Virkningen av å vende tilbake til kontoret på prosjektledere

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Vennligst tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei, alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og er fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre knyttet sammen, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag skal vi skille fakta fra fiksjon i et ganske kontroversielt tema: pålegg om å vende tilbake til kontoret. Nå som organisasjonenes pålegg om å vende tilbake til kontoret trer i kraft, hjelper de faktisk teamene med å bli mer produktive enn ved fjernarbeid? Naturligvis skal vi også se på dette fra et prosjektperspektiv, slik at vi kan undersøke prosjektproduktivitet og se hva som har fungert best når alle er på kontoret, sammenlignet med situasjoner der en tvungen retur til kontoret faktisk kan være et skritt bakover når det gjelder å levere prosjekter.

Med meg i dag har jeg Karla Eidem, administrerende direktør for Nord-Amerika-regionen i selveste Project Management Institute.

Karla, tusen takk for at du ble med meg i dag!

Karla Eidem: Tusen takk, Galen. Jeg er så glad for å være her.

Galen Low: Jeg er også glad. Vi snakket nettopp sammen i oppholdsrommet om hvor store nerder vi er når det gjelder prosjektledelse.

Så, kjære lyttere, dere er advart: Vi kommer til å fordype oss skikkelig. Vi skal se på det store bildet. Vi skal zoome ut. Vi skal zoome inn. Vi skal snakke om å vende tilbake til kontoret, og så skal jeg vinkle samtalen mot slutten. Vi skal snakke om prosjektledelsesfaget i stort. Jeg har deg her fordi du har den rollen, du har det perspektivet, og du snakker med alle disse menneskene, og jeg er veldig nysgjerrig. Vi kommer dit, men jeg tenkte at jeg kanskje kunne begynne med et aktuelt spørsmål.

Det er mange som sier at folk er mer produktive på kontoret, og dette driver noen av påleggene om å vende tilbake til kontoret. Men etter din mening: Har vi i det hele tatt nok data til å forstå om prosjekter gjennomføres mer effektivt og produktivt i en fysisk kontekst, bare fire år etter at covid-19-pandemien tvang de fleste av oss over i fjernarbeid?

Karla Eidem: Først og fremst elsker jeg temaet fakta versus fiksjon. Og ja, vi har data. Faktisk inneholder PMIs Pulse of the Profession 2024, en global forskningsrapport, oppsummerte funn fra mer enn 2 500 prosjektfagfolk over hele verden.

Den avliver myten om at arbeidssted påvirker prosjektproduktivitet og effektivitet. I rapporten fant vi at prosjektresultatene for fysisk arbeid, hybridarbeid og fjernarbeid faktisk er svært like. Det er ingen betydelig forskjell mellom 73,2 % og 74,6 %.

Galen Low: Jøss! Der har du det. Jeg liker at du hadde prosentandelen klar på stående fot. Jeg er absolutt interessert i den rapporten. Jeg skal også legge ved noen lenker til den. Men jeg liker dette. Jeg synes det er veldig interessant, for vi skal gå nærmere inn på det, men jeg tror det finnes en fortelling rundt det å vende tilbake til kontoret som er knyttet til produktivitet, men kanskje på feilaktig vis.

Kanskje det på noen måter er en feilslutning. Men for å skryte litt av vårt eget fag: Noen ganger skyldes dette ganske enkelt dyktige prosjektledere som sørger for at arbeidsmåtene passer med arbeidet som utføres, og med konteksten arbeidet utføres i. Jeg liker det. Kjempebra.

Jeg lurer på om vi kan spole litt tilbake, for jeg er veldig interessert i bakgrunnen din, og når vi snakker om å vende tilbake til kontoret, tvinger det oss på en måte til å snakke om pandemien i stort. Jeg vet at rollen din var litt annerledes på den tiden, så jeg ville gjerne gå nærmere inn på det. La oss hoppe inn i DeLorean-bilen vår. Vi tar en tidsmaskin tilbake til begynnelsen av 2020. Det er tidlig i 2020, nedstengninger begynner over hele verden. Hva gjorde du da covid-19-pandemien traff? Og hva husker du som den mest rystende endringen i yrkeslivet ditt da vi begynte å gå over til fjernarbeid?

Karla Eidem: Å, herregud. Jeg vet ikke om det er positivt å gå tilbake til den tiden, men jeg vil si at det absolutt finnes noen kjerneminner som dukker opp. Jeg jobbet faktisk som senior prosjektleder for virksomheten i et helsesystem på den tiden. Så det finnes en milliard minner. Jeg husker faktisk nøyaktig at det var 7. mars. Jeg ledet et arbeidsmøte der jeg inviterte 25 ulike prosjektmedlemmer, og vi planla en utrulling av programvareimplementeringen på over hundre lokasjoner. De kom fra hele USA, og vi var i rommet. Vi hadde nettopp avsluttet arbeidsmøtet, og dagen etter fikk vi beskjed om at vi måtte reise hjem.

Og ja, det minnet, og derfor husker jeg til og med den faktiske datoen, fordi 8. mars var sånn: «Å, herregud, hva gjør jeg nå?» Jeg hadde nettopp hatt dette møtet med teamet. Men det viktige var denne endringen, dette holdningsskiftet: Vent litt, nei, du har fortsatt de samme ressursene. Du må bare justere arbeidsmåten din. I den perioden brukte vi systemene våre, chatfunksjonene våre, SharePoint-områdene våre, lagringsstedene våre, TeamSite og så videre til vår fordel for å fortsette prosjektet. Men det mest ydmykende prosjektet jeg noen gang har hatt, var faktisk at jeg ledet utrullingen av covid-19-vaksinen for helsesystemet.

Galen Low: Wow.

Karla Eidem: Det var definitivt en kombinasjon av fysisk arbeid, hybridarbeid og fjernarbeid på én gang. Og den erfaringen lærte meg mye. Den minnet meg virkelig på at det ikke finnes én løsning som passer for alle. Det er avgjørende å forstå interessentene dine. Vi hadde rundt 200–250 prosjektmedlemmer, og det var bare kjernen.

Det var selvfølgelig mange, mange kliniske og ikke-kliniske teammedlemmer vi måtte samarbeide med. Men selv presentasjonsstilen min, eller hvordan jeg presenterte møtet og sørget for at alle ble hørt, måtte tilpasses fordi vi var hybride. Det meste av tiden var det 25 ledere i rommet, blant annet driftsdirektøren, direktører, sjefssykepleieren, medisinsk direktør, overlege og alle lederne i organisasjonen.

I tillegg hadde vi 25 eller 50 til på telefon. Vi spøkte til og med noen ganger med at når vi ga oppdateringer, eller som en del av diskusjonen, kalte vi det Hollywood Squares, bare for å være sikre på at vi ikke glemte noen. Og jeg tror dette er en svært viktig del av det prosjektledere gjør: å sørge for at du er upartisk, og at alle stemmer blir hørt.

Når du blir kastet ut i en slik utfordring, kan du ikke bare stole på det du har gjort hver dag. Du må selvsagt justere stilen din og til og med måten du presenterer informasjon på. Én tydelig ting jeg måtte gjøre, var å alltid ha noe på skjermen som folk kunne se på, fordi de kan gå seg vill i diskusjonen, og da må du minne dem på: «Vent litt, vi har ti andre viktige ting som må diskuteres.»

Og ja, det var absolutt en svært minneverdig periode i livet mitt. Jeg satt på den samme stolen i det rommet i minst 18 måneder før vi gikk over i driftsfasen. Og ja, det finnes så mange andre historier og lærdommer. Som jeg sa i begynnelsen, var det en svært ydmykende erfaring, fordi jeg ikke har noen klinisk bakgrunn i det hele tatt. Jeg hadde aldri trodd at jeg skulle kunne så mye mer om vaksinering enn jeg noen gang ville gjøre i hele livet.

Men hvis jeg kunne berøre eller hjelpe ett liv, hva kunne vel vært bedre?

Galen Low: Jeg elsker det. Snakk om å lære gjennom ild og være midt i det hele. Jeg mener, en virksomhets-PMO, utrulling av vaksiner, helsesektoren, åpenbart med dette teamet på over 200 personer i prosjektteamet ditt, i tillegg til det bredere interessentøkosystemet.

Men jeg liker dette. Jeg vet at du beskriver det som ydmykende, og jeg forstår det når det gjelder at du må endre alt. Men jeg liker innsikten i at prosjektlederens rolle er å sørge for at alle blir sett, hørt og forstått. Og disse små justeringene, ikke sant, som å ha noe visuelt som folk kan feste oppmerksomheten til fordi situasjonen er rystende.

Vi kan ikke bare stole på standardprosedyrer og tingene vi alltid har gjort. Vi må innovere raskt, og det kan være enkelt å få alle inn i en trygghetssone slik at de kan snakke og bli hørt, og slik at de vet at de faktisk blir hørt, ikke sant, fordi hybride møter kan være vanskelige nok fra før. Og bare tre inn i rollen som tilrettelegger for kommunikasjonen og sørge for at ting går fremover. Jeg liker virkelig det.

Jeg antar at i en slik skala justerer alle i prosjektteamet seg i ulik takt. Det er ubehagelig for mange. Det var også ubehagelig for deg. Men hva var det som fikk alt til å falle på plass som et team, slik at arbeidet plutselig føltes naturlig igjen?

Karla Eidem: Det var ikke enkelt. Jeg ville lyve hvis jeg sa at det plutselig føltes naturlig. Men én ting jeg vil fremheve, er at prosjektteamet underveis egentlig ikke forsto hvordan de skulle samarbeide med en prosjektleder.

Så jeg startet helt grunnleggende, på fundamentet. Jeg presenterte meg selv og fant ti minutter, femten minutter eller så lenge de kunne gi meg, slik at jeg kunne forklare arbeidet jeg gjør, og hvordan vi skulle styre arbeidet fremover. Det var mye forventningsavklaring, og det var nesten som om vi måtte starte prosjektet på nytt, fordi arbeidsmåtene var annerledes.

Det er dokumenter vi må oppdatere sammen eller hver for oss, og så mange ting som skjer samtidig. Men jeg tror noe av det viktigste jeg måtte huske som prosjektleder, var at alle selvfølgelig har ulike erfaringer med prosjektledelse. Noen vet ikke engang hva det betyr, men jeg måtte sørge for at de forsto det.

Jeg kunne ikke anta at de visste det. «De burde jo vite det», ikke sant? Nei. Det jeg egentlig gjorde først, var å sørge for at de forsto de interne arbeidsmåtene våre, hvilket TeamSite de skulle bruke før vi i det hele tatt hadde et oppstartsmøte, og at alle hadde tilgang. Før jeg sendte lenken, hadde jeg allerede ordnet dette.

Deretter sendte jeg lenken med en oversikt over hvilke prosjektteam som tilhørte hvilke arbeidsstrømmer, fordi det var et svært stort prosjekt. Det ble opprettet arbeidsstrømmer. Hvem var eieren? Vi hadde en RACI-matrise, men vi måtte holde det enkelt, fordi vi prosjektledere vet hva dette er. Hvis du bombarderer dem med forkortelser, WBS, RACI og RAID-logger, kan de koble ut og slutte å lytte.

Det viktigste jeg lærte, var at jeg ikke kunne tvinge mine egne prosjektlederverktøy på teamet, fordi det var unaturlig for dem allerede fra før, samtidig som pandemien pågikk. Hvis du i tillegg legger nye verktøy og nye arbeidsmåter oppå situasjonen, kommer du ingen vei. Da vi begynte å bli kjent med hverandre, valgte jeg hver dag noen få personer fra listen min og fant fem minutter til å snakke med dem.

Jeg tror det begynte å få dem til å føle: «Jeg kjenner deg faktisk. Jeg har ikke møtt deg personlig. Vi har ikke sett hverandre. Jeg har bare sett deg på video, men jeg begynner å føle at jeg kan stole på deg.» Det var dette jeg jobbet mest med. Ikke at jeg ikke hadde en milliard andre ting å tenke på, men jeg ville først sørge for at prosjektteamet følte seg trygt. For hvis de ikke gjorde det, og hvis de ikke stolte på at jeg visste hva jeg holdt på med, at de kunne stole på meg, og at jeg visste nøyaktig hvor dataene eller informasjonen de trengte befant seg, kunne vi ikke få arbeidet videre.

Jeg kunne finne frem til det veldig raskt. Og selvfølgelig sørget vi for å ha det litt hyggelig. Det var egentlig ikke hyggelige tider, for å være ærlig, og mange slet. Jeg måtte absolutt følge opp teamet mitt, særlig de kliniske teamene. Lese rommet, se om de hadde problemer eller var slitne, legge inn pauser, og jeg kunne ikke holde samme tempo som jeg vanligvis gjør, fordi det var andre situasjoner å ta hensyn til.

Samtidig visste jeg at jeg måtte presse på. Vi hadde stramme tidsfrister, og tre ulike vaksiner ble introdusert på forskjellige tidspunkter. Hver delstat hadde ulike prioriteringer, så vi måtte arbeide smidig, ikke sant? Fortsette fremover, gjøre endringer i prosessen og skape fremdrift.

Og jo mer vi gjorde dette, desto mer kunne jeg fortsatt kjenne at det fungerte. Svinghjulet var tungt å få i gang i begynnelsen, men det begynte å få fart.

Galen Low: Det er veldig interessant, fordi det du beskriver, er en så finstemt balanse mellom mange ting. Jeg kan se for meg at noen prosjektledere tenker: «Greit, jeg må fokusere på dette.»

Så fokuserer jeg på det menneskelige. Så fokuserer jeg på å justere prosessene. Men du hadde en forståelse av at alt henger sammen. Du tenkte: «Jeg kan bruke litt tid på å bygge litt tillit til hver enkelt. Jeg kan gjøre folk trygge, fordi det er dette som kommer til å holde dem i bevegelse.»

Og bare det å forstå og verdsette at noe av stresset og belastningen blir forsterket under slike omstendigheter. Folk kommer til å bli utbrent raskere. Folk kommer til å være under stort press og møte mange ubehagelige ting som ikke alle prosjekter innebærer, når det gjelder liv og død, utrulling av vaksiner og lignende.

Men selv denne følsomheten for stresset teamet vil oppleve, i ethvert prosjekt og enhver situasjon, synes jeg er et godt generelt råd for alle prosjekter. Jeg skulle ønske flere prosjektledere fikk muligheten til å gjøre det du gjorde: å bygge tillit og forklare hvordan du arbeider. Jeg tror du har rett i at folk kommer inn med antakelser, noen ganger svært negative antakelser om prosjektledere, for la oss innse det: Det finnes dårlige prosjektledere der ute.

Det finnes folk som ikke møter situasjonen med den følsomheten, forståelsen eller verdsettelsen av arbeidet. De er bare der for å piske folk fremover. Selv det å forklare «Slik arbeider jeg. Dette er arbeidsstrømmene jeg har definert. Hva trenger du?» kan ta deg langt. Og som du sa, kanskje det ikke trenger å være en times kaffeprat, men en liten samtale på fem minutter.

Noe som faktisk krevde mye ferdighet, og som fortsatt krever mye ferdighet i en situasjon med fjernarbeid. Den korte interaksjonen, som ikke er et halvtimesmøte i noens kalender.

Karla Eidem: Absolutt.

Galen Low: Det er veldig interessant. Jeg liker det.

Jeg lurer på om vi kan hoppe tilbake til nåtiden, for vi er her for å snakke om å vende tilbake til kontoret. Det er fire år siden covid endret verden vår for alltid. Og nå er det et stort press på teamene om å vende tilbake til kontoret. Du nevnte rapportene, og du snakker åpenbart med mange mennesker i rollen din. Basert på det du hører fra PMIs medlemmer, dataene og dine egne erfaringer: Hva er noen av de mest gyldige grunnene til å presse på for en retur til kontoret fra et prosjektledelsesperspektiv?

Karla Eidem: Jeg kom faktisk nettopp fra Seattle, og før det var jeg i Chicago og Portland. Så du har rett. Det å snakke med fellesskapet gir meg flere perspektiver, og det har vært en av de mest interessante og morsomme delene av jobben min å være ute i et fellesskap og sammen med mine egne folk, prosjektleder til prosjektleder.

Men det finnes absolutt noen oppfatninger om samarbeid, fellesskapsbygging og produktivitet. Vi må imidlertid huske at ikke all prosjektledelse er lik. For enkelte bransjer, som bygg og anlegg eller produksjon, vil det meste kreve at folk er fysisk til stede for å utføre arbeidet.

Det er vanskelig å observere eller vite på avstand hvilke prosesser som driver fremdriften. Derfor er det viktig å velge den riktige modellen som gir best resultater. Jeg nevnte at jeg kom fra helsesektoren. Som prosjektleder kunne det meste av arbeidet mitt gjøres eksternt, men hvorfor hadde vi da en hybridmodell? Jeg hadde fortsatt lederne i rommet, mens andre ledere og prosjektmedlemmer var på nett, fordi det fremdeles fantes situasjoner der den menneskelige kontakten ansikt til ansikt og det umiddelbare samarbeidet krevde fysisk tilstedeværelse.

Det fantes selvfølgelig også situasjoner der vi utformet en prosessflyt og opprettet det nettbaserte systemet og så videre, men jeg måtte også være på stedet på sykehuset for å utføre prosjektarbeidet som var nødvendig.

Et godt eksempel jeg kan dele med deg, og som jeg også har hørt fra andre, er at selv om du har dokumentert alt, slik vi prosjektledere gjør, og deler det, finnes det mange måter å observere prosessflyter og lage andre oppsett på. Noen ganger må du være fysisk til stede for faktisk å se hvordan det fungerer, fordi det kan finnes nyanser som prosessflyten din ikke fanger opp.

Det er like viktig å legge merke til hvordan de beveger seg fra ett område til det neste, og hva som kan gå galt underveis. Det kan til og med gi deg flere risikoer du kan forutse. Og selvfølgelig kan du korrigere kursen ved behov dersom det oppstår problemer. Så bortsett fra at noe arbeid kan gjøres på nett, finnes det bransjer som uansett krever fysisk tilstedeværelse, fordi ikke alt arbeid kan gjøres på nett.

Men hvis du må arbeide hybridt og må komme til kontoret for å utføre arbeidet du trenger å gjøre, er det avgjørende å ha en tydelig hensikt. Hvordan sørger du for at det du planlegger for prosjektet, faktisk fører til prosjektsuksess? Det kan bare forsterke denne suksessen.

Galen Low: Jeg liker det. Bare det du sier om at vi prosjektledere dokumenterer ting, ikke sant?

Det ligger i tankegangen vår, men i et fullt ut eksternt miljø er vi også avhengige av at teamene våre dokumenterer ting. Hvis det ikke står skrevet noe sted, vet vi kanskje ikke om det. Det samme kan sies om fysisk tilstedeværelse. Hvis noen ikke sier det eller bringer det frem, vet vi kanskje heller ikke om det. Men det finnes andre ting som den fysiske opplevelsen kan bidra til å få frem.

Du kan oppfatte kroppsspråket. Du kan gå gjennom gangene. Du kan sitte i et rom og overhøre noen si noe og tenke: «Oi, det er faktisk en risiko», noe du aldri ville ha oppdaget på avstand. Så ja, jeg synes det gir mening. Bare det du sa i begynnelsen: Var det 7. mars du var i arbeidsmøtet, og 8. mars var du ekstern?

Jeg elsker et godt arbeidsmøte. Det høres ut som en rar ting å si, men det å være fysisk sammen, kanskje bare med bærbare datamaskiner og gjøre arbeid, trenger ikke nødvendigvis å være et stort møte.

Vi er bare alle sammen og arbeider med de ulike arbeidsstrømmene i samme rom. Da kan vi overhøre, observere og samhandle uformelt, eller bare gå bort til hverandre, stille et spørsmål og sjekke noe. Alt skjer synkront, og det er fantastisk.

Det er virkelig fantastisk.

Karla Eidem: Det er bare prosjektledere som ville kalt det fantastisk, men jeg er helt enig.

Galen Low: Det føles som et kontrollrom, litt som NASA, ikke sant? Og du tenker: «Vi er på plass.» Hvis noe stort skjer, jubler vi alle. Hvis det oppstår et stort problem, står vi alle sammen i det. Det finnes bare slike ting.

Jeg lurer på om vi kan se på baksiden av saken, for jeg tror det er et stort press akkurat nå for å vende tilbake til kontoret. Folk jeg snakker med, har sett dette fra alle mulige vinkler, men jeg vil si at det finnes noen feil.

Eller kanskje bare konklusjoner som ikke nødvendigvis er logiske, og som noen selskaper trekker når de lager pålegg om å vende tilbake til kontoret. Hvilke feil ser du at selskaper gjør, eller nesten gjør, basert på menneskene du møter, og som legger unødvendig press på prosjektene og medarbeiderne av kanskje feil grunner?

Karla Eidem: Jeg tror Pulse-rapporten vår også beskriver dette, nemlig at det finnes et tydelig gap i oppfatningen av hvor effektivt fjernarbeid er. Faktisk mener 35 % av lederne at fjernarbeid alltid eller vanligvis er mindre effektivt enn fysisk arbeid, sammenlignet med bare 23 % av prosjektlederne. Denne oppfatningen kan skyldes frykt for lavere produktivitet.

Å pålegge en retur til arbeidet bare for å oppnå bedre samarbeid eller innovasjon er derfor ikke nødvendigvis riktig vei for prosjektfagfolk. Organisasjoner bør absolutt se på hvordan prosjekter gjennomføres. Jeg sa det tidligere: Det finnes ikke én løsning som passer for alle. Du kan ikke bare låse deg til den ene eller den andre måten.

Jeg ser på det slik: Du er prosjektleder og fungerer som en mekaniker. Du ser på verktøyene i verktøykassen og vurderer hvilket verktøy som vil gi best resultat i hvilken situasjon. Kan jeg bruke en skrutrekker til å slå inn en spiker? Ja, det kan jeg. Men vil jeg gjøre det effektivt eller uten å skade meg selv?

Eller vil det kreve mindre innsats og gi et mer nøyaktig resultat om jeg bare bruker en hammer? Dataene våre viser også at en hybrid tilnærming får økende oppslutning som en formålstjenlig tilnærming. Og dette hører jeg også i samtaler med fellesskapet. Den vinnende blandingen av smidig og prediktiv prosjektledelse ser ulik ut i hver organisasjon.

Når det gjelder prosjektytelse, enten du bruker smidig, hybrid eller prediktiv tilnærming, føler jeg at det er samme argument som for fysisk arbeid kontra fjernarbeid kontra hybridarbeid. Resultatene og prosjektytelsen er sammenlignbare. I stedet for å fokusere på én enkelt prosjektmetode vil jeg sterkt anbefale organisasjoner å gi teamene myndighet til å velge den metoden, eller kombinasjonen av metoder, som passer for prosjektet de arbeider med.

Galen Low: Jeg liker det. Det som dukket opp i hodet mitt, var faktisk en sommelier. Du velger de riktige kombinasjonene, ikke sant? Det finnes ingen vin som bare er den beste vinen. Og det finnes ingen mat som bare er den beste maten.

Det handler om hvordan disse tingene samspiller. Det blir forskjellig. Det blir forskjellig for ulike mennesker. Og så begynner du å se for deg prosjektlederen som den som eier dette, den som kan gi råd, hente innspill og stille spørsmål som: «Hva trenger du?»

Tilbake til det du sa tidligere: «Fortell meg hva du trenger. Hva liker du?» Og så tenker jeg: «Greit, da utformer vi denne tilnærmingen.» Jeg har vært veldig imponert over PMI, særlig i den sjuende utgaven av PMBOK, der de virkelig har omfavnet tilpasning. De har omfavnet skreddersøm, fordi det ikke finnes én eneste måte.

Og for å bygge videre på poenget ditt: Hvis du er en skrutrekker-organisasjon, men trenger å slå inn en spiker, bør du ikke bruke en skrutrekker. Prøv å finne en bedre måte. Bare fordi du har brukt en skrutrekker de siste ti årene, betyr ikke det at det er riktig verktøy for fremtiden. Det er en ganske stor erkjennelse for meg, når det gjelder hvem som eier arbeidsmåten i et gitt prosjekt, når ulike team med egne standardprosedyrer og arbeidsmåter i hverdagen kommer sammen.

Det oppstår en kollisjon. Hvem skal jevne dette ut og sørge for at arbeidet er tydelig, at metodene er tydelige, og at de passer til akkurat dette prosjektet?

Karla Eidem: Det er like viktig at vi prosjektledere er gode historiefortellere, ikke sant? Jeg mener det også er vårt ansvar å fremheve verdien av prosjektledelse i stedet for å fokusere på den ene eller den andre måten. Så dette er også en utfordring for oss prosjektledere, ikke bare for organisasjonene.

Galen Low: Absolutt.

Jeg lurer på om vi kan snakke litt om data, siden vi snakker om denne rapporten, og vi får en forståelse av produktivitet. Vi sier at det kanskje ikke handler om én leir mot en annen, ikke sant? Kanskje det ikke handler om fysisk arbeid mot fjernarbeid. Kanskje det handler om hele spekteret, med hybridarbeid imellom.

Men selv for organisasjoner som angriper det på denne måten: Hvilke datapunkter bør de fokusere på for virkelig å forstå hvor godt prosjektene faktisk går i denne nye tiden, der det kanskje ikke er slik at prosjektet vi gjennomførte fysisk i 2019, var mye bedre enn prosjektet i 2024?

Hvilke datapunkter og måltall bør folk se på når de vurderer om dette fungerer like godt som før pandemien?

Karla Eidem: I rapporten Pulse of the Profession som jeg nevnte tidligere, ga jeg deg allerede prosjektytelsen, ikke sant? Uansett hva du gjør, ligger prosjektytelsen på mellom 73 og 74 %.

Det er absolutt ett av datapunktene. Å gjøre teamene i stand til å tilpasse seg er den viktigste faktoren som fører til bedre resultater. En annen ting jeg kan nevne, er at fire av fem medarbeidere som har arbeidet i fleksible arbeidsmodeller de siste to årene, ønsker å beholde dem. Det er derfor viktig å forstå hva medarbeiderne dine ønsker.

Og enda viktigere: La oss ikke glemme prosjektlederen. Vi fokuserer på prosjektene, organisasjonens mål og så videre, men la oss ikke glemme prosjektlederne. Det er et viktig poeng.

En annen ting jeg vil fremheve, er at organisasjoner kan tilby kritiske støttefaktorer for å forbedre prosjektytelsen. De kan hjelpe teamene med å få større myndighet, bygge nye ferdigheter, utvikle en kultur for motstandsdyktighet og praktisere en holdning om kontinuerlig læring. Dataene våre viser at organisasjoner som tilbyr minst tre støttefaktorer, som mentorprogrammer, opplæring, praksisfellesskap og ressurser for psykisk helse, oppnår en prosjektytelse som er 8,3 prosentpoeng høyere enn organisasjoner som ikke tilbyr disse støttefaktorene.

Det er altså viktig å merke seg at det ikke bare er en fordel å tenke på arbeidsmåtene, men også å tilby verktøy, ressurser og til og med et fellesskap for prosjektlederne.

Galen Low: Det er veldig interessant, for mennesker er ganske smarte, ikke sant?

Og du sa at vi ikke må glemme prosjektlederne. På noen måter må vi heller ikke glemme menneskene, ferdighetene deres og hva de ønsker å få ut av dette. Jeg ser noen samtaler om å vende tilbake til kontoret som er veldig mekaniske. Vi har mennesker som arbeider for oss.

Vi trenger at de er til stede i dette arealet vi har leid. Men hva med «hva får jeg ut av det?» Når du faktisk tenker på noen av disse tingene og vender tilbake til arbeidsmøtet og har det gøy, selv om arbeidet ikke er morsomt. Mange av mine beste minner fra prosjektarbeid skyldes nettopp dette.

Det handler om fellesskap, om å lære nye ferdigheter av folk fordi du sitter ved siden av dem og ser dem gjøre noe. Du tenker: «Jeg visste ikke engang at det var slik du gjorde jobben din.» Jeg kommer ikke til å sitte her i et eller annet nytt Microsoft Teams og bare se på skjermen din. Det er ubehagelig.

Men når vi er sammen, vokser sammen og utvikler oss sammen, samsvarer det med det vi ønsker når det gjelder tilfredsstillelse i jobben. Når vi bruker nok tid på disse jobbene, ønsker vi å kunne utvikle oss. Og på noen måter tenkte jeg: «Wow, over åtte prosentpoengs forskjell når de fokuserer på talentutvikling og psykisk helse.»

Samtidig tenker jeg at jeg ikke burde være overrasket. Ingen burde være overrasket, for det handler om å ta vare på menneskene og støtte dem slik at de kan gjøre arbeidet og utvikle seg, ikke bare forbli på samme nivå eller prøve å komme tilbake til utgangspunktet, men på kontoret.

Det handler egentlig mye mer om mennesker, utvikling og det å komme gjennom noe som en pandemi, samtidig som man erkjenner at arbeidsmåtene våre hele tiden endrer seg. Og dette bringer oss tilbake til PMI og PMBOK. Jeg ble ærlig talt imponert. Jeg studerte den femte utgaven. Jeg leste ikke den sjette.

Karla Eidem: Ja. Jeg gjorde det samme, den femte og sjette. Ja.

Galen Low: Den var ganske bra. Den sjette var litt tykk.

Men den sjuende var bare så interessant å lese. Og jeg vet at jeg nerdeprater, men for dere som lytter: Den sjuende utgaven av PMBOK fra PMI er en ganske stor forskjell. Det er et tydelig brudd, og den fremhever de dynamiske arbeidsmåtene. Det finnes ingen bestemt leir du må tilhøre.

Det finnes ikke noe som er riktig eller galt. Det er ikke slik at byggeprosjekter trenger dette og helseprosjekter trenger noe annet. Det finnes ikke noe argument å vinne. Det handler om å forstå arbeidet, forstå målene, forstå menneskene og finne de riktige kombinasjonene, på en eller annen måte være som en sommelier. Jeg liker det.

Jeg lurer på om vi kan se litt inn i fremtiden, og om jeg kanskje kan stille noen vanskelige spørsmål.

Karla Eidem: Ja visst!

Galen Low: Jeg har jo rammet inn dette rundt det å vende tilbake til kontoret, og jeg vet at det finnes folk som lytter, og folk i fellesskapet mitt, som vil si: «Dette med fjernarbeid, hybridarbeid og prosjektledelse er ikke nytt. Vi har gjort dette i flere tiår.» Det finnes mange organisasjoner, som teknologiorganisasjoner her, som følger solen. De har folk over hele verden. Er det en unnvikelse når organisasjoner sier at folk må tilbake til kontoret for at prosjektene skal gå smidigere?

Karla Eidem: Det får meg virkelig til å tenke på det du sa om at dette ikke er nytt. Da jeg startet karrieren min i 2005, arbeidet jeg allerede hybridt og eksternt. Jeg jobbet i banksektoren, ikke som bankansatt, men i banksektoren. Prosjektene mine var for kontorene i Storbritannia, mens jeg var på Filippinene. Så dette er ikke nytt for organisasjoner.

Jeg husker faktisk at vi den gangen ikke hadde video. Vi hadde den merkelige konferansetelefonen som så ut som en edderkopp. Husker du den, Galen?

Galen Low: Jeg elsker dem.

Karla Eidem: Det husker jeg. Men for å gå tilbake til spørsmålet ditt: Hvis covid-19 lærte oss noe, er det at vi kan tilpasse oss nye arbeidsmåter, og at ikke alle løsninger fungerer for alle organisasjoner eller prosjektteam. Organisasjoner og prosjektledere har faktisk et like stort ansvar for å sørge for at prosjektene lykkes.

De skal nå organisasjonens mål og være i tråd med strategien. Og det er viktig å forstå at det å innføre et pålegg om å vende tilbake til kontoret, igjen med utgangspunkt i forskningsdataene våre, ikke nødvendigvis gir et mer vellykket prosjekt. Forskjellen er svært liten.

Jeg vil understreke at prosjektlederne og organisasjonene har et like stort ansvar. Det finnes kanskje prosjektledere som ikke bruker verktøyene sine, ikke kjenner dem eller ikke ønsker å bruke dem. Men ved å være tilpasningsdyktig og motstandsdyktig og samarbeide effektivt med teamene, uavhengig av hvor de befinner seg, kan du få arbeidet gjort. Du trenger ikke nødvendigvis å lene deg på det ene stedet eller det andre.

Jeg vil kort dele noe. Før jeg fikk denne rollen, arbeidet jeg fortsatt med prosjekter, og jeg hadde en samtale med en person som var overbevist om at fysisk tilstedeværelse var den beste måten å gjennomføre en arbeidsøkt på. Men siden vi var en fullstendig ekstern organisasjon, ble dette en utfordring, fordi vi kom fra ulike deler av verden, til og med fra ulike deler av USA.

Vi måtte snakke om at dette ikke var den eneste veien å gå. Hvordan kunne vi finne løsninger? Dette er en av kraftferdighetene prosjektledere bør ha: problemløsning, samarbeidende lederskap og det å tenke på talenttrekanten. Hva mer kan jeg gjøre for å løse problemet?

Da jeg diskuterte det med samarbeidspartneren i arbeidsøkten, forsto jeg at hvis jeg ikke hadde stilt spørsmålet, ville jeg ikke ha visst at personen manglet bakgrunn i å lede hybride team. Derfor rakk jeg opp hånden og sa til prosjektsponsoren: «Det kan jeg faktisk. Jeg vet hvordan det gjøres.»

«Kan jeg hjelpe teamet?» Det gjorde vi, og vi satte noen grunnregler, også i agendaen. Hvis du tar en pause, kan du ikke komme tilbake til samtalen bare fordi folkene i rommet er der. Du fortalte nettopp de som er på nett, at du var i en pause. Det er ikke greit. Så vi måtte etablere noen grunnregler.

Det minnet meg på at vi ikke kan bli sittende fast i problemet vi har foran oss. La oss finne andre måter. Det er her jeg føler at vi som prosjektledere har mulighet til å bruke ferdighetene våre, igjen med utgangspunkt i talenttrekanten. Er det kommunikasjonsferdighetene våre og kraftferdighetene? Er det evnen vår til å forholde oss til andre mennesker? Eller handler det om å kjenne virksomheten og ha forretningsforståelse? Eller tilbyr vi en annen måte å gjøre ting på, en annen metode eller et annet rammeverk? Det er den tekniske siden, eller arbeidsmåtene.

For meg bruker jeg hele tiden spørsmålet: Hvilke ferdigheter har jeg, slik at jeg kan gjennomføre prosjektet smidig og fortelle historien på en god måte? Uansett hvor du befinner deg, kan du nå målene dine.

Galen Low: Jeg liker det. Du gjorde talenttrekanten veldig konkret. Det er et abstrakt konsept i en bok, og det er ikke alltid lett å se at det er en verktøykasse du kan bruke til å få en stemme, påvirke og bruke innflytelsen med mot. Det synes jeg er veldig interessant.

Jeg liker det du sier om dette felles ansvaret mellom prosjektledere og organisasjoner for å innovere når det gjelder arbeidsmåter eller få prosjekter til å fungere godt. Men det slår meg at prosjektledere ikke alltid er med ved bordet når noen av disse beslutningene tas. Mange jeg snakker med, var ikke involvert i pålegget om å vende tilbake til kontoret. De ble ikke bedt om innspill om arbeid de i utgangspunktet leder, har formet arbeidsmåtene for og tilpasset de siste årene for å få til å fungere.

Og kanskje vi kan knytte dette til talenttrekanten: Hva kan prosjektledere gjøre hvis de blir holdt utenfor? Hvordan kan de rekke opp hånden, gi innspill og lene seg på verktøykassen sin?

Karla Eidem: Se utfordringen som en mulighet, for slikt skjer. Vi blir ikke nødvendigvis involvert i alle beslutninger i en virksomhet. Det er bare et faktum i livet.

Hvis du får muligheten til å si hva du mener, bør du absolutt gjøre det. Men når slike ting skjer, hvordan kan du gjøre utfordringen til en mulighet og faktisk lære nye ferdigheter? Hvordan kan du utvikle deg hvis du ikke kjenner situasjonen, eller hvis du må endre arbeidsmåten din fra «Jeg er så vant til fjernarbeid» til «Nå må jeg tilbake til kontoret»?

Hvordan gjør du dette skiftet? Hvordan lærer du? Det finnes et fellesskap av prosjektledere, milliarder av mennesker, for eksempel 445 000 PMI-medlemmer bare i Nord-Amerika, og fellesskap du kan snakke med og be om råd fra. Du kan også lytte til podkaster som denne, med nyere episoder om nevrovitenskapens påvirkning på prosjekter. Det finnes rett og slett mange ressurser.

Så la oss gjøre utfordringene om til gull og se dem som muligheter.

Galen Low: Jeg liker dette med å støtte seg på fellesskapet for å håndtere situasjonen, for jeg tror du har rett. Vi kommer ikke til å være med ved bordet i alle samtaler. Ingen gjør det. Men vi kan søke råd, snakke med hverandre, dele kunnskap og se hva som fungerer, slik at vi kan utruste oss med de riktige ferdighetene og kanskje ta det opp. Vi kan finne en måte å bruke innflytelsen vår på. Vi er gode på dette. Vi har klart å påvirke. Det er noe av det vi er fremragende til, og vi kan finne veien til bordet på en eller annen måte.

Som siste spørsmål tenkte jeg at vi kanskje kunne zoome litt ut fra temaet å vende tilbake til kontoret. Vi har beveget oss over på temaet prosjektledelsens fremtid og hva rollen egentlig skal være. Det er rimelig å si at prosjektledelse, enten den utføres eksternt eller fysisk, som yrke eller håndverk, har endret seg raskt som følge av ting som tvungen digital omstilling, økonomien, generativ kunstig intelligens og mer kompleksitet og flere bransjer. Du nevnte bransjer som kanskje ikke er vant til å ha en egen prosjektlederrolle, som kreative bransjer.

Der blir det mer fokus på prosjektledelse for å levere ting som er storslåtte, omfattende og tvetydige. Men slik du ser det: Blir prosjektledelse faktisk mindre en rolle og mer en ferdighet vi alle trenger å ha? Og basert på dette, hva blir det av en organisasjon som PMI om 5, 10 eller 15 år?

Karla Eidem: Absolutt. Jeg elsker faktisk det spørsmålet. Om dette bare var min drøm: Tenk om vi kunne hatt prosjektledelse som ett av de generelle fagene man tar på høyskole eller universitet, på samme måte som algebra og psykologi. Jeg tror vi innser, jo mer vi snakker om prosjektledelse, at ferdighetene er svært viktige uavhengig av rollen din, enten du er heltidsprosjektleder eller del av en avdeling der du har ansvar for å lede prosjekter.

Prosjektlederferdighetene, igjen med utgangspunkt i talenttrekanten, kan overføres. Selv om du ikke har prosjektleder som tittel, vil disse ferdighetene være verdifulle på arbeidsplassen. Jeg nevnte at jeg gikk inn i banksektoren, men ikke som bankansatt, og deretter til et helsesystem uten klinisk bakgrunn. Senere gikk jeg inn i en ideell organisasjon. Det jeg lærte, var at jeg ikke nødvendigvis måtte være ekspert på den aktuelle bransjen, men jeg måtte være ekspert på prosjektledelse.

Jeg tror min egen reise på tvers av bransjer og kontinenter, siden jeg startet i Asia og Stillehavsområdet og Latin-Amerika og nå er i Nord-Amerika, forteller historien om at alle i sin rolle kan ha nytte av prosjektlederferdigheter. Og jeg vet ikke om du har sett dette, men LinkedIn kåret prosjektledelse til en av de ti mest etterspurte ferdighetene i 2024.

Det finnes en grunn til det. Per definisjon har et prosjekt en begynnelse og en slutt, men nå nerdeprater vi, Galen. Og alle gjør dette, noe som resulterer i en tjeneste eller et produkt. Alle gjør det. Du gjør det til og med hjemme når du pusser opp eller planlegger ditt eget bryllup.

Jeg tror derfor at det ikke bare er overførbart, men verdifullt i enhver karriere og bransje. Når du nevner kreativitet, er det veldig spennende, fordi PMI faktisk skal til Cannes Lions International Festival of Creativity.

Galen Low: Nei, virkelig?

Karla Eidem: Jeg snakker med fagfolk og er personlig veldig begeistret, fordi lillesøsteren min er kreativ leder på øverste nivå på Filippinene.

Hun har selvsagt vært søsteren min hele livet, men først nylig sa hun: «Å, er det dette du gjør som prosjektleder? Det er det du gjør.» Og jeg svarte: «Ja, det er det jeg gjør.» Hun sa: «Jeg visste ikke at det var prosjektledelse.»

Det er derfor veldig spennende for PMI å dra til steder og bransjer der prosjektledelse som ferdighet ennå ikke er godt kjent.

Jeg vil tro at mange sier: «Jeg visste ikke at jeg drev med behovsinnhenting. Jeg visste ikke at dette kalles en arbeidsnedbrytningsstruktur.» Men de gjør det. Vi har rammeverket, språket og metoden for å skape disiplin i gjennomføringen og ledelsen av prosjektene våre.

Galen Low: Jeg liker det veldig godt. Det er en slags ambassadørrolle for prosjekter og for hvordan man gjennomfører dem riktig, med et språk man kan bruke rundt dem, og det er noe vi faktisk alle gjør.

Et litt spisst spørsmål: Opplever du at det finnes noen spenning mellom PMI-medlemmer som har prosjektleder som tittel, og folk som er spesialister på andre områder og bare prøver å tilegne seg en ferdighet fordi prosjekter er viktige? Er det noen konflikter, eller er alle venner?

Karla Eidem: Vet du hva? Jeg tror det er som å diskutere med søsknene sine. Jeg opplever at det handler om manglende forståelse, ikke nødvendigvis om en kamp mellom dem med titler og dem uten.

Det finnes et forståelsesgap som må lukkes. Og som jeg sa, betyr ikke det at du ikke bruker prosjektlederferdigheter bare fordi du ikke er prosjektleder. Gjennom ambassadørarbeid og økt bevissthet tror jeg vi kan bygge bro over dette gapet.

Når vi snakker om gap, hadde vi en PMI Talent Gap-rapport i 2021, og vi forventer at det vil være behov for rundt 25 millioner nye prosjektfagfolk for å dekke etterspørselen frem til 2030. Det tilsvarer omtrent 2,3 millioner hvert år, og i Nord-Amerika er det årlig rundt 120 000 ledige stillinger med tilknytning til prosjektledelse.

I stedet for å fokusere på forskjellen i synspunkter tror jeg vi må overbevise flere om at de allerede har ferdighetene, uten å være klar over det, og at de faktisk kan bruke dem innen prosjektledelse. Denne rapporten om talentgapet viser hvor stor etterspørselen er, og hvor mange muligheter som finnes, ikke bare for dagens prosjektfagfolk, men også for dem som ønsker å bli prosjektfagfolk.

Galen Low: Wow. Det er fantastisk. Jeg liker at du tar utgangspunkt i forståelse. Jeg synes også det du sa tidligere, var interessant. En del av det jeg likte med prosjektledelse, var at jeg fikk bevege meg på tvers og gjøre alle disse tingene. Jeg var ikke egentlig ekspert på kollektivtransport eller myndigheter, men jeg fikk berøre alle disse virksomhetene, og det var på en måte veien min.

Samtidig er det også helt greit hvis helse er din greie, og prosjektledelse er en ferdighet som hjelper deg med å gjøre det du ønsker, og du vil bli der. Det er bare ulike veier og reiser, ikke nødvendigvis motsetninger eller kollisjoner. Begge deler kan skje.

Jeg liker tanken på at det faktisk finnes mange muligheter, og at vi ikke alle kjemper om jobbene der ute. Prosjekter blir bare en del av hvordan arbeidet utføres, hvordan vi innoverer og hvordan vi beveger oss raskt fremover. Det finnes mye plass til at vi alle kan spille sammen.

Karla, tusen takk for at du tok deg tid til å være sammen med meg i dag. Det var så mange gode poenger. Jeg lærte mye, og jeg tror lytterne våre også lærte mye. Det har vært veldig morsomt. PMI på Cannes Lions – hvordan kan folk finne ut mer om det? Jeg tror mange kommer til å bli veldig interesserte.

Jeg tror ikke mange som lytter, tenkte: «Å ja, PMI skal til Cannes Lions. Det gir mening.» Det høres ganske interessant ut. Når skjer det? Hvordan kan folk lære mer?

Karla Eidem: Ja, absolutt. PMI.org er selvfølgelig ett av stedene de kan sjekke ut. Hvis du er på LinkedIn og abonnerer på siden til Project Management Institute der, er markedsføringsteamet vårt svært flinke til å komme med oppdateringer.

Også toppsjefen vår, Pierre Le Manh, er noen ganger den første som legger ut alle disse nye oppdateringene. Hvis nettstedet ikke er nok, og du er på Facebook, LinkedIn eller andre sosiale medier, er det det beste stedet å følge med. Hvis du er medlem av den lokale avdelingen, er det også et sted der du kan høre om alle disse spennende tingene vi gjør. PMIs økosystem er stort, og det fungerer som et svinghjul.

Vi prøver derfor å aktivere alle partnere og alle fellesskap som er en del av PMIs økosystem. Vi prøver absolutt å etterleve en av kulturverdiene våre: Sammen kan vi legge til noe. Når det gjelder å dele informasjon, kan du bare besøke PMI.org, LinkedIn-siden vår eller andre sider på sosiale medier.

Galen Low: Fantastisk. Spennende tider.

Greit, folkens, der har dere det. Som alltid, hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang: Takk for at du lyttet.