez umiejętności techniczne?
Zacznijmy więc od początku. Kiedy mówimy o umiejętnościach technicznych, nie mamy na myśli podstawowego wprowadzania danych w Excelu ani swobody korzystania z ekosystemu Google. Jeśli pracujesz w XXI wieku z laptopem i Wi-Fi, są to podstawowe kompetencje cyfrowe.
Zwróciłem się do Karen Chong, starszej kierowniczki programów w Stellar Elements, która uważa, że „umiejętności techniczne to umiejętności w obszarach technicznych, takich jak programowanie i bazy danych.”
Umiejętność techniczna oznaczałaby więc znajomość pisania kodu w językach takich jak Python, Java, C++ itd. w celu tworzenia oprogramowania, aplikacji lub stron internetowych. Może też oznaczać rozumienie sposobu projektowania baz danych, zarządzania nimi i korzystania z nich za pomocą narzędzi takich jak SQL.
Chociaż umiejętność programowania to cenna umiejętność techniczna, nie jest ona jedyną. Weźmy pod uwagę umiejętności potrzebne do analizowania danych, poruszania się po platformach chmurowych, takich jak AWS lub Azure, czy rozumienia zagrożeń związanych z cyberbezpieczeństwem.
Niektórzy mogą określać je mianem umiejętności „twardych” — w odróżnieniu od umiejętności „miękkich”, takich jak komunikacja, przywództwo, praca zespołowa i zarządzanie czasem.
Warto również pamiętać, że umiejętności techniczne będą wyglądać inaczej w zależności od branży, w której działa kierownik projektu. Na przykład kierownik projektu w firmie zajmującej się tworzeniem oprogramowania będzie potrzebować innych umiejętności technicznych niż kierownik projektu w firmie budowlanej.
Argument przemawiający za odpowiedzią „nie”
Według Project Management Institute nawet 90% czasu kierownika projektu zajmuje komunikacja.
Mogę to potwierdzić — dużą część mojego czasu jako kierownika projektu (a konkretnie w roli lidera zespołu redakcyjnego w startupie zajmującym się zdrowiem psychicznym) zajmowało proszenie członków zespołu o aktualizacje, przekazywanie informacji zwrotnych dyrektorowi generalnemu, dbanie o dotrzymywanie wszystkich terminów przez zespół, a przede wszystkim utrzymywanie realistycznych oczekiwań wszystkich interesariuszy co do możliwych do osiągnięcia rezultatów.
Co istotne, PMI przywiązuje również dużą wagę do „umiejętności kluczowych” — komunikacji, rozwiązywania problemów, przywództwa opartego na współpracy i myślenia strategicznego. Zapotrzebowanie na te umiejętności potwierdzają konkretne dane — dostarczone przez PMI, które, można śmiało powiedzieć, jest wielkim zwolennikiem swojego pomysłu na umiejętności kluczowe.
Ich badania pokazują, że organizacje skupiające się na umiejętnościach kluczowych lepiej radzą sobie z realizacją projektów, które spełniają cele biznesowe. Ponadto tracą mniej pieniędzy z powodu słabych wyników projektów w porównaniu ze średnią światową (4.8% w porównaniu z 5.2%), a także znacznie mniej niż firmy ignorujące umiejętności kluczowe (8.8%).
Fred Baker, główny konsultant i założyciel Integrated Human, twierdzi, że umiejętność uczenia się i dostosowywania jako kierownik projektu jest ważniejsza niż jakakolwiek konkretna umiejętność techniczna.
I ma ku temu podstawy:
Możesz zostać królem PowerBI, a klient przełączy się na Tableau. Między tymi narzędziami istnieją umiejętności, które można przenosić, ale ważniejsza jest zdolność do uczenia się i dostosowywania do tego, co jest potrzebne.
Zasadniczo istnieją mocne argumenty przemawiające za tym, że umiejętności transferowalne i nietechniczne odgrywają większą rolę w sukcesie kierownika projektu niż wiedza techniczna. Zanim jednak uznamy temat za zamknięty, przyjrzyjmy się drugiej stronie tego argumentu.
Argument przemawiający za odpowiedzią „tak”
Aby omówić tę stronę argumentu, chcę opowiedzieć nieco więcej o moim doświadczeniu jako kierowniczki projektu.
Wspominałam wcześniej, że byłam liderką zespołu redakcyjnego w startupie zajmującym się zdrowiem psychicznym. Oczywiście, jak to zwykle bywa w małym zespole startupowym, moja rola nie ograniczała się do treści. Mentoringowałam autorki i autorów, odpowiadałam na zgłoszenia do działu obsługi klienta, pomagałam projektantom przy interfejsie aplikacji i pełniłam funkcję komunikacyjnego łącznika między zespołami redakcyjnym, badawczym i operacyjnym. Rozumiecie — kierownicy projektów często muszą pełnić wiele różnych funkcji.
To była wymagająca rola. Z pewnością pomagało mi to, że jestem cyfrową ekstrawertyczką, podobnie jak moje umiejętności komunikacji pisemnej i ustnej. Jednak tym, co naprawdę przesądziło o moim sukcesie, była podstawowa znajomość technologii. Nie jestem programistką. Nie jestem też ekspertką SQL.
Mimo to poświęciłam czas na zapoznanie się z Figmą do projektowania interfejsu, Intercomem do obsługi klienta i Mixpanelem do analityki — dzięki temu mogłam kompetentnie rozmawiać o naszym produkcie i szybko wkroczyć do akcji, aby naprawić drobne błędy, takie jak nieprawidłowo sformatowany plik Figma, bez pomocy projektantów.
W rezultacie mogłam z większą pewnością wyznaczać kierunek treści. Na przykład dzięki Intercomowi wiedziałam, że nasi klienci często skarżą się na nagłe przejście do wersji płatnej. Jak przygotować ich za pomocą komunikatów w aplikacji, żeby nie było to dla nich szokiem? Z kolei Mixpanel pokazywał, że wiele osób rezygnuje po trzecim ekranie jednego z naszych kursów. Co się dzieje? Czy problem dotyczy interfejsu, treści, czy kodu?
Odniosłam sukces w swojej roli, ponieważ gdy sprawy zaczynały iść w złym kierunku, wiedziałam, gdzie szukać, jak interpretować dane i komu je przekazać.
Warto jednak rozpatrywać mój przykład w odpowiednim kontekście: pracowałam w zespole liczącym kilkanaście osób, w firmie tworzącej oprogramowanie i całkowicie zdalnie. Nie musiałam posiadać zaawansowanych umiejętności technicznych — wystarczały te, które usprawniały procesy zatwierdzania i wdrażania.
Megha Sharda, ówczesna liderka ds. nauk behawioralnych w mojej byłej firmie, która ściśle współpracowała z autorkami i autorami, badaczami, oraz inżynierami, podziela tę opinię: „Nie uznaję MS Office i wyszukiwania w Google za umiejętności. Ważna jest jednak podstawowa znajomość oprogramowania i narzędzi wymaganych przez dany projekt.”
A zatem morał jest taki: kierownicy projektów potrzebują umiejętności technicznych specyficznych dla swojej roli i firmy, szczególnie podczas pracy w małych zespołach. Nawet podstawowa znajomość ważnych umiejętności technicznych może pomóc przyspieszyć procesy kluczowe dla ogólnego sukcesu projektu.
Melody MacKeand, certyfikowana kierowniczka projektów i założycielka własnej firmy konsultingowej, dodaje, że „w mniejszych organizacjach wiedza techniczna jest częściej wymagana, ponieważ ich członkowie zespołu zwykle pełnią wiele różnych funkcji. Im większa organizacja, tym wyraźniej dana osoba zajmuje określone stanowisko”.
Rekomenduje osobom aspirującym do roli kierownika projektu „zdobywanie szerszej wiedzy zamiast pogłębiania wiedzy w jednej dziedzinie”, ze skupieniem na takich obszarach jak UX/UI, podstawy kontroli jakości i systemy zarządzania treścią.
W tej sprawie rozmawiałam również z Katy Flatt — dyrektorką ds. kultury organizacyjnej i operacji w kolektywie freelancerów, Optimist — oraz jedną z kierowniczek projektów, z którymi obecnie pracuję.
Potrafi spojrzeć na las, nie tylko na drzewa, i udzielić mi odpowiedzi, uwzględniając w dużej mierze zdalny charakter środowisk pracy XXI wieku:
„Chodzi mi o to, że prawdziwym celem tej roli jest dopilnowanie, aby projekty były realizowane na czas, mieściły się w budżecie, a cały proces przebiegał sprawnie. Proces wymagający niewielkich umiejętności technicznych wprowadza po prostu wiele tarć i zwiększa ryzyko błędów.”
Przyznaje, że choć niektórymi projektami można zarządzać przy niewielkich umiejętnościach technicznych, „nie jest to szczególnie efektywne, chyba że zarządza się niewielką liczbą projektów. W świecie, w którym obecnie żyjemy, gdzie tak wiele osób pracuje zdalnie i hybrydowo, jest to z pewnością mniej prawdopodobne. Kierownik projektu musi wykorzystywać pewien poziom kompetencji technicznych, aby tworzyć i utrzymywać systemy ułatwiające przekazywanie projektów, kontaktowanie się z interesariuszami i uzyskiwanie od nich informacji zwrotnych, prezentacje dla klientów oraz współpracę z innymi zaangażowanymi osobami.”
Dodaje:
„Znam co najmniej jedną osobę, która byłaby świetnym kierownikiem projektu, ale ma niewielkie umiejętności techniczne i to naprawdę jedyna przeszkoda, która powstrzymuje ją przed odniesieniem ogromnego sukcesu”.
I ma to sens: 46% projektów w firmach korzystających z niedoskonałej technologii zarządzania projektami przekracza budżet.
Kto więc ma rację?
Wszyscy! (No, prawie wszyscy).
Chociaż w naszym cyfrowym świecie jako kierownik projektu potrzebujesz pewnego poziomu umiejętności technicznych, prawda jest taka, że nie ma jednej właściwej odpowiedzi na pytanie o poziom umiejętności technicznych wymaganych od kierowników projektów.
Zależy to od wielu czynników:
- Branża: Kierownik projektu w budownictwie może potrzebować biegłości w obsłudze oprogramowania CAD, narzędzi AI do zarządzania projektami budowlanymi, znajomości przepisów budowlanych i umiejętności interpretowania projektów. Z kolei kierownik projektu w opiece zdrowotnej może potrzebować znajomości systemów elektronicznej dokumentacji medycznej (EHR), technologii obrazowania medycznego i przepisów dotyczących prywatności danych.
- Wielkość i struktura firmy: W małym startupie kierownik projektu może odpowiadać za wszystko — od konfiguracji oprogramowania do zarządzania projektami po rozwiązywanie problemów ze stroną internetową. Jednak w dużej korporacji kierownik projektu może mieć do dyspozycji dedykowany dział IT i zamiast tego skupiać się na koordynacji działań wyspecjalizowanych zespołów technicznych.
- Rodzaj projektu: Kierownik projektu prowadzący projekt przeprojektowania strony internetowej będzie potrzebować solidnej wiedzy na temat tworzenia interfejsu użytkownika oraz zasad UX/UI. Natomiast kierownik projektu nadzorujący wdrożenie nowego systemu CRM będzie musiał rozumieć migrację danych, integrację systemów i szkolenia użytkowników.
- Indywidualne mocne i słabe strony: Kierownik projektu z doświadczeniem w analizie danych może doskonale radzić sobie ze śledzeniem wskaźników projektu i identyfikowaniem potencjalnych zagrożeń. Z kolei kierownik projektu z wysoko rozwiniętymi umiejętnościami komunikacyjnymi może lepiej nadawać się do zarządzania oczekiwaniami interesariuszy i ułatwiania współpracy między zespołami.
Jak podejść do technicznych aspektów projektów, jeśli nie jesteś osobą techniczną?
A co, jeśli nie jesteś osobą techniczną?
Musisz umieć „mówić językiem” danej umiejętności, aby przekładać na zrozumiały język to, co należy zakomunikować, twierdzi Laura Sliva, interdyscyplinarna projektantka graficzna.
Melody nazywa to byciem osobą blisko technologii: „Kierownicy projektów powinni mieć podstawową znajomość języka technicznego, aby móc świadomie wypowiadać się w środowiskach technicznych”.
Oto jak podejść do technicznej strony pracy, nawet jeśli nie jesteś „osobą techniczną”:
Eksperymentuj z narzędziami niewymagającymi kodu
Narzędzia niewymagające kodu korzystają z interfejsów wizualnych i elementów przeciągania i upuszczania, dzięki czemu możesz tworzyć różne rzeczy bez konieczności pisania kodu. To świetny sposób na poznanie procesu tworzenia oprogramowania i zrozumienie, jak współdziałają jego poszczególne elementy.
Jako kierownik projektu, nawet jeśli nie programujesz, możesz bardzo na tym skorzystać. Lepiej zrozumiesz proces tworzenia, co może usprawnić komunikację i współpracę.
Ponadto narzędzia niewymagające kodu doskonale nadają się do eksperymentowania i testowania pomysłów.
Chcesz zobaczyć, jak działa nowa funkcja? Stwórz szybko prototyp za pomocą narzędzia niewymagającego kodu i zbierz opinie, zanim zainwestujesz mnóstwo czasu i zasobów w tworzenie rozwiązania.
Przeczytaj ponownie komunikację pisaną
Wiele ważnych informacji jest przekazywanych na piśmie — zarówno w rozmowach na Slacku, aktualizacjach w GitHubie, jak i dokumentacji w Notion (lub w alternatywie dla Notion). Dotyczy to szczególnie zespołów zdalnych, które nie mogą sobie pozwolić na częste spotkania twarzą w twarz.
Śledzenie technicznych dyskusji może być szczególnie trudne. Są one pełne żargonu i złożonych szczegółów. Brzmi to prosto, ale przypominaj sobie, aby zwolnić i przeczytać tekst ponownie. Dzięki temu możesz:
- Przyswajać informacje we własnym tempie: Koniec z gorączkowym pobieżnym czytaniem. Nie spiesz się, sprawdź znaczenie dziwnych akronimów i naprawdę zrozum, co zostało powiedziane.
- Dostrzegać potencjalne problemy: Ponowne czytanie pomaga wychwycić momenty w rodzaju „chwileczkę, co?” zanim przerodzą się w poważne przeszkody.
- Utrzymywać spójność działań wszystkich osób: Upewnij się, że cały zespół rozumie sytuację w ten sam sposób, nawet gdy nie znajdujecie się w jednym pomieszczeniu.
Praca w parach
Współpraca z kimś—z kimkolwiek—może być naprawdę pomocna, gdy trzeba rozwiązać problem lub coś zrobić. Poproś lidera technicznego o krótką rozmowę synchronizacyjną. Poproś dewelopera na 10 minut rozmowy na osobności. Taka bezpośrednia współpraca jest nieoceniona.
Właśnie tak wykształciłam wyczucie interfejsu użytkownika—dzięki „współpracy” z projektantem UX, aby zrozumieć, jak użyteczność mobilna może wpływać na czytelność naszych treści.
Korzystaj z analogii i metafor
Język pojęć technicznych może brzmieć obco. Uczyń je bardziej zrozumiałymi za pomocą analogii i metafor.
Na przykład przetwarzanie w chmurze przypomina skarbiec bankowy na dane. Jest bezpieczne, chronione i dostępne z dowolnego miejsca z połączeniem internetowym. Nie musisz martwić się samodzielnym utrzymaniem skarbca—bank (dostawca chmury) zajmuje się tym wszystkim.
Znajdź lidera technicznego
Każdy projekt ma eksperta technicznego—kogoś, kto naprawdę zna się na swojej pracy. Twoim zadaniem jest go znaleźć! To osoba, do której zwracasz się we wszystkich kwestiach technicznych. Może odpowiadać na Twoje pytania, pomagać Ci zrozumieć żargon i w zasadzie być Twoją liną ratunkową, gdy sprawy się komplikują.
Jak rozwijać kompetencje PM odporne na przyszłość
Zapytałam grupę ekspertów: Gdybyś musiał wybrać JEDNĄ umiejętność techniczną na przyszłość zarządzania projektami, co byś wybrał?
Na czele znalazły się dwie umiejętności:
More Articles
- 8 najlepszych certyfikatów dla menedżerów projektów technicznych obecnie
- 15 najlepszych książek o zarządzaniu projektami oprogramistycznymi dla kierowników projektów w branży technologicznej
- Menedżer projektów i edukator wspomagany przez AI przedstawia prosty przepływ pracy AI, który zasadniczo zmienia sposób realizacji projektów
- Rzeczywiste przepływy pracy z AI stosowane przez szefa realizacji w agencji wdrażającej Asanę
- 15 najlepszych internetowych certyfikatów z zarządzania projektami na 2026 rok
Techniczne rozwiązywanie problemów
Chong podkreśla, że kierownicy projektów muszą być elastyczni technologicznie. Oznacza to coś więcej niż tylko znajomość różnych technologii i rozwijanie umiejętności szybkiego uczenia się oraz stosowania nowych narzędzi i systemów w miarę rozwoju projektu.
„Jeśli to agencja projektowa, powiedziałbym: naucz się Keynote i PowerPointa albo Figmy. Jeśli to AWS, mogę powiedzieć: przetwarzanie w chmurze. Gdybym więc MUSIAŁ wybrać tylko jedną rzecz, byłaby to umiejętność rozwiązywania problemów w obszarach technicznych, co oznacza, że trzeba będzie w pewnym stopniu nauczyć się dowolnej technologii.”
Bernard Marr, autor bestsellerów i stały współpracownik Światowego Forum Ekonomicznego oraz Forbes, opublikował na swoim profilu LinkedIn tę ankietę, w której rozwiązywanie problemów wyłania się jako zdecydowany zwycięzca w przyszłości napędzanej technologią:
Zastosowanie AI
Każdego roku na całym świecie w projekty inwestuje się około $48 bilionów. Jednak według Standish Group zaskakująco niskie 35% tych projektów uznaje się za udane. Najwyraźniej coś musi się zmienić. A AI wydaje się kluczem.
Gartner przewiduje, że do 2030 roku oszałamiające 80% zadań związanych z zarządzaniem projektami będzie wykonywanych przez AI. Dzięki dużym zbiorom danych, uczeniu maszynowemu (ML) i przetwarzaniu języka naturalnego.
Matthew Fox, ekspert społeczności DPM, twierdzi, że kierownicy projektów muszą rozumieć „zastosowanie sztucznej inteligencji” i że kluczowe będzie posiadanie przez nich „praktycznej wiedzy o tym, co sztuczna inteligencja robi zarówno dla projektów, jak i pojedynczych osób”.
To nie jest żadna futurystyczna fantazja—dzieje się to już teraz.
W artykule Harvard Business Review „Jak AI zmieni zarządzanie projektami” autorzy podkreślają, że narzędzia wykorzystujące AI automatyzują rutynowe zadania, zapewniają aktualizacje statusu w czasie rzeczywistym i ułatwiają płynną komunikację między członkami zespołu.
Cyfrowi asystenci analizują dane historyczne, plany projektów i interakcje użytkowników, gromadząc kluczowe informacje o projekcie i zapewniając dostosowane wsparcie. Niedawno ogłoszony cyfrowy asystent Oracle do zarządzania projektami jest przykładem tego trendu.
W obliczu wszystkich tych nadchodzących zmian — od sztucznej inteligencji po wszystko, co nadejdzie później — czas odpowiedzieć na nasze pierwotne pytanie. (Znowu.)
Ostateczne słowo
Prawdziwe pytanie nie brzmi, czy potrzebujesz umiejętności technicznych — lecz których potrzebujesz i jak głęboko powinieneś je rozwijać.
Bycie „blisko technologii” to właściwe podejście — nie musisz być w pełni technicznym kierownikiem projektu, ale powinieneś wiedzieć wystarczająco dużo, aby rozumieć, co się dzieje, wychwytywać potencjalne problemy i wiedzieć, kiedy włączyć ekspertów. Jest to podwójnie ważne teraz, gdy wielu z nas pracuje zdalnie i na co dzień korzysta z narzędzi cyfrowych.
Jak ujął to Fred Baker (i bardzo mi się to podoba): Prawdziwa siła polega na umiejętności uczenia się i adaptacji.
W świecie, w którym dzisiejsze najmodniejsze nowe narzędzie jutro jest już nieaktualne, może to być właśnie najbardziej techniczna umiejętność ze wszystkich.
