Jak iteracyjnie ustalać roczne cele efektywności (+ przykłady)
Policzyłem to: w swojej karierze jako cyfrowy kierownik projektu spędziłem więcej godzin, wpatrując się w pusty ekran i próbując wymyślić roczne cele dotyczące wyników, niż faktycznie poświęciłem na omawianie tych celów podczas oceny okresowej.
Podobnie, przez cały okres swojej kariery menedżera pomocy technicznej spędziłem mniej więcej tyle samo czasu, pomagając kierownikom projektów przekształcać nieco mgliste cele w konkretne, znaczące i mierzalne stwierdzenia.
Dlaczego tak trudno jest nam ubrać w słowa rzeczy, które prawdopodobnie i tak robilibyśmy, gdyby pozostawić nas samym sobie?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Z pewnością nie mam wszystkich odpowiedzi — w końcu jestem tylko zwykłym śmiertelnikiem, cyfrowym kierownikiem projektu i menedżerem zespołu, który wciąż nie znosi wyznaczania rocznych celów dotyczących wyników.
Jasne, istnieje mnóstwo innych artykułów o wyznaczaniu celów, które możesz przeczytać. Moi współpracownicy napisali nawet świetny artykuł o wyznaczaniu celów i osiąganiu ich.
Uważam jednak, że wszystkie te teksty mają jedną wspólną wadę: zaciemniają proces twórczy stojący za wyznaczaniem celów. Pisanie i przepisywanie. Napięcie i udrękę. Ciągłe zmaganie się z poczuciem motywacji, a jednocześnie druzgocącej nieadekwatności.
Do czego właściwie służą roczne cele dotyczące wyników?
Większość ludzi błędnie rozumie roczne cele dotyczące wyników. Uważają, że są to indywidualne cele istniejące w próżni. W rzeczywistości jednak celem wyznaczania rocznych celów dotyczących wyników jest dostosowanie energii, którą poświęcasz w ramach zespołu lub organizacji, do celów i założeń tego zespołu lub organizacji (w przeciwieństwie do Twoich celów projektu).
Przeczytaj to jeszcze raz. Te cele tak naprawdę nawet nie dotyczą Ciebie. A przynajmniej nie wyłącznie.
Kto wciąż przeprowadza coroczne oceny wyników i czy powinien to robić?
Dobrze, być może dotarłeś do tego miejsca i pytasz: kto wciąż przeprowadza coroczne oceny wyników? I słusznie zauważasz, że coraz częściej przeprowadza się regularne rozmowy kontrolne dotyczące wyników, a także stosuje modele, w których nie ma żadnej oceny wyników.
Uważam jednak, że właśnie dlatego to, o czym za chwilę opowiem, jest jeszcze ważniejsze: nadal warto tworzyć cele iteracyjnie, omawiać je z menedżerem i dbać o to, aby kompas każdego z nas wskazywał kierunek, którego się spodziewamy.
Dlaczego tak wielu kierowników projektów nie znosi wyznaczania rocznych celów dotyczących wyników?
Podejrzewam, że nasza powszechna niechęć do wyznaczania rocznych celów dotyczących wyników ma coś wspólnego z tym, dlaczego ludziom o wiele łatwiej jest formułować postanowienia noworoczne.
W przypadku postanowień noworocznych niemal oczywiste jest, że przynajmniej części z nich nie dotrzymasz. Z drugiej strony roczne cele dotyczące wyników są udostępniane Twojemu szefowi, a być może nawet jego szefowi. I jesteś z nich rozliczany. I trudno je zmienić. A do tego nigdy nie masz kryształowej kuli. To jak próba trafienia pociskiem w mniejszy pocisk z zawiązanymi oczami i podczas jazdy konnej (dzięki Simonowi Peggowi wcielającemu się w Scotty’ego ze Star Treka za tę metaforę).
3 proste wskazówki dotyczące iteracyjnego tworzenia rocznych celów dotyczących wyników
Rzecz w tym, że można powtarzać Ci o tworzeniu celów SMART aż do utraty głosu, ale niekoniecznie ułatwi to sam proces ich tworzenia. To, co może zrobić, to uczynić ten proces bardziej iteracyjnym.
Oto 3 najważniejsze wskazówki dotyczące iteracyjnego podejścia do rocznych celów dotyczących wyników:
1. Nie czekaj do końca roku
Wydaje się oczywiste, prawda? Nie zostawiaj tego na ostatnią chwilę. W praktyce jest to jednak naprawdę trudne bez świadomego podejścia i odpowiedniego systemu.
Jedną z metod, które szczególnie lubię, jest prowadzenie papierowego lub cyfrowego notesu z sukcesami i celami, który uzupełniam na bieżąco. W ten sposób stopniowo tworzę roboczą wersję strategii dotyczącej mojej oceny wyników.
Dzięki temu oszczędzam mnóstwo czasu, który w przeciwnym razie poświęciłbym na próby przypomnienia sobie wydarzeń sprzed 11 miesięcy!
2. Skup się na wartości
Jak wspomniałem wcześniej, te cele w pewnym sensie, mniej więcej, jakoś tak naprawdę wcale nie dotyczą Ciebie. Chodzi o wartość, którą dostarczasz, aby pomóc swojemu zespołowi lub organizacji osiągnąć ich cele. Taka wymiana wartości jest istotą naszego życia zawodowego, niezależnie od tego, czy Ci się to podoba!
Tak więc najpierw zapisz je z perspektywy własnej osoby, tak jakbyś istniał w próżni. Upewnij się jednak również, że rozumiesz, dokąd zmierza firma. Pomyśl, na podstawie czego będzie oceniany zespół kierowniczy. Zastanów się, jak Twój zespół będzie musiał się rozwijać, aby osiągnąć najważniejsze cele strategiczne.
Następnie iteracyjnie dopracowuj swoje osobiste cele, wykorzystując tę perspektywę do połączenia swoich ambicji z kierunkiem i kulturą firmy. Oczywiście możesz mieć za cel zrealizowanie projektu blockchain, ale jeśli nie jest to obszar zainteresowania Twojego pracodawcy, Twoje cele będą sprzeczne z szerszymi celami organizacji.
3. Twórz je w formie rozmowy
Zgadnij co: nawet gdy już przeiterujesz swoje cele i będziesz gotowy je przedstawić, Twój menedżer prawdopodobnie nadal zaproponuje zmiany i poprawki.
Dzieje się tak, ponieważ będą patrzeć na to z perspektywy tego, czy osiąganie przez Ciebie celów jest również zgodne z tym, w jaki sposób oni mogą osiągać swoje cele (i tak dalej w górę hierarchii — zajmiemy się tym w następnej części tej serii!).
Wykorzystuj je więc jako narzędzie komunikacji, które ułatwia takie uzgodnienie stanowisk, do którego nieuchronnie będzie musiało dojść. Już samo to jest iteracją!
Kilka przykładów iteracji celów dla kierowników projektów (cyfrowych)
Dobrze, ale jak wygląda to w praktyce? I czy nie mogę od razu podać Ci skrótu, który pozwoli zaoszczędzić czas? Owszem, mogę! Pamiętaj jednak, że każda organizacja jest inna, cele są bardzo osobistą kwestią, a nie wszyscy kierownicy projektów cyfrowych będą mieć takie same cele.
Na podstawie lat spędzonych na zmaganiu się z rocznymi celami dotyczącymi wyników uważam, że istnieją cztery kluczowe kategorie, do których zawsze wracam:
- Opanowanie kluczowych kompetencji
- Rozwijanie kompetencji potrzebnych na kolejnym stanowisku
- Zdobywanie nowej wiedzy
- Znajdowanie lepszych sposobów wykonywania zadań
Przyjrzyjmy się kilku przykładom:
Opanowanie kluczowych kompetencji na obecnym stanowisku
Chodzi o spełnienie wszystkich wymagań, które osoba na Twoim stanowisku powinna realizować na najwyższym poziomie. Nie mam jednak na myśli absolutnych podstaw! Nie wpisuj takich celów jak „dostarczyć projekt e-commerce na czas i w ramach budżetu”. Zastanów się głębiej nad „jak” i „dlaczego”, a następnie sformułuj je zgodnie z metodą SMART.
Wyznaczanie celów to proces iteracyjny.
Przykład 1
Nasz przykład dotyczący opanowania kluczowych kompetencji.
Pierwszy szkic: po prostu wyrzuć to z głowy
„Dostarczyć projekt e-commerce na czas i w ramach budżetu. Zadowolić klienta.”
Drugi szkic: przeanalizuj „jak” i „dlaczego”
„Utrzymać strategicznego klienta e-commerce dzięki proaktywnym rozmowom na temat wszelkich zagrożeń dla harmonogramu i budżetu.”
Trzeci szkic: sformułuj cel zgodnie z metodą SMART
„Stworzyć i wdrożyć proces zarządzania ryzykiem dla projektu e-commerce do drugiego kwartału, aby zmaksymalizować szanse na utrzymanie strategicznego klienta e-commerce.”
Rozwijanie kompetencji potrzebnych na kolejnym stanowisku
Chodzi tu bardziej o trajektorię Twojej kariery i o to, dokąd chcesz zmierzać w organizacji. To wyznaczanie drogi do kolejnego awansu. Są to umiejętności zarządzania projektami, które chcesz rozwijać, oraz doświadczenie, które chcesz zdobyć, a które jednocześnie przyniosą wartość Twojemu zespołowi i organizacji.
Przykład 2
Przykład iteracyjnego wyznaczania celów dotyczących rozwijania kluczowych kompetencji.
Pierwszy szkic: po prostu wyrzuć to z głowy
„Lepiej prezentować informacje interesariuszom z kadry kierowniczej.”
Drugi szkic: przeanalizuj „jak” i „dlaczego”
„Rozwinąć umiejętność prezentowania informacji interesariuszom z kadry kierowniczej w języku, który rozumieją, aby wpływ moich projektów na działalność firmy był zrozumiały, a ich zaufanie do moich kompetencji wzrosło.”
Trzeci szkic: sformułuj cel zgodnie z metodą SMART
„Zwiększyć skuteczność komunikacji z interesariuszami wyższego szczebla, zapewniając sobie 3 możliwości przeprowadzenia prezentacji wewnętrznych w pierwszym/drugim kwartale oraz 3 możliwości zaprezentowania informacji interesariuszom wyższego szczebla w sposób budujący zaufanie i pokazujący wartość biznesową w trzecim/czwartym kwartale.”
Zdobywanie nowej wiedzy
Chodzi o rozwijanie nowych umiejętności i stawanie się bardziej wszechstronną osobą w kształcie litery T. Nie musi to mieć związku z Twoją obecną rolą i obowiązkami ani stanowić części opisu stanowiska na Twojej kolejnej roli, ale jest czymś, co zapewni Ci dodatkowe i uzupełniające umiejętności, przynoszące wartość Twojemu zespołowi lub organizacji.
Przykład 3
Nasz przykład nauki czegoś nowego.
Pierwsza wersja: po prostu wyciągnij to z głowy
„Dowiedzieć się więcej o przetwarzaniu w chmurze”.
Druga wersja: rozłóż na czynniki „jak” i „dlaczego”
„Ukończyć kurs dotyczący Amazon AWS, aby skuteczniej rozmawiać z naszymi klientami i członkami zespołu o ich przejściu do chmury”.
Trzecia wersja: zastosuj metodę SMART
„Budować zaufanie wśród naszych klientów korzystających z chmury, zdobywając certyfikat AWS do września i uwzględniając go w mojej marce w organizacji”.
More Articles
- Menedżer projektów i edukator wspomagany przez AI przedstawia prosty przepływ pracy AI, który zasadniczo zmienia sposób realizacji projektów
- 24 książki o zarządzaniu projektami, które musisz przeczytać w 2026 roku
- Metodyka zwinna a kaskadowa w zarządzaniu projektami
- Rzeczywiste przepływy pracy z AI stosowane przez szefa realizacji w agencji wdrażającej Asanę
Znajdowanie lepszych sposobów wykonywania zadań
Te cele dotyczą przede wszystkim usprawniania procesów i produktywności. Mogą zacząć się jako cele osobiste, ale powinny wykraczać poza Ciebie i pokazywać potencjalny wpływ na sposób funkcjonowania firmy.
Przykład 4
Przykład znajdowania lepszych sposobów wykonywania zadań.
Pierwsza wersja: po prostu wyciągnij to z głowy
„Mieć mniej nieproduktywnych spotkań, których zespół nie znosi”
Druga wersja: rozłóż na czynniki „jak” i „dlaczego”
„Usprawnić metody asynchronicznej współpracy i higienę spotkań w całym zespole, abyśmy spędzali więcej czasu na wspólnej pracy i czerpali z niej satysfakcję”.
Trzecia wersja: zastosuj metodę SMART
„Opracować podręcznik zespołu zawierający najlepsze praktyki asynchronicznej współpracy, którego pierwsza wersja zostanie opublikowana do końca pierwszego kwartału”.
Co dalej?
Chcesz nawiązać kontakt z innymi kierownikami projektów cyfrowych, aby dzielić się zasobami i najlepszymi praktykami? Dołącz do naszej społeczności członkowskiej i uzyskaj dostęp do ponad 100 szablonów, próbek i przykładów oraz nawiąż kontakt z setkami innych kierowników projektów cyfrowych na Slacku.
