En leveranseleders syn på å måle reell effekt
Forbi måltallene: Den magiske trekanten styrer leveransebegrensningene, men varig effekt avgjør om et prosjekt virkelig var vellykket.
Mål resultater: Skill mellom målbare KPI-er og bredere mål, og valider deretter vanskelige mål gjennom brukertesting og dokumentasjon fra interessenter.
Samkjør tidlig: Prosjekt- og teammandater synliggjør interessentenes prioriteringer, personlige motivasjoner og suksessbetingelser før leveransearbeidet begynner.
Planlegg for varighet: Definer referanseverdier etter lansering for å vurdere om produktene fortsatt er nyttige, forståelige og verdifulle måneder eller år senere.
Kommuniser avveininger: Fleksibelt omfang, fleksible tidsplaner og fleksible budsjetter kan bidra til suksess når ledere opplyser om endringer og forklarer begrunnelsen.
*Denne artikkelen er tilpasset fra episoden av DPM-podkasten «Slik måler du den virkelige effekten av prosjektene dine», ledet av Galen Low.
Alle prosjektledere kjenner den magiske trekanten: omfang, tidsplan og budsjett. Det er standardresultatkortet som prosjektledere lærer fra første dag. Men selv om man oppfyller alle tre, betyr ikke det nødvendigvis at prosjektet faktisk hadde betydning, og om man bommer på ett av dem, betyr det ikke nødvendigvis at prosjektet mislyktes.
Pam Butkowski, SVP i Horizontal Digital, har gjennom hele karrieren arbeidet med leveranser for bedriftskunder, blant annet en omdesign av et nettsted for LPGA som varte i 20 måneder og involverte 74 personer og nesten 25 000 arbeidstimer. Hennes syn er at den magiske trekanten er et verktøy for å håndtere risiko og forventninger, ikke en definisjon på suksess.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Den magiske trekanten forteller ikke hele historien
Butkowski har sett prosjekter som på papiret oppfyller alle begrensningene, men som likevel svikter menneskene som leverer dem. Teknisk suksess til rett tid og innenfor budsjett betyr lite hvis teamet er utbrent eller kunderelasjonen ikke overlever prosjektet.
Hun avviser også tanken om at risiko kan prosjekteres helt bort. «Det kommer til å gå galt på alle prosjekter, ikke sant? Du kan ikke redusere all risiko», sa hun. Etter hennes syn er det ikke fraværet av problemer som skiller et vellykket prosjekt fra et mislykket prosjekt – det er hvordan man håndterer dem. «Det du gjør når noe faktisk går galt, bidrar også til om noe var vellykket eller ikke», sa hun.
Det kommer til å gå galt på alle prosjekter, ikke sant? Du kan ikke redusere all risiko.
For Butkowski er et av de tydeligste tegnene på suksess om forholdet til kunden varer lenger enn det opprinnelige arbeidsomfanget. «Vi ønsker ikke engangsoppdrag», sa hun. «Hvis vi lanserer et nettsted, og forholdet til kunden fortsetter etterpå, var det vellykket.»
KPI-er kan måles. Mål kan ikke.
Leveranseledere blander ofte sammen forretningsmål og KPI-er, men Butkowski trekker et tydelig skille mellom de to. Mål kan være ambisiøse; KPI-er kan ikke være det. «Vi kan ikke bare si at vi skal øke avkastningen på investeringen din», sa hun. «Nei, det må kunne måles. Trafikken din vil øke med så mye. Annonseklikkene dine vil øke med så mye. Veldig tydelig, igjen målbart, ja, vi nådde det, eller nei, vi nådde ikke KPI-ene.»
Dette skillet er viktigst når det underliggende målet er vanskelig å tallfeste direkte. I LPGA-prosjektet var teamets hovedmål å øke engasjementet blant fansen – et mål som ikke lar seg fange av ett enkelt, tydelig måltall. «Det er virkelig vanskelig å måle», sa Butkowski. «Så vi fant frem til ganske mange funksjoner som vi mente ville øke fanengasjementet, og beviste det deretter gjennom brukertesting. Vi beviste det gjennom intervjuer med interessenter.» Teamet kunne ikke knytte en konkret KPI direkte til fanengasjement, men validerte hypotesen på en annen måte. «Vi beviste hypotesen vår, og så satte vi den ut i livet, og noen ganger er det godt nok.»
Begynn med hvorfor rollen finnes
I stedet for å gå rett til taktikk anbefaler Butkowski at leveranseledere begynner med å definere formålet bak selve funksjonen. Hun gjennomførte denne øvelsen med sitt eget team og gikk forbi det refleksmessige svaret risikoreduksjon. «Jeg sa bokstavelig talt til teamet mitt: Hvorfor finnes vi? Hvorfor finnes prosjektledere i denne organisasjonen?» sa hun. Teamet destillerte formålet ned til fem ting: «Vi finnes for å koordinere og lede teamet, skape verdi for kundene våre og hjelpe dem med å nå målene sine, være kilden til sannheten, eliminere virvar og beskytte byrået.»
Derfra brytes hver av disse fem pilarene ned i konkrete praksiser. Under «å lede teamet» er for eksempel én forventning å «kalle spillene» – noe som i praksis betyr å ha «en tydelig prosjektplan», sørge for at «bemannings- og ressursplanene tydelig viser hva som står på planen for hver uke», og «holde virkelig tydelige og konsise morgenmøter».
Prosjektmandater tvinger frem de riktige samtalene tidlig
Butkowski benytter to typer prosjektmandater for å få frem hva som er viktig for prosjektets interessenter før arbeidet begynner. Det første er et prosjektmandat med kunden. «Jeg synes prosjektmandater er uvurderlige», sa hun, «fordi selve handlingen med å utarbeide et mandat sammen med kunden tvinger dere til å snakke om hva dere bryr dere om.» Kundene avslører prioriteringer de kanskje ellers ikke ville sagt rett ut – som å ville imponere en sjef, spare penger eller beskytte teamets omdømme. «Jeg bryr meg virkelig om å spare selskapet for penger», er et typisk svar, sa hun. «Jeg bryr meg virkelig om å ta vare på teamet mitt og sørge for at de fremstår godt.»
Jeg bryr meg virkelig om å ta vare på teamet mitt og sørge for at de fremstår godt.
Det andre er et teammandat, utarbeidet sammen med menneskene som skal levere arbeidet. «La oss finne ut, for hvert av teammedlemmene du samarbeider med og som faktisk leverer produktet, hva dette kommer til å være til nytte for dem. Hva prøver de å få ut av det?» sa Butkowski. Denne innsikten former deretter hvordan planen utarbeides, slik at prosjektet skaper verdi for teamet så vel som kunden.
Måling av effekt som varer lenger enn prosjektet
Noe av den mest meningsfulle effekten viser seg ikke før lenge etter at et prosjekt er avsluttet, lenge etter at leveranseansvarlig har gått videre. Butkowskis team planlegger for dette ved å definere hvordan suksess skal se ut langt utover lanseringen. «Vi vil være sikre på at vi forstår hvor produktet kan være på lang sikt», sa hun. «Hvordan ser dette ut om seks måneder, ett år, to år eller fem år fra nå?»
Dette langsiktige perspektivet blir en målestokk hun kan vende tilbake til senere, selv uten konkrete trafikktall tilgjengelig. «Hvis jeg går tilbake og ser på et markedsføringsnettsted som ble laget med dette målet i tankene, og ser på det ett år senere og innholdet fortsatt er lett å forstå, klarte vi det», sa hun. «Det gir fortsatt resultater.»
Vi vil være sikre på at vi forstår hvor produktet kan være på lang sikt. Hvordan ser dette ut om seks måneder, ett år, to år eller fem år fra nå?
Triangelet kan tilpasses – hvis du sier det høyt
Butkowski avviser ikke jerntriangelet; hun betrakter det som justerbart snarere enn fastlåst. «Ingen sier at sidene i triangelet må ha samme lengde», sa hun. «Og ingen har sagt at sidene i triangelet ikke kan endre lengde mens dere leverer.» Et budsjett kan utvides. En tidsplan kan forskyves. Omfanget kan reduseres. Det som etter hennes syn ikke kan skje, er at noe av dette skjer uten at kunden vet om det.
«Jeg mener at det finnes situasjoner der man kan bryte triangelet og likevel kalle prosjektet vellykket», sa hun, «så lenge folk vet at det er det man gjør.» Ledelsen må involveres før en begrensning brytes, ikke etterpå. «Begrunnelsen for hvorfor du bryter triangelet, er viktigere enn selve det at du bryter det.»
Dette prinsippet kommer direkte til uttrykk i hvordan hun gjennomfører oppstartsmøter. «Når vi starter et prosjekt, ber jeg kunden prioritere jerntriangelet», sa hun. «Jeg ber dem si: Dette er den viktigste siden for meg, dette er den nest viktigste, og dette er den minst viktige.» Derfra tar hun ansvar for den tredje: «Jeg eier nummer tre. Du har ikke kontroll over nummer tre. Det har jeg. Jeg forteller deg hva jeg gjør med den, men for å levere én og to for deg, må jeg eie den tredje siden slik at jeg kan tilpasse meg på denne måten.» Avveiningen er tydelig fra dag én: «Jeg kan gi deg to, det lover jeg.»
Utvikling er en del av jobben, ikke noe ekstra
For Butkowski er det å utvikle teamet ikke adskilt fra leveransen; det er bygget inn i rollen. «Vi har ordet leder i stillingstittelen vår av en grunn», sa hun. «Dere er ledere av natur.» Hun oppfordrer leveranseansvarlige til aktivt å skape muligheter for å strekke seg innenfor selve planen: «Hvis du har en innholdsforfatter som virkelig brenner for å jobbe med kvalitetssikring, så la dem gjøre det. Inkluder dem i planen. La dem følge kvalitetssikringsteamet ditt.» Det eneste forbeholdet er koordinering – disse mulighetene må fortsatt knyttes til hver enkelt persons overordnede mål: å sørge for at arbeidet «passer inn i deres overordnede mål og dit de ønsker å komme i karrieren i organisasjonen».
Hovedpoenget
For Butkowski har jerntriangelet fortsatt en rolle å spille: Det håndterer risiko og avklarer forventninger – men det ble aldri utformet for å måle om et prosjekt faktisk hadde betydning. Reell effekt viser seg i det kunden fortsetter å komme tilbake for, det et team lærer å gjøre bedre, og det et produkt fortsatt gjør ett år etter lansering. Å måle dette krever mer enn å følge med på omfang, tidsplan og budsjett. Det krever at man spør hvorfor arbeidet finnes i utgangspunktet.
Vil du ha flere slike innsikter? Registrer deg for en gratis DPM-konto for å høre fra flere eksperter som disse.
