Fra junior til strategisk: Slik hjelper ledere prosjektledere med å ta steget opp
Strategisk gap: Prosjektledere er ofte dyktige taktisk, men har problemer med å påvirke resultater og tenke strategisk.
Forvandlende spørsmål: Viktige, målrettede spørsmål kan avdekke mangler og sette i gang prosjektlederes overgang fra taktisk til strategisk tenkning.
Overføring av eierskap: Ledere fremmer prosjektlederes utvikling ved å kreve løsninger og analyser av forretningspåvirkning, ikke passive oppdateringer.
Forretningsinnsikt: Når prosjektledere involveres i strategiske forretningskontekster, endres fokuset deres fra gjennomføring til beslutningstaking.
Ledelsesmessig tilbakeholdenhet: Når prosjektledere får eie resultatene, også feilene, bygger det deres strategiske kapasitet og organisatoriske påvirkning.
Alle ledere har jobbet med denne prosjektlederen: organisert, pålitelig, med kontroll på alle tidsplaner og risikoregistre – og likevel på en eller annen måte fortsatt ikke ansett som strategisk. Statusrapportene er feilfrie. Tidsplanene holder. Og likevel, når ledelsen snakker om hvem som er klar for større oppgaver, blir ikke navnet deres nevnt. Vi spurte ledere på tvers av bransjer hvordan de har hjulpet juniorprosjektledere med å bryte gjennom dette taket, og historiene deres fulgte en slående konsekvent kurve: et øyeblikk av erkjennelse, et spørsmål som avdekket gapet, en bevisst overføring av ansvar og en grundig gjennomgang av vanene som i utgangspunktet holder prosjektledere på et taktisk nivå.
Det taktiske taket: Utmerket på gjennomføring, blind for påvirkning
Mønsteret starter nesten alltid på samme måte. Yuki Yang, driftsleder hos Kabeier, beskrev en juniorprosjektkoordinator som håndterte produktutvikling og produksjonsplaner på tvers av flere kundekontoer. «Hun var utmerket til å rapportere om det som skjedde, men hadde problemer med å forstå hvorfor det skjedde, eller hva som kunne skje videre», sa Yang. «Hun så på prosjektledelse som sporing av aktiviteter, snarere enn å påvirke resultater.»
Hun var utmerket til å rapportere om det som skjedde, men hadde problemer med å forstå hvorfor det skjedde, eller hva som kunne skje videre. Hun så på prosjektledelse som sporing av aktiviteter, snarere enn å påvirke resultater.
Bogdan Condurache, CPO og medgründer av Brizy, så det samme i produktteamet sitt – en prosjektleder som ledet møter godt, fulgte opp tidsplaner og sørget for at prosjektene gikk fremover, men der «alle samtaler dreide seg om hva som måtte gjøres, ikke hvorfor vi gjorde det». Som han sa det: «De håndterte aktiviteter, ikke resultater.» Noen ganger viser taket seg kommersielt snarere enn operasjonelt.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Tom Bukevicius, administrerende direktør og grunnlegger av Scube Marketing, var mentor for en prosjektleder som kundene elsket fordi vedkommende alltid sa ja og jobbet raskt – samtidig som prosjektene overskred budsjettet og teamene ble utbrent. «Problemet var ikke gjennomføringen. Problemet var mangel på kommersiell tenkning.»
Problemet var ikke gjennomføringen. Problemet var mangel på kommersiell tenkning.
Og hos Action1 jobbet Peter Barnett, visepresident for produktstrategi, med en prosjektleder som på papiret så ut som en topputøver. «Problemet var at vedkommende behandlet enhver forespørsel som et krav.»
Spørsmålet som endret alt
Nesten alle lederne kunne peke på ett enkelt spørsmål som avdekket gapet. For Yang kom det under en kompleks produksjonsperiode da små forsinkelser hopet seg opp, og koordinatoren hennes presenterte en feilfri statusrapport uten oversikt over risikoen lenger frem i prosessen. Yang spurte henne: «Hvis hver oppgave i denne rapporten blir tre dager forsinket, hvilken kunde mister lanseringsdatoen sin?» Hun visste ikke svaret.
Hos Action1 kom spørsmålet under planleggingen av et sikkerhetsfokusert initiativ, da prosjektlederen presenterte en tidsplan som imøtekom alle forespørslene fra interessentene. Barnett spurte: «Hva sier vi nei til?» Rommet ble stille. Senere sammenfattet han lærdommen i en setning som ble et tilbakevendende tema i de individuelle samtalene deres: «Jobben din er ikke å skape enighet. Jobben din er å hjelpe virksomheten med å ta bedre beslutninger.»
Jobben din er ikke å skape enighet. Jobben din er å hjelpe virksomheten med å ta bedre beslutninger.
Condurache brukte en lignende fremgangsmåte under en gjennomgang av lanseringsplanen: «Hvis vi måtte kutte halvparten av disse funksjonene i dag, hvilke ville du beholdt, og hvorfor?» Prosjektlederen kunne ikke svare med sikkerhet – vedkommende hadde aldri blitt bedt om å prioritere basert på forretningsmessig påvirkning.
Brad Maltz, president i Brad Maltz Consulting Inc., var mer direkte med en teknisk prosjektleder på mellomnivå ved navn Sarah, som nettopp hadde gått gjennom en vakkert formatert, men fullstendig passiv oppdatering om en lansering som var forsinket. «Jeg sa: ‹Statusrapporten din er en perfekt obduksjon, men jeg trenger ikke en begravelsesagent, jeg trenger en pilot. Hvis du var administrerende direktør for denne produktlinjen, og hele årsinntekten din var avhengig av å nå denne datoen, hvilke aggressive avveininger ville du gjort akkurat nå for å tvinge dette over målstreken?›»
Slutt å svare, begynn å kreve anbefalinger
Spørsmålet åpner døren; det som skjer videre, er det som bygger opp ferdigheten. På tvers av alle historiene gjorde lederne det samme bevisste grepet: De sluttet å være det første eskaleringspunktet og begynte å kreve et synspunkt.
Yang sluttet å løse alle problemer for koordinatoren sin og ba henne i stedet komme til møtene med tre ting: "Den største risikoen hun så. Den sannsynlige forretningsmessige konsekvensen hvis ingenting ble endret. Hennes anbefalte løsning."
Maltz gjorde forventningen tydelig overfor PM-en sin, Sarah: "Slutt å be meg om tillatelse til å endre planen. Presenter de tre beste alternativene, de økonomiske avveiningene for hvert av dem, og fortell meg hvilket vi gjennomfører. Jobben din er ikke å rapportere at skipet synker; jobben din er å styre det." Det fungerte — Sarah gikk tilbake til de tekniske lederne, omarkitekturerte planen for den trinnvise lanseringen for å omgå den forsinkede leverandørkomponenten, og bevarte lanseringsdatoen.
Jobben din er ikke å rapportere at skipet synker; jobben din er å styre det.
Condurache sluttet helt å gi løsninger. Når PM-en hans kom til ham med et problem, spurte han: "Hvilken beslutning ville du tatt hvis jeg ikke var her?"
Åpne dørene: Innsyn i forretningskonteksten
Det fungerer bare å kreve anbefalinger hvis PM-en faktisk kan se virksomheten vedkommende skal gi anbefalinger for. Derfor trakk disse lederne PM-ene sine inn i rom de tidligere hadde blitt skjermet fra. "Jeg begynte også å inkludere henne i diskusjoner om kundeplanlegging, prissamtaler og møter om produksjonskapasitet som jeg tidligere håndterte selv," sa Yang.
Jeg begynte å inkludere henne i diskusjoner om kundeplanlegging, prissamtaler og møter om produksjonskapasitet som jeg tidligere håndterte selv.
Barnett gjorde det samme: "Budsjettmøter. Gjennomganger av kundeeskaleringer. Møter med ledelsen om avveininger. I stedet for å be dem rapportere status, ba jeg dem anbefale en fremgangsmåte."
Rajendran tok med PM-en sin i arkitekturgjennomganger, planlegging med ledelsen og investeringssamtaler med avveininger — og omformulerte hver prosjektdiskusjon slik at den startet med organisatoriske resultater i stedet for prosjektplanen.
Condurache ga innsynet en struktur ved å be PM-en vurdere hver kundeforespørsel gjennom fire perspektiver: "kundeverdi, innvirkning på teamet, lønnsomhet for virksomheten og langsiktig strategisk samsvar." Noen måneder senere, da en lignende forespørsel kom inn midt i kampanjen, kom PM-en tilbake med en revidert anbefaling, et justert omfang og en tydelig forklaring på avveiningene. Kunden respekterte beslutningen, og prosjektet forble sunt.
La dem eie resultatet — selv når det går galt
Den vanskeligste delen av denne tilnærmingen er det den krever av lederen: tilbakeholdenhet. Yang beskrev et øyeblikk da koordinatoren hennes anbefalte å la produksjonsplanen forbli uendret til tross for flere varselsignaler. Yang var internt uenig, men lot beslutningen bli gjennomført. To uker senere måtte teamet fremskynde deler av bestillingen til en ekstra kostnad.
"I stedet for å behandle det som en fiasko gjennomførte vi en etteranalyse sammen. Hun innså at hun hadde fokusert på å fullføre de aktuelle oppgavene, snarere enn på fremtidige begrensninger."
I stedet for å behandle det som en fiasko gjennomførte vi en etteranalyse sammen. Hun innså at hun hadde fokusert på å fullføre de aktuelle oppgavene, snarere enn på fremtidige begrensninger.
Condurache hadde sitt eget ubehagelige øyeblikk da PM-en hans undervurderte interessentenes bekymringer, og en lansering ble forsinket. "Instinktet mitt var å gripe inn tidlig og ordne opp, men jeg lot dem håndtere samtalene selv. Resultatet ble ikke perfekt, men det lærte dem mer enn noen veiledningsøkt kunne ha gjort."
Instinktet mitt var å gripe inn tidlig og ordne opp, men jeg lot dem håndtere samtalene selv. Utfallet ble ikke perfekt, men det lærte dem mer enn noen veiledningssamtale kunne ha gjort.
Slik ser «strategisk» faktisk ut
Så hvordan ser den andre siden av overgangen konkret ut? For Yangs koordinator viser endringen seg i hvordan hun formulerer beslutninger. «Hun spør ikke lenger: «Hva bør vi gjøre?» I stedet sier hun: «Her er alternativene, her er risikoen knyttet til hvert av dem, og her er det jeg anbefaler.»»
Sriram Rajendran, uavhengig forsker og meningsdanner, trekker kontrasten skarpt frem i parallelle formuleringer: «Den taktiske PM-en rapporterer risikoer. Den strategiske PM-en forutser risikoer før de dukker opp i oversiktene.» Og til syvende og sist: «Den taktiske PM-en kontrollerer prosjektet. Den strategiske PM-en kontrollerer usikkerheten.»
Den taktiske PM-en rapporterer risiko. Den strategiske PM-en forutser risikoer før de dukker opp i oversiktene.
Maltz beskriver det som en overgang fra leveranser til resultater: «En taktisk PM spør: «Leverte vi funksjonene i tide?» En strategisk PM spør: «Er dette funksjonssettet fortsatt den raskeste måten å oppnå markedsandelen som er definert i forretningsgrunnlaget vårt på, eller har markedet endret seg siden vi skrev omfanget?»»
Og for Condurache ligger beviset i systemisk tenkning: «De forstår hvordan én beslutning påvirker ressursfordeling, marginer, utbrenthet blant ansatte, kundebevaring og fremtidige muligheter.»
Der ledere tar feil
Hvis veien til strategiske PM-er er så konsekvent, hvorfor forblir så mange taktiske? Fordi de vanligste lederinstinktene motarbeider dette. «Den største feilen jeg ser ledere gjøre, er overdreven veiledning», sa Yang. Ledere svarer på alle spørsmål, deltar på alle interessentmøter og griper inn ved første tegn til risiko. «De ønsker å støtte utviklingen, men hindrer prosjektledere utilsiktet i å utvikle dømmekraft.»
Rajendran er enig: «Den vanligste feilen ledere gjør, er å beskytte PM-er i for stor grad.» Å filtrere samtaler med interessenter og svare på spørsmål umiddelbart skaper fremragende koordinatorer i stedet for effektive strateger.
Som Condurache uttrykte det: «Mengde skaper ikke strategisk tenkning. I mange tilfeller forsterker det taktisk atferd fordi folk blir oppslukt av gjennomføringen.»
Mengde skaper ikke strategisk tenkning. I mange tilfeller forsterker det taktisk atferd fordi folk blir oppslukt av gjennomføringen.
Actions1s VP for produktstrategi trakk den samme konklusjonen: «Strategiske prosjektledere skapes ikke ved å gi dem større prosjekter. De skapes ved å gi dem innsikt i avveininger i virksomheten og forvente at de har et synspunkt på disse avveiningene.»
Selv velmente utviklingstiltak kan slå tilbake. Maltz advarer mot skyggefølgefellen, der junior-PM-er inviteres til ledermøter bare for å sitte stille i et hjørne. «Denne passive observasjonen bygger ikke opp strategisk kompetanse; den lærer dem å se ledere ta beslutninger i stedet for å ta beslutninger selv.»
Den egentlige overføringen er ikke kunnskap – det er eierskap
Legg merke til hva ingen av disse lederne gjorde: De sendte ikke PM-en sin på et strategikurs. De underviste ikke i strategi i det hele tatt. De overførte eierskapet til prosjektlederne – over beslutninger, avveininger og konsekvenser – og strategisk tenkning vokste frem for å fylle tomrommet. Yang uttrykker målet tydelig: «Målet er ikke å lære noen å håndtere oppgaver mer effektivt. Det er å lære dem å tenke som prosjektets eier.» Hvis du leder prosjektledere, er spørsmålet ikke om de er klare for dette ansvaret. Det er om du er klar til å overlate det til dem.
Vil du ha flere innsikter som disse? Registrer deg for en gratis DPM-konto for å høre fra flere eksperter som disse.
