En ansvarlighetskultur er ikke til forhandling i AI-verdenen

Vanligvis foregår det omtrent slik: Det å fullføre oppgaver belønnes mer enn kritisk tenkning, overleveringer føles mer som en lek med «grisen i sekken» enn fotball på proffnivå, kaos blir normalisert overalt, og når man krysser målstreken, oppstår det umiddelbart hukommelsestap som visker ut traumet.

Det fungerte greit før, men når du kombinerer disse hullene med høyere tempo og større press, kjører du plutselig en F1-bil uten styring og bremser. 

Så la oss se nærmere på hva som egentlig kreves for å få prosjektteamene og prosjektlederne dine til å fungere som en velsmurt maskin i KI-alderen.

Ansvarlighetens tåke

Realiteten er at hull i ansvarlighet og eierskap ofte er lumske og usynlige. Faktisk blir de som oftest maskert av selve måten teamet har blitt opplært til å arbeide på. 

Noen ganger blir de maskert av noen få teammedlemmer som gjør det rotete problemløsningsarbeidet bak lukkede dører i direktemeldinger eller sidesamtaler. 

Noen ganger blir de maskert av stille redningsmenn — seniorledere som i det stille griper inn for å få et prosjekt tilbake på rett spor uten å trekke oppmerksomhet til seg selv.

Noen ganger blir de ganske enkelt maskert av euforien over å få et prosjekt over målstreken, selv om det var et fullstendig kaos hele veien. 

Noen ganger blir de maskert av en kultur preget av uærlighet og «redde ditt eget skinn»-posering, som viser seg som uærlig rapportering, performative prosjektevalueringer uten oppfølging og rosenrøde gjenfortellinger av prosjektet i medarbeidersamtaler.

Men kjernen i dette er at de fleste team er opplært til å utføre trinn i en prosess, i stedet for å bli opplært til å ha instinktet og dømmekraften som kreves for å drive frem et resultat. Derfor er det faktisk ganske sjelden å finne et team med en felles definisjon av ansvarlighet og eierskap. 

De fleste team er opplært til å utføre trinn i en prosess, i stedet for å bli opplært til å ha instinktet og dømmekraften som kreves for å drive frem et resultat.

Den riktige definisjonen av ansvarlighet (og 3 feilaktige)

Ansvarlighet er et ord de fleste tror de forstår, men som få faktisk har en felles forståelse av.

For noen betyr ansvarlighet å være ansvarlig for å få en oppgave gjort, og ikke noe mer.

For noen betyr ansvarlighet å være den som får skylden hvis noe går galt, så den beste strategien er å være klar til å skyve skylden over på noen andre.

For noen betyr ansvarlighet å ha hele prosjektet på sine skuldre, i en slik grad at du skal kunne gjøre alt selv hvis noen svikter.

Alle disse definisjonene inneholder et element av sannhet, men de klarer til syvende og sist ikke å fange essensen av ansvarlighet. Derfor legger vi ofte til ordet «eierskap» i et forsøk på å gjøre ting tydeligere. Men det fungerer ofte heller ikke.

For noen betyr eierskap at de må gjøre noe alene og ikke kan be om hjelp.

For andre betyr eierskap å ha total diktatorisk kontroll over noe og privilegiet til å ignorere alle andre tilbakemeldinger og innspill i saken.

For andre betyr eierskap fortsatt å sitte igjen med ansvaret for delene som faller mellom to stoler. 

Og nok en gang fanger disse definisjonene opp en del av puslespillet, men de ser fortsatt ikke skogen for bare trær. 

Dette er mitt syn: Ansvarlighet betyr å eie resultatet, mens eierskap betyr å forstå det større bildet og være villig til å ta grep for å få dette resultatet til å skje – selv om det ikke er det manualen sier at man skal gjøre. 

La oss se på et eksempel. La oss si at markedsføringsteamet ditt har ansvar for å sette opp en automatisert e-postflyt, og at du til syvende og sist er ansvarlig for å generere leads for en betalende sponsor. 

Du kunne ganske enkelt anta at teamet har kontroll og håpe at de leverer noe perfekt. Men i stedet overlater du det ikke til tilfeldighetene. Du bekrefter at flyten fungerer fra start til slutt. Du stiller spørsmålene du vet at sjefene dine og kunden vil stille dersom ting går galt. Du bekrefter at innholdet er riktig, og at automatiseringen sender e-postene på riktig dag. Du legger til rette for å sikre de riktige ressursene slik at korrigeringer og siste-liten-endringer kan gjøres ved behov.

Du forutser så mange mulige perspektiver som mulig og avverger så mange mulige risikoer du kan. 

For hvis det oppstår et problem med e-postflyten, kan du skylde på teamet ditt så mye du vil, men du har likevel ikke gjort alt det som med rimelighet kunne forventes av deg for å levere det ønskede resultatet, fordi du lot viktige detaljer slippe gjennom. 

Og faktisk: Selv om du nådde prosjektets KPI-er, vil du fortsatt måtte stå til ansvar for hvorfor det oppsto feil underveis. 

Det er ansvarlighet for meg. Det er tankesettet og atferden som er grundig og proaktiv nok til å bevege seg raskt, i stedet for å stoppe opp reaktivt og samle troppene når overraskelser oppstår.

Så hvordan bygger vi en teamkultur rundt denne definisjonen av ansvarlighet?

Ansvarlighet betyr å eie resultatet, mens eierskap betyr å forstå det større bildet og være villig til å ta grep for å få dette resultatet til å skje – selv om det ikke er det manualen sier at man skal gjøre.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

5 måter å bygge en kultur for ansvarlighet på

Jeg kunne stå her og fortelle deg at du bør engasjere en coach, hente inn et konsulentselskap eller planlegge en stor firmatur for å utvikle en kultur for ansvarlighet. Og det kan være riktig svar for deg. Men jeg tror de grunnleggende ingrediensene er innen rekkevidde for de fleste team.

Her er fem praktiske måter ledere kan begynne å bygge en kultur for ansvarlighet på.

Å tegne opp en visjon for helheten

Jeg ser mange ledere gå seg vill i detaljene når de orienterer teamene sine. På den ene siden forventes det ofte at ledere kjenner de finere detaljene om hvordan planen deres skal nå målene. Jeg forstår det. Men på den andre siden er det en god måte å gå glipp av den bredere sammenhengen i et prosjekt på. 

I stedet for å begynne i skyttergravene og dele ut oppgaver bør du derfor starte med å tegne et bilde av hvordan fremtiden ser ut når prosjektet er ferdig, hvordan prosjektet skaper verdi, og hvorfor det er viktig for forretningsstrategien. 

Det enkle er best. Hvilken fremtid gjør prosjektet mulig, og for hvem? 

Og tydelighet er også gull verdt. Gjør budskapet så konsist at du kan kommunisere det i noen få setninger til alle som blir med underveis. La deretter folk stille spørsmål som trekker deg inn i detaljene. 

Resultatet blir et team som kan samle seg om en sak, i stedet for å ta på seg skylapper og bare fokusere på oppgavene som står i deres navn. 

I stedet for å begynne i skyttergravene og dele ut oppgaver bør du starte med å tegne et bilde av hvordan fremtiden ser ut når prosjektet er ferdig

Å feire resultater, ikke fullførte oppgaver

Prosjektets visjon bør også gjenspeiles i det som belønnes i prosjektet. Hvis teamene dine belønnes for å fullføre en oppgave i tide uten å forstå hva oppgaven muliggjør, legger det til rette for at gjennomføring prioriteres foran effekt. 

I stedet for å spørre «hvor mye mer tid trenger du for å få dette gjort?» eller «hva hindrer deg?», bør du vurdere å spørre «hvordan kan vi fortsatt oppnå samme eller bedre effekt ut fra den posisjonen vi har på banen?» eller «er dette fortsatt det mest verdifulle vi kunne ha gjort?»

Og når dere feirer seire med teamet, bør dere belønne påvirkning og forståelse av det store bildet. Fremhev for eksempel at Anuj la til en LinkedIn-avstemning i tillegg til en e-postundersøkelse for å få rikere innsikt i målgruppen, eller tilfellene der Ralitsas team økte antallet ICP-påmeldinger til et direktesendt webinar ved å vurdere trender i ICP-trafikken for å finne det beste tidspunktet å arrangere det på. 

Eller, i det minste, sett anerkjennelsen inn i konteksten av prosjektets visjon. Påpek at Sasha fikk tre ekstra dager til kundeintervjuer ved å fullføre spørreskjemaet for undersøkelsen tidlig, noe som i praksis tredoblet innsikten. 

Påminn dem om hva alt dette er for. Ellers vil folk bare utføre oppgaver og gå videre med livene sine.

Å være et ærlig forbilde

Ærlighet er uten tvil en av de mest innflytelsesrike grunnpilarene i en teamkultur. Men selv om mange ledere krever ærlighet av teamene sine, velger de fleste å ikke være helt ærlige selv. De føler at det viser svakhet eller begrenser karriereutviklingen. Og de kan ha rett. Uansett setter ledere et eksempel, og teamene vil følge dette eksempelet selv om de blir fortalt noe annet. 

Som ledere må vi derfor finne balansen mellom å holde teamene våre ansvarlige og å holde oss selv ansvarlige. Det betyr ikke å ofre seg eller ta imot alle skuddene. Det betyr heller ikke å opptre påtatt og finne på falske grunner for å se ut som om man tar ansvar for noe man ikke trenger å ta ansvar for. 

I stedet handler det om en kombinasjon: å stille teamet tøffe spørsmål, samtidig som du erkjenner din egen rolle i det hele. Og det handler om å gjøre dette i åpne fora – for å vise et eksempel på hvordan ærlighet ser ut i praksis, og for å gi teamet mulighet til å lære disse lederegenskapene.

For når ærlighet ikke er til stede på ledernivå, handler prosjekter mer om fasade enn om sannhet. Og det er dette som forplanter seg til uærlige statusoppdateringer, uærlige prosjektevalueringer og uærlige medarbeidersamtaler.

Og det er nettopp denne belastningen som vil hindre et team i å nå sitt fulle potensial. 

Når ærlighet ikke er til stede på ledernivå, handler prosjekter mer om fasade enn om sannhet.

Skille ansvarlighet fra skyld

Mange team knytter ansvarlighet sammen med skyld. Du hører det hele tiden: Den ansvarlige personen er «den man kan ta kvelertak på» når noe går galt. Problemet er at ingen liker å få skylden, og det fører igjen til motstand mot ansvarlighet. 

Jeg vil våge å si at denne forbindelsen er den alvorligste hindringen for å oppnå psykologisk trygghet: Hvis folk ikke kan stole på at de ikke blir kastet under bussen, vil de holde seg helt unna busser. Og det fører til et team som ikke er villig til å gi mer enn halv gass.

Det er dessverre mange ledere som ikke kjenner forskjellen på å holde noen ansvarlig og å legge skylden på dem. Det klassiske «hvorfor oppdaget du ikke dette?» eller «hvis du ikke hadde gjort x, ville vi ikke vært her». Selv om du gjør tonen høflig, blir utsagnene likevel ikke konstruktive. 

Spørsmålet om ansvarlighet er annerledes. Det handler mer om «gå gjennom beslutningene med meg ut fra målet vårt» eller «hvor brøt prosessen vår sammen?», etterfulgt av en løsningsorientert holdning, som «hvordan kan vi fortsatt nå det ønskede resultatet?»

Skyld bryter folk ned, gjør ting personlige og holder folk fast i fortiden. Ansvarlighet ser fremover og styrker eierskapet. 

Hvis folk ikke kan stole på at de ikke blir kastet under bussen, vil de holde seg helt unna busser.

Se forbi stillingstitler

Klynger av flate team vil vinne frem i KI-alderen. Ikke fordi de er moderne, smidige og progressive. De vil vinne fordi hurtighet ikke bryr seg om hierarki og stillingstitler. Det finnes rett og slett ikke tid til egokamper når arbeidet beveger seg med en multiplikator som KI. 

Dette kan høres kontraintuitivt ut basert på svært vertikale organisasjonsstrukturer som militæret eller filmproduksjon i Hollywood, men dette er strukturer som er avhengige av sentralisert beslutningstaking og ikke er opptatt av å bygge en kultur med utbredt dømmekraft, eierskap og ansvarlighet. 

Gjør heller rolleavklaringen tydelig, kontekstuell og spesifikk for prosjektet ditt. Selv om du ikke ønsker å lage en RACI-matrise, kan du begynne å bruke RACI-språket for å kartlegge hvem som er ansvarlig eller har myndighet til å ta en beslutning, sammenlignet med hvem som bare blir konsultert eller informert. Det kan bety at mellomnivåutvikleren står til ansvar for noe i stedet for en teknologidirektør. Hvis du har lykkes med å bygge en kultur for ansvar og eierskap, går det sannsynligvis helt fint. 

Det er rett og slett ikke tid til egokamper når arbeidet beveger seg med en multiplikator som AI.

Hvor AI kan hjelpe

AI-verktøy og -teknologi vil ikke bygge ansvarskulturen din. Det visste du sannsynligvis allerede. Men det kan spille en rolle i hvordan denne kulturen forsterkes.

Vi har for eksempel laget en navigatør for prosjektresultater som bruker et intervjubasert format for å komme til kjernen av prosjektets formål og lage oppdragsbeskrivelser som er orientert mot resultater, ikke oppgaver. 

På samme måte har medlemmer av fellesskapet mitt laget AI-agenter som fungerer som coacher for å følge med på hva noen står til ansvar for, og komme med passende forslag når arbeid under utvikling blir gjennomgått. 

Vi arbeider også med en coach for statusoppdateringer som hjelper teammedlemmer med å sette fremdriften sin inn i en større prosjektkontekst, slik at ikke alle statusoppdateringer sier «i rute» helt til det blir «ute av rute» eller «ferdig». 

Realiteten er at dette ikke er et teknologitungt arbeid, og derfor trenger heller ikke støtteinfrastrukturen å være kompleks. Du trenger sannsynligvis ikke å bygge et sentralisert eierskapskart som integreres med alle verktøyene i virksomheten. Et lite dytt til det allerede svært talentfulle teamet ditt kan være alt som skal til. 

More Articles

• Slik blir du prosjektleder når du aldri ønsket å bli prosjektleder
• Ekspert på innovasjon innen prosjektleveranser forklarer hvilke betingelser som kreves for vellykket AI-integrasjon
• Når kunstig intelligens blir smartere, blir de verste feilene lettere å overse
• AI-gründer som bygger en autonom virksomhet, deler hvordan man bygger agentiske arbeidsflyter for prosjektleveranser og kundestøtte
• Senior IT-prosjektleder sier at prosjektledere må fokusere på den menneskelige samhandlingen algoritmer ikke kan berøre

Dine første steg

Greit, kanskje du er klar til å bygge opp en kultur for ansvar og eierskap. Kanskje du har vært klar i flere år. Hvor bør du begynne?

Jeg ville begynt med det enkle (men ikke lette) — språk, læring og letthet.

Språket vi bruker, er så viktig. Det er bokstavelig talt den verbale manifestasjonen av teamkulturen vår. Følg derfor med på hvor du og teamet har sagt ting som «kommer vi til å klare å levere i tide», og juster det litt, til noe som «ligger det vi gjør, an til å nå målene våre?». 

Men selvfølgelig går dette sakte uten en form for formell læring. Det trenger ikke å være en tredagers samling for å lære betydningen av ansvar, men dere trenger et slags grunnlagsmateriale for å etablere og forsterke forventningene. Kanskje dere kan skrive en samarbeidsavtale med teamet eller et virksomhetsmanifest. Samle eksempler på personer som viser god atferd, og gi offentlig ros for tilfeller som oppfyller kriteriene deres. 

Og så har vi lettheten. Jeg tok med letthet fordi jeg tror det er motgiften mot forestillingen om at ansvar på én gang er kjedelig, skremmende og terroriserende. (Jeg trengte også et ord til som begynner med «L».) De fleste av oss i den digitale verden jobber ikke i situasjoner på liv og død, så det som står på spill for oss, er effektivitet, fellesskap og muligheter for personlig og profesjonell utvikling. Med andre ord synes jeg det er greit å ha det gøy med det. Ingen har sagt at det å ta ansvar betyr å bli en uttrykksløs leiemorder. 

Hva synes du? 

Men med alt dette i tankene er jeg interessert i å vite hva du synes. Har du bygget en kultur for ansvar og eierskap på en annen måte? Eller hvor bryter denne modellen sammen? Fortell meg det i kommentarfeltet!