Slik driver du prosjekter som en gründer (direkte spørsmål og svar)
Hybridkompetanse = lederkompetanse: Det å ha flere kompetanser er ikke en felle – det er trening for større ansvarsområder.
Åpenhet er viktig: De sunneste kulturene viser tallene sine, selv når det er tøft.
Forretningsforståelse er prosjektlederens nye superkraft: Forståelse av marginer, utnyttelsesgrad og sunnheten i oppdragsporteføljen gjør deg uunnværlig.
Tid uten oppdrag ≠ bortkastet tid: Bruk tiden til å vinne oppdrag eller forbedre systemer.
Utnyttelsesmålet ditt er et hint: Det viser hva slags selskap du jobber i – og hvor mye pusterom du vil ha.
Vi hadde det kjempehyggelig under vårt nylige arrangement, Hvordan prosjektledere kan drive prosjekter som gründere. Samtalen satte i gang en livlig diskusjon om hvordan prosjektledere kan tenke større, handle mer strategisk og til syvende og sist utvikle seg til bedriftsledere.
Men – slik det alltid er med direktesendte arrangementer – gikk vi tom for tid før vi rakk å svare på alle de gode spørsmålene fra publikum. Heldigvis ble paneldeltakerne våre Mark Orttung og Pam Butkowski igjen i 30 minutter ekstra for å gå mer i dybden.
Her er en oppsummering av denne bonusspørsmål-og-svar-seansen – fullpakket med ufiltrerte innsikter du kan ta i bruk med en gang.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Når prosjektledere har en hybridrolle og «har mange hatter», hvordan unngår vi å gå i generalistfellen samtidig som vi fortsatt skaper verdi?
Pam Butkowski:
Jeg synes ikke det er noe galt i å være en sveitserkniv. Det synes jeg er helt greit. Det viktige er å forstå hvilken del av kniven som må tas frem på et gitt tidspunkt. Ingen er effektive hvis hele kniven ligger brettet ut. Det handler ikke om å si «jeg gjør alt», men om å si «dette skal jeg gjøre, dette er jeg god på, og slik kan vi dekke resten.»
Mark Orttung:
Jeg er helt enig. Jeg jobbet lenge med produktledelse, og det er det samme – du har alt ansvaret, men ingen av kontrollmulighetene. Du prøver å påvirke fra alle perspektiver. Og det hjelper deg med å bli en bedre forretningsperson, fordi du blir tvunget til å lære alle sider av virksomheten. Det er vanskelig, det kan få det til å gå rundt for deg, men det er også det som forbereder deg på å stige i organisasjonen.
Hvordan fortsetter du å tenke «hva med oss» når du føler at ledelsen ikke viser den samme innstillingen overfor de ansatte?
Mark Orttung:
Da jeg først ble administrerende direktør, mislyktes vi med et stort prosjekt, og 50 personer ble tatt av prosjektet i løpet av én uke. Det var brutalt. Alle ville si opp folk, men jeg bestemte at det kunne vi ikke gjøre, ellers ville vi aldri klare å ansette igjen i det markedet. Så i stedet valgte vi åpenhet. Vi viste frem salgspipelinen, vi viste problemet, og vi sa: Vi trenger hjelp. Hvis du kan selge, hjelp oss med å selge. Hvis du kan levere støtte, så støtt oss. Denne åpenheten gjorde at det gikk fra «meg» til «oss». Det tok seks kvartaler å komme seg ut av situasjonen, men det formet oss til et virkelig sterkt selskap.
Pam Butkowski:
Tilliten forsvinner umiddelbart hvis ledelsen står og roper hurra, hurra, hurra, og så plutselig kunngjør oppsigelser. Men hvis du har sett tallene i flere måneder, forstår du hvorfor. I prosjektledelse innser man ikke alltid hvor raskt disse beregningene skjer. Hvis 50 personer ikke er tilordnet et prosjekt, beregnes årets margin på nytt i løpet av 30 minutter. Det er lett å få panikk, men god ledelse stopper opp og spør: Hva betyr dette for menneskene, og hva betyr det på lang sikt? Åpenhet er forskjellen på om folk stoler på disse beslutningene eller ikke.
Må prosjektledere kunne alle disse forretningsmåltallene nå? Trenger vi egentlig MBA-er?
Mark Orttung:
Du trenger ikke en MBA, men du må forstå hvordan virksomheten fungerer. Derfor holder jeg månedlige virksomhetsgjennomganger og inviterer så mange som mulig. I begynnelsen er spørsmålene grunnleggende – «hva er brutto margin?» – og det er flott. Innen måned fem kobler folk sammen punktene og kommer med ideer. Slik gir du folk en uformell MBA: slipp dem inn i rommet, la dem spørre, og la dem se hvordan alt henger sammen.
Pam Butkowski:
Hos Horizontal deltar alle prosjektlederne og kundeansvarlige våre i gjennomgangen av pro forma-tallene hver uke. Vi går gjennom prosjektavvik, inntekter, margintrender, EBITDA-utsiktene våre – alt. De har ansvar for å sørge for at tallene deres stemmer før vi går inn i ledelsesgjennomgangen. Første gang du innser at en beslutning nettopp flyttet 200 000 dollar fra én måned til en annen, er det ganske rystende. Men det handler ikke om å kjefte på folk. Det handler om å ha kontekst og samarbeide, slik at hele teamet vet hvorfor ting skjer.
Hvis jeg ikke kan faktureres, hvordan kan jeg fortsatt vise at jeg skaper verdi?
Mark Orttung:
Engasjer deg i salgsarbeidet. Det finnes alltid tilbud, RFP-er og salgsmuligheter i pipelinen. Noe av det beste vi gjorde, var å oppmuntre til uoppfordrede tilbud. Hvis du kjenner en kunde godt, kan du gå til dem og si: «Hei, vi har lagt merke til dette problemet. Slik tror vi dere kan løse det.» Selv om du tar feil, vil de sette pris på initiativet og ofte invitere deg inn i samtalen. Det gjør deg verdifull.
Pam Butkowski:
Vi er dårlige til å følge våre egne råd. Vi sier til kundene at de bør dokumentere, lage maler og forbedre prosessene, men vi gjør det ikke selv. Hvis du er på benken i en uke, finnes det alltid dokumentasjon som må ryddes opp i, maler som må forbedres, og prosesser som kan finpusses. Hvis noen kom til meg i dag og sa «jeg har en ledig ettermiddag, hva kan jeg gjøre?», ville jeg gitt dem en liste over maler vi trenger. Det er ikke meningsløst arbeid – det gjør hele fagmiljøet sterkere. Forbeholdet er: Kort tid på benken er flott til dette. Fire måneder på benken med bare malarbeid – det er et problem.
Hva er utnyttelsesgradmålene for seniorprosjektledere? Og hvordan endrer de seg når du stiger i gradene?
Pam Butkowski:
For senior-PM-er er målet vårt 85 %. For program- eller porteføljeledere synker det til 50–75 %. Det er med hensikt. De 15–50 % er slingringsmonn – ferier, overganger og ikke-fakturerbart strategisk arbeid. Det handler ikke om å sluntre unna. Det handler om at du ikke skal måtte avslutte et prosjekt på fredag og starte et oppstartsmøte mandag uten pause.
Mark Orttung:
Utnyttelsesgraden du har som mål, forteller deg hva slags selskap du jobber i. Da jeg kom tilbake til tjenestevirksomheten, var utnyttelsesgraden i hele selskapet 92–95 %. Det er en bemanningsmodell – du selger bare timer. Et konsulentselskap som tilfører høyere verdi, kan være sunt med 70–85 %. Det er bærekraftig, fordi du kan ta mer betalt for ekspertise og skape rom for at folk skal kunne utføre det strategiske arbeidet. Hvis du prøver å opprettholde begge deler – 95 % utnyttelsesgrad og premiumpriser på konsulenttjenester – kommer du til å slite ut folk. Det fungerer ikke.
Sluttbetraktning
Å drive prosjekter som en gründer handler ikke om å legge til flere timer i uken – det handler om å endre perspektiv. Jo mer du hever blikket fra «hva med meg» til «hva med oss», desto mer vil du oppdage at du ikke bare former prosjekter, men også fremtiden til organisasjonen din.
Og ikke glem å se opptaket fra hele økten, som er tilgjengelig gratis!
