Prosjektplanen din er fiksjon, og det er helt greit

Hver gang det skjedde, tok vi vanligvis en pause, samlet oss på nytt, hadde noen møter for å samkjøre oss igjen og fant fotfestet på nytt.

Men hva skjer når vi beveger oss i AI-hastighet, og det er mye vanskeligere å trykke på angreknappen?

Tre ledere og en prosjektplan går inn på en bar

Si ifra hvis du har hørt denne før.

For et produktprosjekt innen R&D som jeg ledet, måtte vi følge med på fremdriften, forstå når vi ville trenge ressurser og anslå når inntektene ville komme. Ganske standard. En prosjektplan med milepæler ville gjøre jobben. Det tok to uker med samtaler og resulterte i noe detaljert, men fortsatt enkelt å kommunisere og skape forventninger rundt.

Men så snart vi begynte å bevege oss fremover, endret alt seg: Markedskreftene endret prioriteringene våre; endringer i bemanningen krevde nye ressurser; teknologitrender gjorde tilnærmingen vår utdatert — og viktigst av alt fortalte de potensielle brukerne våre at de trengte noe annet enn det vi hadde sett for oss.

Planen vår endret seg, til det bedre. Eller i det minste var det slik jeg så det. 

Problemet var ikke planlegging. Det var manglende evne til å forholde seg til kontinuerlig endring. Det var frykt for usikkerhet.

Men i stedet for å møte entusiasme fant jeg meg selv i å forsvare hvorfor planen skled ut: Uansett hvor mye jeg forklarte begrunnelsen for å justere tilnærmingen vår, så det ikke ut til å få meg ut av forsvarsposisjon. Selv om vi ville få mer verdi ut av den nye tilnærmingen, føltes det som om alle var skuffet over at vi ikke fulgte planen. Det føltes som om de heller ville følge planen, selv om den førte dem utfor et stup, enn å prøve å forstå noe mer dynamisk.

Problemet var ikke planlegging. Det var manglende evne til å forholde seg til kontinuerlig endring. Det var frykt for usikkerhet.

Alle prosjektplaner er eventyr

Spol noen år frem, og jeg har innsett at enhver prosjektplan i bunn og grunn er et fiksjonsverk. Å si at du er flink til å lage en plan, er som å si at du kjenner et godt eventyr. 

Så hvorfor gjør vi det?

Planlegging handler faktisk mindre om å fastslå fremtiden og mer om å kommunisere en idealversjon av den.

Årsakene går langt lenger tilbake enn prosjektbasert kunnskapsarbeid: Mennesker har utviklet seg som sosiale skapninger hvis fortrinn har vært evnen vår til å samarbeide for å oppnå felles mål — fra å arbeide sammen for å felle en ullhåret mammut til å utvikle et industrialisert samfunn bygget på ulike spesialiseringer.

Planer er bare vår evolusjonære mekanisme for å bli enige om en vei som har en viss sannsynlighet for å føre til resultatet vi ønsker. Vi tenker på dem som hellige, og på noen måter er de det, fordi de er en sosial kontrakt som på en eller annen måte knytter skjebnene våre sammen. 

Planlegging handler faktisk mindre om å fastslå fremtiden og mer om å kommunisere en idealversjon av den.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

AI bryr seg ikke om planen din

Men vet du hvem som ikke bryr seg om planen din? Ja, kunstig intelligens.

AI lar seg ikke plage av en planendring. Når du har fortalt chatboten din at planen må endres, har den allerede planlagt ti variasjoner av tidslinjen på nytt.

Den er heller ikke særlig opptatt av hvilken plan som lykkes, og hvilken som ikke gjør det. Faktisk, med mindre prosjektet ditt er å avvikle LLM-en din, har AI ingen egeninteresse i prosjektet ditt. Mens teamet ditt prøver å forstå planen og forsone seg med risikoen og innsatsen den innebærer, drikker AI fornøyd fra internettets brannslange og gjør folks bilder om til actionfigurer og karikaturer. 

For AI spiller det egentlig ingen rolle, uansett. 

Det er både bra og dårlig: På den ene siden bør AI sannsynligvis IKKE stoles blindt på, akkurat som vi ikke bør stole på personen som tilbyr seg å bli igjen og ikke gå inn i den dødsfellen under vann som kanskje fører til frihet, kanskje ikke.

På den andre siden må vi, med AI i bildet, bli raskere til å evaluere en plan, forstå risikoene og komme på linje rundt den, slik at vi kan fortsette fremover. Og ikke bare en gang iblant – flere ganger i løpet av ethvert prosjekt.

Med AI i bildet må vi bli raskere til å evaluere en plan, forstå risikoene og komme på linje rundt den, slik at vi kan fortsette fremover.

Du trenger fortsatt en plan

Så ikke misforstå meg: Jeg sier ikke at vi bør kvitte oss med prosjektplaner fullstendig. 

Det jeg sier, er at vi må bli bedre på å være mindre knyttet til de delene av planen som vi legger bak oss. 

Vi bør fortsatt ha de riktige samtalene for å skape samkjøring og enighet. Vi bør fortsatt kommunisere ideer til hverandre. Vi bør fortsatt inspirere hverandre og innovere sammen.

Men kanskje kan vi gjøre alt dette uten møtene der vi klager over endringer, peker på syndebukker, anklager team for å prestere dårligere enn forventet og strammer grepet om en plan som vi visste ville endre seg fra dag én. 

Så hva er balansen? Hvordan kan vi utnytte kraften i AI og våre egne menneskelige superkrefter til å utvikle et bedre forhold til planlegging, som faktisk setter fart på ting i stedet for å bremse oss. 

Dette er det jeg tror.

Slik kan vi bli «bedre» på planlegging

Kortere og mer realistiske planleggingshorisonter

Mennesker prøver vanligvis å planlegge for langt frem i tid. Faktisk prøver de fleste forretningsmodeller å se 6, 12,  eller 18 måneder fremover. Det er logisk når man må koordinere ressurser og andre ting som tar tid å mobilisere, men for de fleste prosjekter i den digitale verden er det bare et trygghetsteppe … og det er nesten aldri nøyaktig.

I stedet er teamets detaljerte planer nå tilpasset kortere forretningssykluser. Vi har for eksempel sett bedre resultater med prosjektiterasjoner på 7–8 uker, slik at de samsvarer med QBR-syklusen vår. Ikke sprinter, ikke komplette prosjekter, men noe midt imellom.

Vi har fortsatt en langsiktig veikartplan med lavere detaljeringsgrad, slik at vi kan planlegge ansettelser, håndtere ressursfordeling og samkjøre oss med andre programmer. Men forsøk på å gi konkrete løfter om datoer langt frem i tid førte nesten alltid til skuffelse. Derfor har vi fjernet denne forventningen fra den interne kulturen vår. 

Ta den korteste veien mot visshet

Når det er sagt, finnes det vanligvis en arbeidsstrøm som kan bidra til å kaste lys over noen av de uklare og ukjente faktorene lenger fremme. Selv om det kanskje ikke skaper full visshet, er mange prosjekter jeg har vært involvert i skyldige i å følge en logisk sekvens av oppgaver basert på beste praksis, og dermed fullstendig overse muligheten til å rydde bort tåken.

I de siste prosjektene våre er en del av teamets oppgave å løpe i forveien og håndtere usikkerhet – som et rekognoseringsteam. Det kan være et konseptbevis, geriljabrukerundersøkelser eller til og med validering av et konsept med en gruppe beslutningstakere med sterke meninger. De har spesifikke mål som avklarer konkrete blindsoner som er avgjørende for at prosjektet vårt skal lykkes. Når vi har fått større klarhet, legger vi til noe i planen eller justerer den.

Beslutningspunkter fremfor fremdriftsmilepæler

Milepæler kan være nyttige når det gjelder å følge med på prosjektets fremdrift, men de kan også endre arbeidet fra å «levere resultater» til ganske enkelt å «bli ferdig». Med andre ord kan fremdrift raskt bli et forfengelighetsmål som skjuler muligheter med høy verdi. 

I stedet for å måle fremdrift har vi flyttet oppmerksomheten til beslutningspunkter – viktige øyeblikk i prosjektet som krever at mennesker kommer sammen for å beslutte hvordan vi skal gå videre.

Fremdrift kan være en del av veien frem til dette beslutningspunktet, men fokuset handler ikke lenger om hvorvidt alle oppgavene ble utført som forventet. Det handler mer om å holde kursen hvis målet fortsatt er gyldig, og endre retning hvis målsettingene har flyttet seg.

Kontrollpunkter underveis

Men å kommunisere mindre er heller ikke svaret.

Vi må fortsatt følge med på fremdriften mot prosjektresultatene våre. Det er slik vi vet om ressurser blir frigjort til neste prosjekt, og det er slik vi vet om vi ligger an til en bredere lanseringsdato for produktet.

For ikke å nevne at det, når AI og annen fremvoksende teknologi gjør fremskritt hver eneste dag, er lett å ende opp med en plan som blir utdatert på et øyeblikk. 

For teamet vårt har vi, selv om vi har strippet ned møter, statusrapporter, milepæler og langsiktige forpliktelser, lagt til flere kontrollpunkter i prosessen. Disse tar form av evalueringer på teamnivå for å avgjøre om vi fortsatt jakter på riktig mål, eller om vi kjører i 320 km/t i feil retning. 

Og i stedet for å være «et menneske i loopen» behandler vi det som «et team av mennesker i loopen». Med andre ord er det fortsatt en kreativ teamøvelse som bygger relasjoner, skaper trygghet, deler kunnskap og diskuterer risiko.

Det er viktig at beslutningene våre er orientert rundt prosjektets ønskede resultater, ikke nødvendigvis hvor godt vi gjennomfører planen. Faktisk er planen sjelden på scenen i det hele tatt.

Deretter formidles de uformelle oppdateringene fra samtalene våre til interessentene gjennom statusrapporter utarbeidet med AI, som gjennomgås og tilpasses av prosjektlederne våre før de publiseres. Det holder de riktige personene informert, og det sørger for at de riktige personene styrer skuta. 

I stedet for å være ‘et menneske i loopen’ behandler vi det som ‘et team av mennesker i loopen’. Med andre ord er det fortsatt en kreativ teamøvelse.

More Articles

• Når kunstig intelligens blir smartere, blir de verste feilene lettere å overse
• Meta-produktleder deler hvordan KI endrer leveranser, og hvor den kommer til kort
• Prosjektleder med over 30 års erfaring deler hvordan han ruller ut Microsofts KI-Copilot i hele organisasjonen
• Senior IT-prosjektleder sier at prosjektledere må fokusere på den menneskelige samhandlingen algoritmer ikke kan berøre
• AI-gründer som bygger en autonom virksomhet, deler hvordan man bygger agentiske arbeidsflyter for prosjektleveranser og kundestøtte

Forpliktelser til resultater, ikke aktiviteter

Limen som holder alt dette sammen, er en kultur preget av ansvarlighet og eierskap. Virkelig selvstyrte team med høy ytelse overlater ikke ansvarsområdene sine til tilfeldighetene. De krysser ikke bare av punktene på oppgavelisten og eskalerer saker hvis de står fast. De søker proaktivt etter løsninger og gjør det til sitt ansvar å drive frem det nødvendige resultatet som holder prosjektet i bevegelse mot målene. 

Dette har vært den vanskeligste overgangen for teamene våre. Men jeg ser på det som motvekten til faren for ferdighetsforvitring i en verden der vi bare kan gi en AI en beskjed og deretter forsøke å skylde på teknologien for enhver mangel. 

Vi holder det viktigste verktøyet vårt skarpt: evnen til å samarbeide kreativt for å nå et mål som vi ikke kunne ha nådd på egen hånd, selv med hjelp fra AI.

Hvor dette gjelder, og hvor det ikke gjelder

Jeg erkjenner at denne tilnærmingen kanskje ikke fungerer for alle – særlig i større, regulerte organisasjoner med komplekse interessentnettverk og mer omfattende styring. Men for smidige, teknologifokuserte team som prøver å bevare det menneskelige i en tid der AI-appfabrikker lanserer ferdige produkter på timer i stedet for måneder, tror jeg det er mye verdi å hente ved å avlære noen av de gamle vanene våre knyttet til planlegging. 

Sikkerhet er en myte. Og kanskje er det også greit. 

Hvilken spenning opplever du akkurat nå mellom planen du har forpliktet deg til, og virkeligheten du ser utfolde seg?