PM-eksperter: Ferdighetsgapet jeg oftest ser når jeg veileder eller mentorerer PM-er
Problemet med avkrysningsboks-PM-er: Mange prosjektledere forveksler prosjektgjennomføring med å levere reell forretningsverdi, noe som begrenser deres strategiske innvirkning.
Gapet i forretningsforståelse: PM-er sliter ofte med å knytte daglige oppgaver til bredere organisatoriske mål, noe som svekker samsvaret med virksomheten.
Gapet i menneskelige ferdigheter: Emosjonell intelligens er avgjørende for prosjektledere, men blir ofte oversett i opplæring og utvikling.
Tankesettgapet: Rigid tenkning blant PM-er hindrer tilpasningsdyktig problemløsning og fleksibilitet i prosjektledelsesmetoder.
Gapet innen KI og kompetanseheving: Motstand mot å ta i bruk KI truer prosjektledernes karrierer og understreker behovet for kontinuerlig læring.
Prosjektlederyrket utvikler seg raskere enn de fleste prosjektledere klarer å holde tritt med. Sertifiseringer tas, metodikker mestres, og nye PM-verktøy tas i bruk – likevel mangler det fortsatt noe. Etter samtaler med noen av de mest erfarne stemmene på feltet har et tydelig bilde trådt frem: Manglene som holder prosjektledere tilbake i dag, er først og fremst ikke tekniske. De er strategiske, menneskelige og dypt forankret i tankesettet.
Her er det ekspertene ser ute i praksis.
«Avkrysningsprosjektlederen»: Å forveksle leveranse med verdi
Det mest omtalte gapet i samtalene våre var det Bill Dow, direktør for PMO for virksomheten ved UW Medicine, direkte kaller «avkrysningsprosjektleder»-mentaliteten. Som han sier: «Vi har mange avkrysningsprosjektledere. Det finnes der ute. Jeg vil bare håndtere risikoene mine, problemene mine og tiltakene mine, men det er ikke der verdien ligger. Verdien ligger i strategien. Vet du faktisk hvilket prosjekt du leder? Ikke bare hva risikoene og tidsplanen for prosjektet er – kjenner du forretningsresultatet, avkastningen på investeringen?»
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Vet du faktisk hvilket prosjekt du leder? Ikke bare hva risikoene og tidsplanen for prosjektet er – kjenner du forretningsresultatet, avkastningen på investeringen?
Det som gjør dette gapet spesielt vanskelig å overvinne, er at det ikke forsvinner med erfaring. Bruno Morgante, grunnlegger av konsulenttjenesten Mantegora, påpeker at dette er «særlig vanlig blant mer erfarne prosjektledere – personer som allerede har vært 20 år i jobben, og som fortsatt tror at prosjektledelse handler om å levere sin ting, sitt prosjekt, i henhold til mål, tid og kostnad ... de ser ikke at hvert prosjekt faktisk bør levere noe meningsfylt for organisasjonen». Det viser seg at ansiennitet ikke er noen garanti for strategisk tenkning.
Hvert prosjekt bør levere noe meningsfylt for organisasjonen.
Gapet i forretningsforståelse: Å tenke utover prosjektplanen
Nært knyttet til avkrysningsproblemet er et bredere gap i forretningsforståelse – manglende evne til å knytte det daglige prosjektarbeidet til organisasjonens overordnede kommersielle mål. Emmanuels Magaya formulerer det direkte: «Til syvende og sist hjelper du virksomheten med å tjene penger. Derfor må du tenke utover en prosjektplan, utover å følge opp interessenter, og tenke på hvordan arbeidet mitt faktisk hjelper virksomheten med å få flere kunder ... prosjektmedarbeidere kan også endre tankesettet sitt og si: Jeg må bli mer forretningsorientert. Jeg må bli bedre samstemt med virksomheten.»
Til syvende og sist hjelper du virksomheten med å tjene penger. Så du må tenke utover en prosjektplan, utover en prosjektplan, utover det å jage interessenter, og tenke: ‘hvordan hjelper arbeidet mitt faktisk virksomheten med å få flere kunder?'
Dette gapet er spesielt tydelig blant prosjektledere som har gått videre fra tekniske roller. Marcus Glowasz bemerker at tekniske prosjektledere «kommer vanligvis fra en teknisk bakgrunn og utvikler seg deretter til en form for prosjektlederrolle, men mangler ofte ferdigheter med forretningsfokus. Du må komme deg litt ut av hele det tekniske området, filtrere bort mye av den tekniske informasjonen din og oversette den til forretningsspråk.» Evnen til å snakke med ledere om risiko, inntekter og resultater – i stedet for systemer og spesifikasjoner – er en ferdighet mange teknisk sterke prosjektledere ganske enkelt ikke har utviklet.
[Tekniske prosjektledere] kommer vanligvis fra en teknisk bakgrunn og utvikler seg deretter til en form for prosjektlederrolle, men mangler ofte ferdigheter med forretningsfokus.
Gapet innen menneskelige ferdigheter: Emosjonell intelligens
Spør en erfaren prosjektledercoach hva de skulle ønske ble undervist mer i opplæringsprogrammer for prosjektledere, og svaret er nesten alltid det samme: det menneskelige. Prosjektlederkonsulent Sabrina Di Paolo peker på en «viktig del som blir oversett i tradisjonell prosjektlederopplæring og -utdanning ... det er mye emosjonell intelligens som må følge med prosjektledelse. Og noen ganger fokuserer vi ikke så mye på det. Empati og det å ha integritet er svært, svært viktig.»
En viktig del som blir oversett i tradisjonell prosjektlederopplæring og -utdanning … det er mye emosjonell intelligens som må følge med prosjektledelse.
Gapet innen relasjoner og innflytelse: Prosjektledere må selge, ikke bare lede
Prosesskompetanse pleide å være nok til å skille en prosjektleder fra mengden. Det er det ikke lenger. Michael Gold hevder at «å si at du er prosessorientert som prosjektleder, er meningsløst, for hvem er ikke prosessorientert med KI? Derfor blir fokuset enda mer på den menneskelige siden av ting, relasjonsledelse, interessenthåndtering, overtalelsesevne og kommunikasjonsferdigheter. KI kan ikke erstatte den direkte menneskelige interaksjonen. Det som stereotypisk ble forbundet med selgere på en negativ måte, tror jeg sakte blir viktigere sett fra et prosjektledelsesperspektiv.»
KI kan ikke erstatte den ene-til-én-menneskelige interaksjonen. Det som stereotypisk ble sett negativt på hos selgere, tror jeg, blir sakte viktigere fra et prosjektledelsesperspektiv.
Med andre ord er ferdighetene vi pleide å forbinde med selgere — selvtillit, overtalelsesevne og evnen til å lese et rom — raskt i ferd med å bli sentrale ferdigheter for prosjektledere. Pam Butkowski bygger allerede dette inn i teamets utviklingsplan. "I år skal vi fokusere på noen av de tingene som KI rett og slett aldri kan gjøre, og som teamet vårt er fremragende på. Så vi skal fokusere på strategier for konfliktløsning, forhandlingstrening og prioritering av prosjekter, ikke bare ut fra et dataståsted, men også: «Hvordan bruker jeg spidey-sansene mine til å finne ut hva som foregår her?»" Instinktet, intuisjonen og den mellommenneskelige smidigheten som kommer av å ha jobbet med mennesker i årevis — det er dette ingen maskin kan gjenskape.
I år skal vi fokusere på noen av de tingene som KI aldri kan gjøre, og som teamet vårt er fremragende på – strategier for konfliktløsning, forhandlingstrening, prioritering av prosjekter osv.
Tankesettgapet: rigid tenkning i en grå verden
Flere eksperter pekte på noe som stikker dypere enn et kompetansegap — et gap i hvordan prosjektledere tenker. Oliver F. Lehmann kaller det ganske enkelt et "tankesettgap" og beskriver hvordan "vi lot noen mennesker tvinge oss inn i denne svart-hvitt-tenkningen, selv om jeg mener at vi har mange gråtoner. Det handler ikke bare om et kompetansegap. Det er et stort hull ... det er et tankesettgap."
Denne svart-hvitt-rigiditeten kommer ofte til uttrykk i metodologikriger — prosjektledere som dogmatisk sverger til smidig metodikk eller utelukkende til fossefallsmetodikk, og som ikke klarer å tilpasse tilnærmingen til det prosjektet faktisk krever. Han utdyper: "Det riktige tankesettet ville være et situasjonsbestemt tankesett. En forståelse av at den samme praksisen, den samme metoden som kan være nyttig i ett øyeblikk, kan være svært skadelig i et annet. At vi må tilpasse dette til øyeblikkets behov"
Vi lot noen mennesker tvinge oss inn i denne svart-hvitt-tenkningen, selv om jeg mener at vi har mange gråtoner. Det handler ikke bare om et kompetansegap. Det er et stort hull … det er et tankesettgap.
De mest effektive prosjektlederne er ikke ideologer. De leser situasjonen og responderer deretter. Evnen til å være komfortabel i gråsonen, til å holde konkurrerende rammeverk i hodet uten å velge side, er en form for profesjonell modenhet som mange prosjektledere — også erfarne — ennå ikke har oppnådd.
KI- og kompetansehevingsgapet: Motstand mot endring og tap av domenekompetanse
Ingen samtale om kompetansegap hos prosjektledere ville vært komplett uten å ta opp KI. Utfordringen her går i to retninger samtidig.
Det første er enkel motstand. Varun Anand beskriver frustrasjonen over å se prosjektledere nekte å engasjere seg: "Jeg har ropt så høyt jeg kan, 'lær deg AI, lær deg AI ... har du videreutviklet ferdighetene dine? Har du lært?' Noen synes det er greit, andre synes ikke det er greit. Fordi de tenker: 'Jeg vil ikke forandre meg.'" Stivhet overfor en teknologi som omformer yrket, er ikke bare en tapt mulighet – det er en karriererisiko.
Jeg har ropt så høyt jeg kan, ‘lær deg AI, lær deg AI … har du videreutviklet ferdighetene dine? Har du lært?’ Noen synes det er greit, andre synes ikke det er greit.
Men den andre tendensen er mer subtil og, kan man hevde, mer bekymringsfull på lang sikt. Markus Kopko advarer om at "det de fleste ennå ikke har innsett, er at du må være ekspert på ditt fagområde for å få gode resultater fra AI ... problemet vi kommer til å møte i en ikke så fjern fremtid, vil jeg anta, er at dersom yngre mennesker ikke lenger tilegner seg denne kunnskapen og blir eksperter over tid, hvordan skal de da i fremtiden kunne vurdere og gjennomgå resultatene fra AI-utdataene?" En prosjektleder som støtter seg på AI uten først å bygge opp grunnleggende ekspertise, kan produsere arbeid raskere – men ikke nødvendigvis bedre arbeid. Og de vil kanskje aldri vite forskjellen.
Det de fleste ennå ikke har innsett, er at du må være ekspert på ditt fagområde for å få gode resultater fra AI.
Konklusjon: Manglene er menneskelige, ikke tekniske
Det gjennomgående temaet i alle disse samtalene er vanskelig å overse. Manglene som betyr mest – de som skiller gode prosjektledere fra virkelig verdifulle prosjektledere – handler ikke om verktøy, maler eller sertifiseringer. De handler om strategisk tenkning, emosjonell intelligens, forretningsforståelse, tilpasningsevne og viljen til å fortsette å utvikle seg.
Prosjektlederne som vil lykkes i årene som kommer, er de som forstår at jobben deres ikke er å fullføre prosjekter. Den er å levere resultater, bygge tillit, påvirke beslutninger og hjelpe organisasjonene sine med å lykkes. Det krever en grunnleggende annerledes innstilling enn bare å krysse av i bokser – og det starter med å være ærlig om hvor manglene finnes.
