Prosjektledere om: Hvor prosjektplaner bryter sammen i virkeligheten
Dynamisk planlegging: Prosjektplaner må være tilpasningsdyktige, ikke statiske, for å håndtere endringer i teamet og omgivelsene.
Tydelig omfang: Udefinerte leveranser i salgsfasen kan sette prosjektets suksess i fare og skape grunnleggende problemer for planene.
Realistiske forutsetninger: Altfor detaljerte planer fører til urealistiske forventninger og skaper en felle med «frosne krav» som hindrer fremdrift.
Teamdynamikk: Vellykkede prosjekter krever nøye planlegging av teamdynamikken, ikke bare prosjektets tekniske aspekter.
Strategisk samordning: Manglende sammenheng mellom strategi og gjennomføring kan føre til at leveransen ikke oppnår de tiltenkte resultatene.
Prosjektplaner skal være ryggraden i en vellykket gjennomføring. De organiserer kaos, samordner interessenter og gir teamene et felles kart for å komme seg fra punkt A til punkt B. Likevel bryter selv de mest nøye utarbeidede planene sammen – noen ganger i det stille, andre ganger på spektakulært vis. Vi ba prosjektledere fra ulike bransjer fortelle oss nøyaktig hvor og hvorfor dette skjer. Svarene deres avdekker en rekke tilbakevendende, forutsigbare feilpunkter som ingen metodikk fullt ut kan beskytte deg mot.
Planer er dynamiske – ikke dokumenter
Den mest grunnleggende feilen en prosjektleder kan gjøre, er å behandle en plan som et ferdig produkt. Når den først er utarbeidet, tenker man gjerne at jobben er gjort. Men erfarne prosjektledere vet bedre.
Suzanne Peck, senior forretningspartner – PMO i Grampians Health, sier det rett ut: "Jeg tenker alltid at prosjektplaner ikke skal være noe man bare setter opp og glemmer. De bør ikke være statiske. Prosjektplaner er som dynamiske systemer – når du involverer mennesker, endres hele systemet, og planene må kunne bevege seg sammen med det." I det øyeblikket et team begynner å gjennomføre, blir planen noe som må følges opp kontinuerlig – ikke arkiveres.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Prosjektplaner er som dynamiske systemer – når du involverer mennesker, endres hele systemet, og planene må kunne bevege seg sammen med det.
Eksterne krefter forsterker dette ytterligere. Susanne Madsen, direktør og medgrunnlegger av The Project Leadership Institute, påpeker at "vi ikke kan stole like mye på planene våre som tidligere hvis prosjektene våre er svært avhengige av det som skjer i omgivelsene våre." Hun trekker spesielt frem teknologi som en destabiliserende faktor: "Hvis du er avhengig av ny teknologi, kan du starte et prosjekt, og ny teknologi blir tilgjengelig midt i prosjektet. Da må du planlegge på nytt." I miljøer som endrer seg raskt, blir antakelsen om at en plan vil holde fra oppstart til avslutning stadig mer uholdbar.
Vi kan ikke stole like mye på planene våre som tidligere hvis prosjektene våre er svært avhengige av det som skjer i omgivelsene våre.
Omfangsproblemet – udefinerte eller dårlig solgte leveranser
Planer kan ikke holde sammen når ingen egentlig har klart for seg hva som skal bygges – eller når prosjektet var lagt opp for å mislykkes før en prosjektleder i det hele tatt kom inn i bildet.
Alexa Alfonso, senior kundeansvarlig hos Caylent, ser at dette sammenbruddet skjer spesielt i salgsfasen: "Når en kunde går gjennom salgsprosessen og det kan forekomme gratis rådgivning, blir ikke alltid disse tingene tatt med i arbeidsbeskrivelsen. Da oppstår det et sammenbrudd, og jeg ser at dette i stor grad skjer når leveranseteamet ikke er involvert i salgsprosessen." Når leveringsteam overtar forpliktelser de ikke har hatt noen innflytelse på utformingen av, starter planen med et strukturelt underskudd.
Når en kunde går gjennom salgsprosessen og det kan forekomme gratis rådgivning, blir ikke alltid disse tingene tatt med i arbeidsbeskrivelsen. Da oppstår det et sammenbrudd …
Fastlåste krav og urealistiske planleggingsantakelser
Det finnes en annen type svikt som oppstår i selve planleggingsprosessen – tendensen til å overkonstruere planen på forhånd og deretter behandle den som urokkelig.
Johanna Rothman, eier av Rothman Consulting Group, Inc., kaller dette «fastlåste krav»-fellen: «vi starter med det jeg kaller fastlåste krav – krav som er altfor detaljerte til å være realistiske. Og de ligger i et verktøy, så vi må gjennomføre dem. Og så forventes det at vi skal kunne forutsi hvor lang tid de vil ta. Og så har vi team som jobber med flere ting samtidig fordi det forsinkede arbeidet får ledere til å ønske at folk jobber med flere prosjekter ... det gjør alt verre.» Planen kollapser ikke på grunn av eksterne forstyrrelser, men fordi planleggingsforutsetningene aldri var realistiske til å begynne med.
[prosjekter som er dømt til å mislykkes] starter med det jeg kaller fastlåste krav – krav som er altfor detaljerte til å være realistiske …
Kapasitetsplanlegging er en annen medvirkende årsak. Kiron Bondale, mentor hos Aksys Consulting Inc., observerer at «prosjektledere har en tendens til å planlegge arbeid i form av ideelle dager, men disse ideelle dagene oppstår nesten aldri». Hans anbefaling er å endre perspektiv: «Vi må se på det fra et risikoperspektiv og si: la oss anta at vi ikke kommer til å få 100 % fra noen.» Å bygge planer på teoretisk full tilgjengelighet i stedet for realistisk tilgjengelighet legger til rette for at teamene bryter sammen i sakte film.
Vi må se på det fra et risikoperspektiv og si: la oss anta at vi ikke kommer til å få 100 % fra noen.
Menneskeproblemet — feil team, ingen teamplan
Selv teknisk solide prosjektplaner kan kollapse hvis de menneskelige faktorene ikke tas med i vurderingen – både når det gjelder hvem som er på teamet, og hvordan det forventes at de skal fungere sammen.
Varun Anand, administrerende direktør i EduHubSpot, formulerer det enkelt: «Jeg tror at hvis vi ikke får de riktige personene, er det en av hovedårsakene til at prosjekter bryter sammen ... når du først finner de riktige personene, øker suksessraten for gjennomføringen betydelig.» Bemanningsbeslutninger som tas raskt eller under ressursbegrensninger, får konsekvenser senere som ingen prosjektplan kan skjule.
Når du først finner de riktige personene, øker både sjansene og suksessraten for gjennomføringen betydelig.
Men selv de riktige personene kan føre et prosjekt ut av kurs hvis selve teamet aldri ble planlagt. Jeremiah Hammon, leder- og prosjektledertrener hos Project Revolution, hevder at dette er en blindflekk de fleste prosjektledere deler: «Mange av oss fokuserer så mye på selve prosjektet at vi glemmer å planlegge teamet. Hvem skal vi være som team, er så viktig. Hvordan skal vi ta beslutninger? Hvordan ser det ut? Hvordan håndterer vi konflikter?» Prosjektplanen og teamplanen er ikke det samme dokumentet – og når man behandler dem som om de kan brukes om hverandre, oppstår det kritiske mangler.
Hvem vi skal være som team, er så viktig. Hvordan tar vi beslutninger? Hvordan ser det ut? Hvordan håndterer vi konflikter?
Gapet mellom strategi og gjennomføring
Ikke alle sammenbrudd er operasjonelle. Noen er strategiske, og de er ofte de vanskeligste å forutse.
På strategisk nivå peker Roman Pichler, grunnlegger og ekspert på produktledelse, på en vanlig frakobling: "det er ofte et gap mellom strategi og gjennomføring. Ikke alle produkt- og prosjektledere har myndighet til å ta strategiske beslutninger, og ikke alle har ferdighetene eller kunnskapen til å gjøre det. Dermed ender man opp med at ledelsen tar disse beslutningene, uten at bidragsyterne nødvendigvis forstår dem fullt ut. Da oppstår denne frakoblingen, og leveranseresultatene oppnår ikke den ønskede verdien." Når personene som gjennomfører planen, ikke fullt ut forstår strategien bak den – og ikke har myndighet til å stille spørsmål ved den – leverer planen leveranser, ikke resultater.
Det er ofte et gap mellom strategi og gjennomføring …
Når planene faller fra hverandre
Sett under ett beskriver disse fagpersonene et sett med gjentakende, forutsigbare punkter der ting bryter sammen – og ingen av dem er tilfeldige. Planer faller fra hverandre i overleveringen mellom salg og leveranse. De rakner når kravene låses for tidlig, eller kapasiteten måles for optimistisk. De sprekker når teamet har riktig størrelse på papiret, men ikke passer i praksis, eller når ingen har planlagt hvordan teamet faktisk skal ta beslutninger. Og de mister fotfestet i gapet mellom det ledelsen besluttet, og det personene som gjennomfører beslutningen, forsto.
Prosjektlederne som håndterer disse øyeblikkene best, er ikke de som har de mest detaljerte planene – det er de som behandler planlegging som en kontinuerlig, tilpasningsdyktig disiplin, bygger inn realistiske buffere, sikrer reell myndighet før de trenger den, og aldri antar at det som var sant ved oppstart, fortsatt vil være sant ved leveranse.
Vil du ha flere innsikter som disse? Opprett en gratis DPM-konto for å høre fra flere eksperter som disse.
