Kuinka vankka ohjelmahallinta auttaa organisaatioita kasvamaan

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Siksi mahdolliset kirjoitusvirheet kannattaa antaa anteeksi, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Galen Low: Yllätys. Johtoryhmä on palannut useita päiviä kestäneestä strategiasuunnittelusta, ja on päätetty, että useita aloitteita on toteutettava tulevan tilikauden aikana, jotta organisaation nopeassa kasvussa voidaan saavuttaa uusia korkeuksia.

Sinut on valittu järjestämään aloitteet ohjelmakokonaisuuksiksi ja valvomaan niiden toteutusta, mikä on innostavaa.

Onneksi olkoon. Kun kuitenkin katsot ympärillesi, huomaat, että vaikka jotkut näyttävät innostuneilta ja inspiroituneilta, toiset vaikuttavat suorastaan kauhistuneilta. Oikein toteutettuna nopea kasvu voi tarkoittaa uusia mahdollisuuksia, liikevaihdon jyrkkää kasvua ja kaikkien mukana olevien parempaa elämänlaatua. Huonosti toteutettuna se voi kuitenkin johtaa epävakauteen, epätasapainoon, kärsimykseen ja loppuunpalamiseen.

Transformatiivisten aloitteiden suunnittelusta ja toteutuksesta vastaavana henkilönä ymmärrät olevasi epätodennäköinen päähenkilö muutosta käsittelevän tarinan keskiössä. Kuinka voit hyödyntää asemaasi johtoryhmän ja muun organisaation välissä varmistaaksesi, ettei nopean kasvun tavoite tapahdu ihmisten hyvinvoinnin kustannuksella?

Jos olet joskus kamppaillut kunnianhimoisten kasvutavoitteiden ja strategisten aloitteiden inhimillisen toteuttamisen yhteensovittamisen kanssa, jatka kuuntelemista. Perehdymme syvällisesti ohjelmapäällikön rooliin ihmislähtöisen muutoksen viitekehyksen luomisessa sekä siihen, kuinka organisaatiot voivat tukea tätä roolia terveen ja kestävän kasvun saavuttamiseksi.

Hei kaikille ja kiitos kuuntelemisesta. Nimeni on Galen Low, ja työskentelen The Digital Project Managerissa. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tehtävänä on auttaa toisiamme kehittämään osaamista, kasvattamaan itsevarmuutta ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, käy osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Tänään perehdymme siihen, kuinka vankka lähestymistapa ohjelmahallintaan voi auttaa organisaatiota kasvamaan. Vieraanani on henkilö, joka on johtanut strategisia ohjelmia suurissa konsulttiyrityksissä ja startup-yrityksissä jo yli vuosikymmenen ajan. Hän on myös yksi podcastin suosikkivieraistani.

Tervetuloa, Sarah Hoban. Hei, Sarah!

Sarah Hoban: Hei, Galen! On hienoa olla täällä.

Galen Low: Hienoa, että olet mukana. On aina hienoa saada sinut mukaan. Rakastan keskustelujamme.

Odotan innolla, että pääsemme tänään perehtymään ohjelmahallintaan. Puhuimme aiemmin, että se on laaja aihe, ja tämä on melkein vain pintaraapaisu, jäävuoren huippu.

Olen kuitenkin todella innostunut pääsemään käsiksi tähän ohjelmahallinnan ajattelutapaan ja siihen, mitä se yleensä merkitsee nopean kasvun kannalta.

Sarah Hoban: Niin minäkin. Tämä on ehdottomasti yksi niistä aiheista, joista innostun todella paljon. Olen siis erittäin innoissani, että pääsemme keskustelemaan siitä.

Galen Low: Mahtavaa. Innostutaan siis. Aloitetaan perusteista.

Tiedän sinusta yhden asian, jonka haluaisin myös kuuntelijoidemme tietävän. Olet mielestäni eräänlainen sveitsiläinen linkkuveitsi digitaalisen transformaation maailmassa. Sinulla on kokemusta projekti- ja ohjelmahallinnasta. Lisäksi sinulla on taustaa tuotehallinnasta ja teknologiastrategiasta.

Voitko kertoa hieman tästä matkasta? Kuinka olet onnistunut kartuttamaan näin monipuolisen kokemuksen?

Sarah Hoban: Toki. Uskon, että työskentely suuressa konsulttiyrityksessä auttaa, ja sieltä urani ohjelmahallinnan parissa alkoikin. En aluksi täysin tiennyt, miksi sitä kutsuttiin tai mitä oikein tein, mutta tiesin rakastavani sitä ja olevani siinä hyvä.

Johdin konsulttiyrityksessä projekteja. Jotkin niistä olivat muutaman tuhannen dollarin arvoisia, jotkin muutaman miljoonan dollarin arvoisia, ja kaikkea siltä väliltä. Huomasin vähitellen suuntautuvani nousevien teknologioiden projekteihin tai projekteihin, jotka poikkesivat hieman siitä, mitä yritykseni tuolloin teki ydinliiketoimintanaan.

Tällaisia olivat esimerkiksi liikenteen nousevien teknologioiden hankkeet, joissa ei ollut valmista sääntelymallia ja joissa piti pohtia, kuinka niitä hallitaan. Tai kansainvälisen kehityksen projektit, jotka eivät myöskään olleet yritykseni ydinliiketoimintaa, vaikka alalla toimi muitakin yrityksiä. Jatkoin tätä matkaa myöhemmin.

Olen aina ollut kiinnostunut tulevaisuuden uusista teknologioista, mukaan lukien työn tulevaisuudesta. Se on vaikuttanut voimakkaasti kaikkeen, mitä olen ohjelmapäällikkönä tehnyt.

Galen Low: Pidän siitä. Voin täysin samaistua konsulttimaailman näkökulmaan, jossa työtehtävät ovat hyvin monipuolisia.

Se on todella kiinnostavaa. Voisitko kertoa hieman kokemuksestasi organisaatioiden kasvattamisesta ohjelmien avulla? Kuinka ohjelmahallinnan ja strategian taustasi on vaikuttanut siihen, miten lähestyt tällaisia tilanteita?

Sarah Hoban: Ehdottomasti. Uskon, että merkittävä osa ohjelmapäällikön roolia on ihmisten johtamista, riippumatta siitä, tapahtuuko se muodollisesti vai epämuodollisesti.

Koska työskentelemme poikkialaisesti niin monien eri ryhmien kanssa, meillä on mielestäni luontainen kyky muokata tiimin kulttuuria. Uskon, että tämä liittyy vahvasti skaalautuvuuteen, esimerkiksi silloin, kun tullaan täysin uuteen tilanteeseen, jossa on kyse uudenlaisesta projektista, jota ei ole koskaan aiemmin tehty.

Minulle tällaisen ohjelman luominen ja kasvattaminen on yksi esimerkki siitä. Toinen tilanne on se, että tiimi tai liiketoiminta todella kasvaa ja vastuullasi on tämän kasvun toteuttaminen. Olen saanut mahdollisuuden ja ilon tehdä tällaista työtä molemmista näkökulmista.

Galen Low: Pidän tuosta ihmisten ja kulttuurin näkökulmaan liittyvästä vivahteesta.

Olemme tavallaan eri liiketoiminta-alueiden rajapinnoilla ja joissakin tapauksissa keskellä toimiva solmukohta, joka yhdistää ihmisiä toisiinsa mutta myös vie eteenpäin visiota siitä, mikä tekemämme työn vaikutus on. Kyse ei ole vain tavanomaisesta liiketoiminnasta.

Työ johtaa johonkin suurempaan. Se innostaa ihmisiä vastaamaan tilanteen vaatimuksiin.

Ehkä minun pitäisi ottaa puoli askelta taaksepäin. Puhumme ohjelmista ja ohjelmahallinnasta, ja monet kuuntelijoistamme ovat digitaalisten projektien parissa työskenteleviä projektipäälliköitä. Voisitko kertoa, kuinka määrittelet ohjelman ja miten se eroaa projektinhallinnasta?

Sarah Hoban: Toki. Saan tämän kysymyksen usein. Siihen on mielestäni kaksi vastausta, mikä tekee asiasta entistä hämmentävämmän.

Ensinnäkin termit voivat olla keskenään vaihdettavia. Monet teknologia-alan projektinhallinnan roolit voidaan nimetä ohjelmahallinnaksi, vaikka käytännössä kyse on samankaltaisesta työstä. Se on yksi vivahde.

Toisaalta ohjelmalla voidaan tarkoittaa suurempaa kokonaisuutta, kuten toisiinsa liittyvien projektien ryhmää tai projektisalkkua. Se on tavallaan askel oman johtamasi projektin yläpuolella. Tällöin tarkastellaan, kuinka projekti tai projektiryhmä vaikuttaa laajempaan liiketoimintaan.

Pidän itse termistä ohjelmahallinta, koska se tarjoaa hyödyllisen näkökulman silloinkin, kun hallinnoit yhtä projektia. Näkökulma auttaa uran edetessä ja strategisena ajatuskumppanina toimimisessa, mikä on mielestäni yksi ohjelmapäällikön työn hauskimmista ja kiinnostavimmista puolista.

Galen Low: Pidän tuosta todella paljon. Ymmärrän, mitä tarkoitat: määritelmät voivat olla ristiriidassa keskenään. Ovatko termit vaihdettavissa vai eivät? Ymmärrän kuitenkin tästä ennen kaikkea monimutkaisuuden.

Teknologiaympäristössä voi olla projekti, jota täytyy lähestyä ohjelman tasolla, koska siihen liittyy monia liikkuvia osia ja useita poikkitoiminnallisia tiimejä, jotka tekevät eri asioita.

Tällä tasolla ei siis enää puhuta vain yhdestä asiasta ja yhdestä tavoitteesta, vaan tavoitteiden ja ponnistelujen muodostamasta ekosysteemistä, jonka avulla saavutetaan tietty lopputulos. Se muistuttaa myös toista määritelmää: toisiinsa liittyvien ja yhteisiä tavoitteita tavoittelevien projektien kokonaisuutta.

Sarah Hoban: Juuri niin. Muotoilit sen todella hyvin. Toivon, että olisin voinut nauhoittaa tuon, paitsi että juuri teimme niin. Täydellistä.

Galen Low: Juuri niin. Selvä, mennään asiaan.

Monet organisaatiot tavoittelevat nopeaa kasvua, mutta eivät välttämättä ajattele kasvun osa-alueita ohjelmana.

Mietin, millaisia keskeisiä kipukohtia organisaation kasvattamiseen liittyy ja mitä niistä voitaisiin ratkaista tai käsitellä ohjelmahallinnan ajattelutavan avulla?

Sarah Hoban: Hyvä kysymys.

Mielestäni tämä tapahtuu välttämättä vähitellen. Kuvaamasi ohjelmahallinnan määritelmä on hyvä tapa ajatella asiaa.

Vaikka käsillä oleva yksittäinen projekti ei vielä olisi siinä vaiheessa, se todennäköisesti etenee siihen, jos kaikki menee hyvin. Kasvuajattelu on siis olennaista. Ohjelmapäällikön täytyy pystyä katsomaan kulman taakse, ymmärtämään mahdollisuudet ja sanoittamaan visio johtoryhmälle.

Usein roolimme on myös esittää älykkäitä kysymyksiä. Se kuulostaa yksinkertaiselta, mutta kyse on merkittävästä tehtävästä. Voimme olla huoneessa se neutraali kolmas osapuoli, joka kysyy: Miksi haluaisimme tehdä tämän juuri näin? Miksi asiakkaamme välittäisi tästä? Kuinka toteuttaisimme ratkaisun käytännössä organisaation sisällä?

Ohjelmapäällikkö ottaa siis laajemman vision tai strategian, olipa se annettu valmiina tai ei. Usein sitä ei ole annettu, joten strategiaa täytyy tarkentaa yhdessä johdon ja sidosryhmien kanssa.

Sen jälkeen visio pilkotaan käytännön suunnitelmaksi. Strategia ja visio ovat hienoja asioita, mutta ilman toteutustapaa, ihmisiä, rahaa, aikataulua ja ymmärrystä siitä, mistä aloitetaan, kaikki yritetään tehdä yhtä aikaa ja lopulta työ hylätään.

Vahvuutemme on katsoa tulevaisuuteen ja pidemmälle aikavälille sekä tehdä visiosta todellisuutta. Ihmiset saattavat pitää sitä helppona osana, mutta ohjelmapäälliköt tietävät, ettei se ole sitä. Siihen liittyy paljon asioita, vaikka kaikkia ei aina pystyttäisikään mittaamaan.

Galen Low: Ehdottomasti. Pidän siitä, mitä sanoit kulman taakse katsomisesta ja tulevaisuuteen suuntautuvasta näkökulmasta. Projekti ei ehkä vielä tunnu ohjelmalta.

Projektipäällikkönä voit keskittyä yhteen projektiin ja sen omiin tavoitteisiin ilman, että katsot projektin ulkopuolelle tai ymmärrät, kuinka se liittyy suurempaan kokonaisuuteen, vaikka se tosiasiassa liittyy siihen.

Toinen tapa tarkastella asiaa on ymmärtää, että projekti on osa kasvustrategiaa. Projektin tai ohjelman johtajana tehtäväsi on laatia käytännön suunnitelma, jolla toteutat sen, mutta samalla sinun pitää ajatella projektia laajemmalle.

Sinun on tarkasteltava organisaation laajempaa kasvustrategiaa, esitettävä oikeita kysymyksiä ja käytävä oikeita keskusteluja. Ohjelmapäällikkö ei yhtäkkiä muutu strategian luojaksi. Hänen pitää pystyä katsomaan kulman taakse ja tulevaisuuteen, jotta laajempi aloite ja strategiset tavoitteet voidaan saavuttaa.

Onko ohjelma-ajattelussa siis kyse siitä, että ymmärtää todella, missä suuremmassa kokonaisuudessa on mukana, mikä oma rooli siinä on ja mitä kysymyksiä täytyy esittää?

Sarah Hoban: Kyllä. Se on hyvä yhteenveto. Ohjelmapäällikkö on henkilö, jolla on visio ja joka pystyy viemään sitä eteenpäin sekä sanoittamaan sen.

Luonteva seuraava askel on priorisointi. Urallani on ollut monia tilanteita, joissa olen tullut mukaan ja saanut eteeni vision ja strategian, jotka ovatkin käytännössä kokoelma 45 asiasta, jotka pitäisi saada tehtyä. Päätöksenteko jää usein puolitiehen, koska kukaan ei pidä päätösten tekemisestä eikä kukaan ole siinä erityisen hyvä.

Päätösväsymys on todellinen ilmiö myös neurotieteen näkökulmasta. Ohjelmapäällikön tehtävä on luoda olosuhteet, joissa ihmiset pystyvät tekemään päätöksiä. Se voi tarkoittaa oikeiden kysymysten esittämistä, eri vaihtoehtojen välisten kompromissien näyttämistä tai ihmisten saattamista vastuuseen päätöksistä ja niissä pysymisestä.

Luonteva lopputulos on priorisointi. En ole koskaan nähnyt organisaation tekevän sitä täydellisesti, mutta tavoitteena pitäisi olla keskittyminen olennaiseen. Jos kompromisseja on tehtävä ja yhdellä alueella halutaan menestyä laajan vision mukaisesti, onnistuminen vaatii keskittymistä.

Galen Low: Päätöksenteko ja priorisointi ovat todella hyviä huomioita. Niistä voisi tehdä kokonaan oman jaksonsa. Strategiasuunnittelussa ideat tiivistetään selkeiksi tavoitteiksi, jotka sopivat yhteen mission, vision ja arvojen kanssa.

Kun sitten kysytään, mitä pitäisi tehdä, moni asia jää näiden tavoitteiden ulkopuolelle. On vaikea sanoa, ettei jotain tehdä, kun johtajat edelleen haluavat tehdä sen, vaikka se ei liittyisi yhteenkään tavoitteeseen.

Kaikkea ei kuitenkaan voi tehdä. On järjestäydyttävä ja priorisoitava. On ymmärrettävä, mitä yhden asian tekeminen tarkoittaa, mistä luovutaan ja kuinka kaikki liittyy suurempaan kokonaisuuteen.

Sarah Hoban: On toki olemassa tilanne, jossa voidaan sanoa kyllä kaikelle, mutta silloin on myös hyväksyttävä lopputulos. Kaikki voidaan ehkä tehdä, mutta ei hyvin. Kaikki voidaan tehdä, jos saadaan lisää ihmisiä ja rahaa, aikataulu muuttuu tai ihmiset uupuvat ja vaihtuvuus kasvaa.

Tällainen polku voi olla mahdollinen, mutta on kuvattava realistisesti, mitkä ovat sen kompromissit ja seuraukset.

Galen Low: Voisitko kuvata, mistä tällainen työ alkaa? Miten strategisia aloitteita tukevia ohjelmia lähdetään suunnittelemaan? Olemme puhuneet priorisoinnista ja ohjelmapäällikön tehtävästä laatia käytännön suunnitelma strategisten aloitteiden toteuttamiseksi.

Miten ohjelma-ajattelua sovelletaan strategisiin aloitteisiin, erityisesti kasvuun liittyviin aloitteisiin?

Sarah Hoban: En usko, että tähän on yhtä selkeää vastausta, mutta voin kuvata käytännöllisen tavan lähestyä asiaa.

Mielestäni lähestymistapoja on kaksi ja käytän yleensä molempia rinnakkain. Se, kumpaa painotan enemmän, riippuu tilanteesta.

Ohjelmapäällikkö on neutraali kolmas osapuoli, joka ei välttämättä edes raportoi hallinnollisesti tukemalleen tiimille. Hän on suhteellinen ulkopuolinen, muodollisesti tai epämuodollisesti.

Menestyksen kannalta on tärkeää rakentaa luottamus sidosryhmiin ja tiimiin. Siksi ihmissuhteisiin kannattaa investoida tarkoituksellisesti heti alussa.

Jos olet uusi roolissa, ulkopuolinen näkökulma voi olla etu. Voit sanoa olevasi uusi etkä vielä tiedä, miten asiat toimivat. Näin voit esittää epämukavia kysymyksiä ilman, että edes tiedät niiden olevan epämukavia, ja saat rehellisiä vastauksia.

Hyvä lähtökohta on kerätä paljon tietoa ja rakentaa suhteita sidosryhmiin. Selvitä, mitä ihmiset tekevät työssään, missä he kamppailevat ja mitkä asiat ärsyttävät heitä.

Sen jälkeen voit laatia ensimmäisten 30, 60 tai 90 päivän suunnitelman. Tunnista nopeat voitot. Esimerkiksi viikoittainen kokous voi olla täydellinen ajanhukka, jos siihen osallistuu 35 ihmistä eikä kukaan tiedä, miksi kokous järjestetään. Kokouksen poistaminen voi olla helppo ja suuri voitto, joka auttaa rakentamaan luottamusta vaikeampia muutoksia varten.

Rakenna suhteita, tunnista suunnitelma ja nopeat voitot sekä hanki suunnitelmalle tuki. Tasapainota alhaalta ylöspäin ja ylhäältä alaspäin tapahtuvaa työskentelyä. Aloita ihmisistä, jotka ottavat avun vastaan, sillä heistä voi tulla muutoksen puolestapuhujia.

Samalla kerro johdolle, mitä heidän on tehtävä. Joskus johdon sitoutuminen vie pidempään, joten ruohonjuuritason työ voi auttaa heitä ymmärtämään, mitä muutoksessa tarvitaan.

Ohjelmapäällikön työ on osittain kaavamaista, mutta siinä tarvitaan myös tunneälyä ja intuitiota. Kun alat työskennellä käytännössä, asiat alkavat nousta esiin ja tiedät paremmin, mikä on järkevää.

Galen Low: Kuvaat hyvin, kuinka muutosta johdetaan keskeltä. Muutoksen puolestapuhujia ovat todennäköisesti ihmiset, jotka tekevät työtä projektissa tai ohjelmassa ja joiden täytyy omaksua muutos.

Luottamuksen rakentaminen alkaa ensimmäisestä päivästä. Tarvitaan nopeita voittoja, jotta ihmiset haluavat työskennellä kanssasi ja kulkea kanssasi eteenpäin.

Samalla toimit heidän äänitorvenaan johdolle ja tuot esiin heidän näkemyksiään, ajatuksiaan ja kokemuksiaan. Johto tarvitsee tätä tietoa tehdäkseen viisaita päätöksiä ja pienentääkseen muutokseen liittyviä riskejä.

Korkean kasvun organisaatiossa voi olla houkutus tehdä kaikki mahdollinen, jolloin kaikki uupuvat ja työn laatu kärsii. Keskeltä johtaminen antaa selkeän kuvan ohjelmapäällikön roolista aloitteessa, joka vaikuttaa organisaation suuriin osiin tai jopa koko organisaatioon.

Sarah Hoban: Kuulemme usein, että startup-organisaatioilla on kasvukipuja. En kuitenkaan täysin hyväksy tätä perustelua. Jokaisella organisaatiolla on haasteita, koska jokainen organisaatio aikoo olla olemassa myös tulevaisuudessa ja sen pitäisi kehittyä.

Organisaation koosta riippumatta strategiaa ja toimintatapoja pitäisi kehittää ja asiakkaiden tulevia tarpeita ennakoida. Muuten organisaatio ei ehkä ole olemassa huomenna.

Kasvukipujen ajattelutapa on valitettavasti monille nykyinen työskentelytapa. Se ei kuitenkaan tarkoita, että ihmisten aika, energia ja huomio pitäisi uhrata. Tehokas työskentely on mahdollista jonkin aikaa, mutta jatkuvana se johtaa katastrofiin ja tiedon menettämiseen.

Siksi on määriteltävä muutoksen viitekehys, suunnitteluprosessi ja työnkulut. Jos joku on poissa, toinen voi hoitaa työn, koska prosessi on dokumentoitu ja kaikki ymmärtävät tehtävän.

Ohjelmapäällikkö voi auttaa organisaatiota varautumaan tulevaisuuteen koosta tai kasvuvauhdista riippumatta. Myös hitaasti kasvavan organisaation pitäisi ajatella tulevaisuutta.

Galen Low: Prosessien dokumentointi ja optimointi näyttävät helposti hallinnolliselta työltä. Todellisuudessa ne voivat olla korkean kasvun aloitteita, koska niiden avulla energiaa voidaan käyttää viisaammin ja työ jakaa niin, etteivät ihmiset pala loppuun.

Kun prosessi dokumentoidaan, muut voivat hoitaa tehtäviä ja henkilöstöä voidaan käyttää jatkuvaan kasvuun ilman, että ihmiset kulutetaan loppuun. Kokonaiskuvan ymmärtäminen auttaa näkemään, että prosessi liittyy esimerkiksi kasvuun tai kilpailukyvyn säilyttämiseen.

Sarah Hoban: Arvostan tuota. Hallinnollinen on epämieluisin ohjelmahallintaan liittyvä loukkaus, jonka olen kuullut. En pidä siitä, että työtäni kuvataan hallinnolliseksi. Se ei ehkä ole työn hohdokkain osa, mutta luomme perustan sille, että yritys voi tehdä suuria asioita.

Prosessien kehittäminen on minusta kiinnostavaa, koska haluan ymmärtää, kuinka asiat voisivat toimia paremmin. Kerron sidosryhmilleni, että teen tätä työtä, jotta he voivat keskittyä omaan osaamiseensa, kuten ohjelmistokehitykseen, markkinointikampanjan suunnitteluun tai brändimateriaalien tekemiseen.

Jokainen haluaa tehdä työnsä tehokkaammin. Minä voin käyttää aikani sen pohtimiseen, kuinka prosesseja nopeutetaan, jotta suunnittelijalla on enemmän aikaa suunnitteluun.

Galen Low: On kiinnostavaa nähdä, kuinka ohjelmapäällikön roolin kuvaaminen innostavalla ja voimaannuttavalla tavalla voi vapauttaa muiden aikaa ja auttaa heitä ymmärtämään, että kyse ei ole vain hallinnollisista tehtävistä.

Ohjelmapäällikkö toimii vision lähettiläänä, jotta kaikki työskentelevät samaan suuntaan. Tämä on paljon enemmän kuin asioiden valmistumisen seuraamista ja tarkistuslistojen ylläpitämistä.

Sarah Hoban: Tiimini voisi tehdä tämän ilman ohjelmapäällikköä, mutta lopputulos ei olisi yhtä hyvä. Markkinointikampanjankin voisi suunnitella itse, mutta siitä ei välttämättä tulisi yhtä laadukasta.

Organisaatioiden kannattaa investoida osaamiseen ja poistaa ihmisiltä kuormaa, jotta he voivat keskittyä työhön, johon he sopivat parhaiten.

Ohjelmapäällikön pitäisi pystyä keskustelemaan tiimien ja johdon kanssa, selvittämään, mikä estää työn etenemisen, ja poistamaan kipukohtia. Meidän tehtävämme on tehdä ihmisten elämästä helpompaa.

Jos tätä ei ole kirjattu tehtävänkuvaasi, käy silti tällaisia keskusteluja tiimien, johdon ja sidosryhmien kanssa. Sinulla on tarvittava näkemys, koska olet kokouksissa, näet kokonaisuuden ja ymmärrät asiayhteyden.

Galen Low: Pidän tästä. Jos olet organisaation johtaja, johtoryhmän jäsen tai omistaja, saatat hyödyntää ohjelmapäällikön roolia liian vähän.

Ohjelmapäällikköä pidetään usein henkilönä, joka varmistaa asioiden valmistumisen ajallaan. Emme kuitenkaan aina keskustele siitä, kuinka ihmisten taitoja ja johtamisosaamista voidaan hyödyntää, jotta ihmiset voivat tehdä parhaansa ja yhteistyö johtaa muutokseen tai kasvuun.

Ohjelmapäälliköt voivat olla vision lähettiläitä, eivät vain toteuttajia tai tarkistuslistojen ylläpitäjiä.

Sarah Hoban: Yksi hyvä esimerkki liittyy datanhallintaohjelmaan. Työskentelin ympäristössä, jossa oli visio keskitetyn analytiikka-alustan luomisesta. Alustalle oli rakennettu muutama tuote, ja niiden määrää haluttiin kasvattaa muutamasta yli viiteenkymmeneen.

Organisaatio palkkasi jatkuvasti lisää data-analyytikkoja ja -insinöörejä, mutta ei ollut pysähtynyt miettimään, kuinka toimintaa pitäisi järjestää olemassa olevan työn helpottamiseksi ja kasvun mahdollistamiseksi.

Kun tulin mukaan, ympäristö oli täysin uusi. He kertoivat käyttävänsä JIRAa ja seuraavansa työtä, mutta löysin noin 1 200 JIRA-tehtävää muodostavan työjonon.

Aloitin selvittämällä, kuinka työpyynnöt saapuivat. Asiakkaat soittivat tai lähettivät viestejä, minkä jälkeen työ aloitettiin heti ja suunniteltu päivä hylättiin. Tätä toimintatapaa ei ollut dokumentoitu, joten JIRA ei kuvannut todellista työtä.

Työskentelin tiimin kanssa sen ymmärtämiseksi, miksi tehtävien kirjaaminen oli tärkeää. Sen avulla aikaa voitiin puolustaa ja kiinnostavia projekteja ottaa vastaan sen sijaan, että niistä olisi pitänyt kieltäytyä.

Rakensimme toimivan tehtävienhallintamallin ja jaoimme insinöörit pieniin ryhmiin työpyyntöjen tyypin tai ohjelma-alueen perusteella. Tiimit muodostettiin taitojen ja ihmisten omien kiinnostuksenkohteiden perusteella. Samalla rakennettiin selkeä polku vaativampiin tehtäviin.

Aluksi johdon vakuuttaminen oli suhteellisen helppoa. JIRA-analyysi oli vaikea, koska tietoa oli vähän. Silti pystyimme osoittamaan, että ihmiset näyttivät työskentelevän 90 tuntia viikossa, vaikka uusia pyyntöjä tuli jatkuvasti.

Vähitellen saimme paremman dokumentaation siitä, mitä ihmiset oikeasti tekivät. Sen jälkeen pystyimme sanomaan asiakkaalle, ettei uutta satunnaista pyyntöä toteuteta, jos jokin toinen työ halutaan saada valmiiksi, ellei organisaatio palkkaa lisää ihmisiä.

Rakensimme myös perehdytysohjelman, jonka avulla pystyttiin osoittamaan, kuinka uusien työntekijöiden kouluttaminen vaikutti kapasiteettiin. Työssä yhdistyivät data-analyysi, dokumentointi ja sidosryhmäsuhteet.

Galen Low: Analyysiosuus on tärkeä. Olemme paikan päällä, esitämme kysymyksiä ja saamme todellisia havaintoja. Jos dokumentoimaton työ jätetään huomioimatta, raportit eivät kuvaa todellisuutta.

Ohjelmassa oli muutoksenhallintaa, koulutusta, teknologista infrastruktuuria, prosessien rakentamista ja työnkulun kehittämistä. Kaikki nämä auttoivat ymmärtämään organisatorista kapasiteettia ja tekemään parempia päätöksiä asiakassuhteista, rekrytoinneista ja liiketoiminnan kasvattamisesta.

Sarah Hoban: Ihmiset eivät yleensä toimi uuden prosessin mukaisesti, jos he eivät ymmärrä, miksi sitä tarvitaan.

Siksi teimme järjestelmästä vähemmän raskaan. Jos 25 kentän täyttäminen oli liikaa, valitsimme kolme tärkeintä. Jos aikaa olisi ollut enemmän, olisimme rakentaneet kattavamman mallin, mutta nopeassa tilanteessa oli tehtävä hyvä ja riittävän nopea päätös.

Galen Low: Se liittyy myös aiemmin mainitsemaasi päätöksentekoon. Suuria päätöksiä voi olla vaikea tehdä, mutta pieniä päätöksiä voidaan tehdä niin, että työ etenee.

Sarah Hoban: Päätöksentekokyky kannattaa säästää tärkeisiin päätöksiin. Toistuvat asiat kannattaa automatisoida niin pitkälle kuin mahdollista. Kun tylsät tehtävät automatisoidaan, aikaa jää kiinnostavampaan työhön.

Galen Low: Tämä on totta. Voimmeko puhua sudenkuopista? Joku saattaa kuunnella jaksoa ja ajatella ottavansa ohjelma-ajattelun käyttöön huomenna sekä ratkaisevansa kaikki maailman ongelmat ensi viikolla.

Mitä sudenkuoppia tai varoituksia liittyy kasvualoitteiden jäsentämiseen ohjelmiksi?

Sarah Hoban: Ensimmäinen on varmistaa, että havainnot perustuvat todellisiin havaintoihin. Olet ehkä keskustellut jonkun kanssa tai nähnyt tietopisteen, joka tukee väitettäsi. Tiedot voivat olla laadullisia tai määrällisiä, mutta päätöksiä ei pitäisi tehdä vain jonkun mielipiteen perusteella.

Toinen sudenkuoppa on liian nopea eteneminen. Asiat liikkuvat nopeasti, mutta ohjelmapäällikkö saattaa helposti brändätä ja monimutkaistaa asioita liikaa. On kuitenkin kohdattava tiimi siinä tilanteessa, jossa se on.

Jos olisin vaatinut kaikkien 1 200 tehtävän luokittelua ja 25 kentän täyttämistä, järjestelmä ei olisi toiminut. Sen sijaan päätimme poistaa vanhat tehtävät ja aloittaa alusta. Sovimme kolmesta tärkeästä asiasta ja päätimme tarkistaa tilanteen kahden viikon kuluttua.

Älä pelkää iteroida. Kokeile jotakin. Jos se ei toimi, kokeile jotain muuta. Aloita vähimmäismäärästä raportointia ja kysy, miksi tietoja tarvitaan, ennen kuin teet siitä vaatimuksen.

Galen Low: Muutoksenhallinta ja ihmisten kohtaaminen heidän lähtötilanteessaan ovat itse asiassa ohjelma-ajattelua. Laaja organisatorinen muutos ei tarkoita, että ohjelman ja kaikkien sen projektien täytyy olla laajoja ja kaiken kattavia.

Muutos voidaan aloittaa pienistä askelista. Organisaatio on kuin kasvava organismi, jonka osat kehittyvät yhdessä. Kaikkea ei tarvitse vaihtaa kerralla. Iteratiiviset ja ihmisille ymmärrettävät muutokset voivat olla tehokkaampia.

Puhumme organisaation kasvusta, mutta puhumme silti ihmisistä, heidän toimeentulostaan ja työstään.

Sarah Hoban: Ihmiset ovat myös usein liian kunnianhimoisia. Joku haluaa luoda monimutkaisen työnkulun projektinhallintatyökaluun, vaikka ei ole koskaan tehnyt edes tehtävälistaa.

Silloin kannattaa aloittaa yksinkertaisesti: kirjataan ylös päivittäiset tehtävät ja kokeillaan sitä viikon ajan. Kun perusasia toimii, voidaan laajentaa neljännesvuosisuunnitteluun ja muiden tiimien kanssa työskentelyyn.

Tavoite ja lopputila voidaan määritellä, mutta niiden saavuttamiseen ei pidä määrätä liian tarkkaa tapaa. Määritä pieni päivittäinen teko, joka vie kohti tavoitetta.

Galen Low: Pidän kuntosalivertauksesta. Tavoitteita ei saavuteta ilman kehystä, joka auttaa toimimaan johdonmukaisesti.

Muutos voi tuntua kivuliaalta, mutta sen ympärille tarvitaan viitekehys, joka rajoittaa kivun tasoa ja pitää muutoksen tuottavana. Liian nopeasti ja liian suuresti eteneminen voi vahingoittaa organisaatiota.

Sarah Hoban: Kasvukipuja käytetään joskus tekosyynä myrkylliselle kulttuurille, eikä se ole hyväksyttävää. Muutosta voidaan toteuttaa terveellä ja hitaalla tavalla.

Jos vuosittaisen suunnitteluprosessin toteuttaminen kestää kolme kuukautta, tavoitteet voivat olla jo vanhentuneita. Silloin suunnittelusykliä pitää lyhentää ja tehdä siitä toteuttamiskelpoinen.

On oltava realistinen. Täydellistä maailmaa ei ole, joten suunnitelma pitää sovittaa siihen, mikä on mahdollista.

Galen Low: Onko ohjelmapäällikön tehtävä tarjota rakenne ja jakaa kokonaisuus osiin, jotta johdon suuri muutos ei välity muulle organisaatiolle niin, että kaikki pitäisi tehdä välittömästi yhtä aikaa?

Sarah Hoban: Kyllä. Ohjelmapäällikkö tekee suuresta strategiasta käytännön suunnitelman. Siihen liittyy sidosryhmien sitouttaminen, johdon yhteisymmärrys, päätökset ihmisten ajankäytöstä, työntekijöiden osaamisen kehittäminen ja valmentaminen sekä yhteistyö muiden ohjelmaan vaikuttavien tiimien kanssa.

Monet näistä asioista tapahtuvat kulissien takana. Siksi pidän itse päiväkirjaa työstäni. Kirjaan päivittäin kolme kohtaa. Kun työ etenee nopeasti, voi tuntua siltä, ettei mitään saada aikaan, vaikka todellisuudessa edistystä on tapahtunut paljon.

Kuukauden lopussa muistiinpanoja tarkastelemalla näkee, kuinka pitkälle työ on edennyt. Tämä auttaa yksilöä psykologisesti, antaa tiimille näkyviä onnistumisia ja auttaa liiketoimintaa ymmärtämään, mitä on saavutettu.

Galen Low: Hienoa. Mikä oli kyseisen projektin lopputulos liiketoiminnan, ihmisten ja asiakkaiden näkökulmasta?

Sarah Hoban: Pystyimme järjestäytymään pienemmiksi tiimeiksi. Ihmiset kokivat saavansa enemmän selkeyttä siihen, mitä heidän päivänsä sisälsivät, joten työ tuntui vähemmän kaoottiselta. Jotkut kertoivat viettävänsä enemmän aikaa perheensä kanssa, koska päivystysvuoroja oli vähemmän.

Asiakkaamme pystyivät myös viestimään realistisemmin aikatauluista. He saattoivat kertoa, että työ voidaan ottaa vastaan, mutta vasta kuukauden kuluttua, koska aikaisemmat sitoumukset oli jo tehty.

Päivittäinen työympäristö oli edelleen kiireinen ja ongelmia syntyi, mutta ihmiset tunsivat olevansa vähemmän jatkuvasti kuormitettuja. Asiakkaiden kanssa voitiin käydä tuottavampia keskusteluja sen sijaan, että aikaa olisi kulunut sen väittelyyn, miksi jokin ei valmistunut.

Galen Low: Mahtavaa. Sarah, on aina hienoa saada sinut ohjelmaan. Arvostan näkemyksiäsi todella paljon. Puhuimme varmasti kuudesta tai seitsemästä vertauksesta ja ehkä kolmesta t-paitaideasta.

Tämä on suurempi aihe, erityisesti ihmisten ja muutoksen näkökulmasta. Digitaaliset projektit liittyvät muutoksen toteuttamiseen ja kasvuun, joten toivottavasti tämä oli kuuntelijoillemme kiinnostavaa, hyödyllistä ja ajatuksia herättävää.

Sarah Hoban: Kiitos paljon kutsusta. Tämä oli todella hauskaa, kuten aina.

Galen Low: Mitä mieltä olet?

Ovatko hyvin jäsennellyt ohjelmakokonaisuudet nopean organisaatiokasvun avain? Vai liittyykö kasvu enemmän ihmisiin ja kulttuuriin päivittäisen liiketoiminnan taustalla? Vai molempiin?

Kerro meille tarina: oletko ollut mukana projektissa, jossa sinulla ja tiimilläsi on ollut vaikeuksia nähdä kokonaiskuvaa? Tai oletko ollut projektissa, jonka tavoitteet olivat liian korkealentoisia ja laajoja onnistuakseen?

Jätä ajatuksesi alla oleviin kommentteihin!

Jos haluat kehittää taitojasi strategisena projektijohtajana, liity yhteisöömme!

Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membershipa saadaksesi pääsyn kannustavaan yhteisöön, joka jakaa tietoa, ratkaisee monimutkaisia haasteita ja muovaa alamme tulevaisuutta — yhdessä.

Vankkojen mallipohjien ja kuukausittaisten koulutusten avulla säästät aikaa ja energiaa. Keskustelufoorumin, yhteisötapahtumien ja vertaisryhmien tuen ansiosta yhteisömme jäsenenä on yli tuhat ihmistä puolellasi, kun etenet digitaalisten projektien parissa.

Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com

Kuulemisiin, ja kiitos kuuntelemisesta.