Kuinka tunnistaa ja tukea parhaita sattumalta projektipäälliköiksi päätyneitä

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole oikeassa sataprosenttisesti joka kerta.

Galen Low: Hei kaikille ja kiitos, että kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itsevarmuuttamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership.

Tänään puhumme sattumalta ja sijaisjärjestelyllä projektipäälliköiksi päätyneiden tilanteesta toimistoympäristössä — tiedättehän heidät — ihmisistä, jotka ovat joutuneet johtamaan projektia vähäisellä koulutuksella, ilman kokemusta ja rajallisilla valtuuksilla. Päivän kysymys kuuluu: kuinka me projektijohtajina, esihenkilöinä ja toimistojen johtajina voimme tunnistaa oikeat ihmiset ottamaan projektipäällikön roolin, ja kuinka voimme valmistaa heidät paremmin onnistumaan niin, että sekä työntekijämme että toimistomme hyötyvät?

Studiossa kanssani on tänään tunnettu toimistoalan asiantuntija, kirjailija ja Sakas & Company -toimistokonsultoinnin perustaja Karl Sakas.

Karl, kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään.

Karl Sakas: Galen, hienoa olla täällä. Odotan innolla, että pääsen auttamaan ihmisiä.

Galen Low: Rakastan tuota. Ja rehellisesti sanottuna rakastan sitä, mitä teet. Rakastan sitä, miten autat toimistoja. Pidän myös siitä, että olet perehtynyt projektinhallinnan puoleen. Enkä halua innostua liikaa, mutta olet nimi, jonka olen halunnut tähän podcastiin jo pitkään. Tiedän, että olit täällä aiemmin Benin kanssa, mutta minun kaudellani emme ole vielä keskustelleet niin, että keskustelu olisi päätynyt nauhalle.

Olen siis todella innoissani siitä, että pääsemme asiaan.

Karl Sakas: Hienoa olla täällä.

Galen Low: Mahtavaa.

Ajattelin aloittaa yhdellä suurella kysymyksellä. Mikä on suurin hyöty siitä, että toimisto nimittää, valtuuttaa tai ehkä pysyvästi ylentää jonkun muun kuin projektipäällikön tehtävissä työskentelevän työntekijän projektipäällikön rooliin sen sijaan, että palkkaisi kokeneen projektipäällikön? Ja toisaalta, mikä on suurin riski?

Karl Sakas: Aloitetaan määrittelemällä termi. Minä keksin ajatuksen sijaisprojektipäälliköstä. Olen itse aiemmin työskennellyt täysipäiväisenä projektipäällikkönä. Sijaisprojektipäällikkö on osa-aikainen projektipäällikkö, joka tekee tätä joko omasta halustaan tai vastentahtoisesti muiden vastuidensa ohella.

Hän voi olla melko järjestelmällinen suunnittelija, joka alkaa nyt johtaa suunnitteluprojekteja, tai kehittäjä, kirjoittaja tai joku muu. Kutsuin sitä sijaisjärjestelyksi, koska voit kuvitella vanhan lännenelokuvan, jossa pormestari ottaa tähden, kiinnittää sen jonkun rintaan ja sanoo: olet nyt vastuussa.

Hänet on valtuutettu tehtävään, halusipa hän sitä tai ei. Nyt hänen täytyy selvittää, mitä tehdä. Mennä nappaamaan pahis tai viedä projekti maaliin ja saada jatkotilaus allekirjoitettua. Siitä sijaisjärjestely tulee. Vastahakoisessa projektipäällikössä on hieman eri asia, vaikka haasteet voivat olla samoja. Vastahakoinen projektipäällikkö, tai vastahakoinen työntekijä missä tahansa roolissa, pystyy tekemään työn, mutta ei halua tehdä sitä.

Hän osaisi tehdä sen, mutta työ ei ole sitä, mitä hän haluaa. Rekrytoinnissa vastahakoisia työntekijöitä pitäisi ihannetapauksessa välttää. Olen kirjoittanut siitä artikkeleita Sakas & Companyn verkkosivustolle. Sijaisjärjestelyssä oletetaan, ettei henkilö ehkä ole aina innoissaan, mutta hän on ainakin valmis yrittämään. Ihannemaailmassa siis kysyisit, mitkä ovat sijaisjärjestelyn tai vastahakoisuuden hyödyt ja haitat.

Ihannetapauksessa vastahakoista työntekijää ei koskaan palkata tehtävään, jota hän pystyisi tekemään mutta jota hän ei halua tehdä. Se ei yleensä pääty hyvin. Joskus asiakastyössäni joku on palkannut henkilön, joka osoittautuu vastahakoiseksi joksikin, ja meidän täytyy selvittää, mitä tehdä. Sijaisprojektipäällikön kohdalla ihannetilanne olisi, että käytössä olisi täysipäiväisiä projektipäälliköitä — ihmisiä, jotka suhtautuvat projektinhallintaan innostuneesti ja ovat sitoutuneet projektinhallinnan uraan.

He kuuluvat Digital Project Managerin kaltaisiin yhteisöihin. He näkevät tämän työnään. Ihannemaailmassa palkkaisit siis täysipäiväisiä projektipäälliköitä, mutta sijaisprojektipäälliköitä tarvitaan silloin, kun toimistolla ei ole budjettia palkata omaa projektipäällikköä. Projektipäälliköt ovat toki kannattavia, kun heidän ajastaan laskutetaan, mutta ensimmäisen projektipäällikön palkkaaminen voi olla suuri harppaus.

Sijaisprojektipäälliköt ovat joskus väliaikainen ratkaisu. Tai kyse voi olla siitä, ettei asiakkaiden budjetti riitä täysimittaiseen projektinhallintaan, vaikka jonkun täytyy silti koordinoida työtä. Silloin joku valtuutetaan hoitamaan tehtävä.

Galen Low: Pidän tuosta vastahakoisuuden kehystyksestä, koska olen nähnyt sen tapahtuvan usein. Mainitsemasi käyttötapaus on tullut vastaan käytännössä: suunnittelija tai käyttäjäkokemustutkija valtuutetaan, ja hänelle annetaan merkki, eikö niin?

Sinulle sanotaan: tässä, johda tätä projektia. Siinä kaikki. Olen nähnyt ihmisiä, jotka ovat siitä hyvin innoissaan. Heitä kiinnostaa projektinhallinta ja he haluavat osallistua roolissaan enemmän. Se on toiminut kyseiselle toimistolle tai konsulttiyritykselle erittäin hyvin.

Toisaalta jotkut ajattelevat: voi ei, en halua olla samanaikaisesti projektipäällikkö ja suunnittelija. Vaikka hyöty-kustannussuhde näyttäisi toimiston kannalta hyvältä, innostuksen ja kiinnostuksen puute voi todellisuudessa heikentää sijoitetun pääoman tuottoa, koska työstä ei olla aidosti kiinnostuneita.

Karl Sakas: Innostuksen puute. Lisäksi tuottavuus kärsii tehtävien vaihtamisesta aiheutuvien kustannusten vuoksi. Kun ihmiset siirtyvät projektipäällikön tilasta asiantuntijan rooliin, asioita katoaa matkalla.

Galen Low: Aivan. Jo pelkkä koulutus on tärkeä osa. Kuvaamasi tilanne on juuri sellainen, jonka olen nähnyt ja kokenut: tässä on merkki, mene ja tee päätös.

Karl Sakas: Kyllä, kyllä. Tietenkin täytyy varmistaa, ettei alun perin palkata vastahakoisia projektipäälliköitä. Ystäväni työskenteli toimistossa, joka palkkasi suunnittelijan, joka sanoi haluavansa siirtyä projektinhallintaan. Hakija ei kuitenkaan oikeastaan kertonut miksi, joten he tarkensivat, ettei kyseessä ollut suunnittelijan vaan projektipäällikön tehtävä.

Hän väitti ymmärtäneensä asian. Ensimmäisenä työpäivänä hän kuitenkin puuttui suunnittelijoiden työhön, ja lopulta hänet täytyi erottaa. Sitten hän ilmeisesti haastoi yrityksen oikeuteen, ja yritys joutui maksamaan sovinnon. Tämän olisi voinut välttää alun perin. Projektipäällikön työ on vaikeaa. Kysyisin aina: oletko aiemmin toiminut projektipäällikkönä, ja miksi haluat projektipäälliköksi?

Tiedätkö, mihin olet ryhtymässä? Se sopii oikeille ihmisille erinomaisesti, mutta ei kaikille. Tässä tapauksessa toimisto ei ollut asiakkaani, mutta jos he olisivat perehtyneet hakijan perusteluihin, hänen tarinansa olisi todennäköisesti hajonnut.

He olisivat ymmärtäneet, että hän haki vain mitä tahansa löytämäänsä työtä ja he palkkasivat hänet. Se oli virhe kaikille osapuolille.

Galen Low: Olen nähnyt tuota, kun tilanne vain etenee ylhäältä alaspäin. Joku ajattelee: selvä, teen tämän. Mikä on seuraava askel? Ehkä voin johtaa ihmisiä, jotka tekevät näitä projekteja. Se kuulostaa hyvältä. Ja menoksi.

Karl Sakas: Niinpä.

Galen Low: Pidän siitä, että kysytään miksi, kun joku hakee tehtävää, josta hänellä ei vielä ole kokemusta.

Haluan tässä kohtaa hieman loitontaa näkökulmaa. Haluaisin edetä muutamaan eri suuntaan, mutta tämä aihe on minulle tärkeä, koska niin monet kuuntelijoistani tunnistavat itsensä sattumalta projektipäälliköiksi päätyneiksi. He vain sattuivat olemaan oikeassa paikassa oikeaan aikaan.

Karl Sakas: Meillä on sijaisprojektipäälliköitä, valittuja projektipäälliköitä ja sitten sattumalta projektipäälliköiksi päätyneitä.

Galen Low: Sattumalta päätyneitä, juuri niin. Ja roolit voivat myös sekoittua. Jos kuuntelet tätä podcastia, sait todennäköisesti merkin ja pidit sen. Näin minäkin aloitin projektinhallinnassa.

Olin vain paikalla ja käytettävissä, ja nappasin merkin, kun se heitettiin minulle. Kuten alussa mainitsin, näen tätä käytäntöä paljon toimistoissa ja muissa organisaatioissa mainitsemistasi syistä. Joskus ei ole oikea aika palkata täysipäiväistä projektipäällikköä.

Joskus taas halutaan tarjota mahdollisuus ihmisille, jotka ovat osoittaneet lupaavuutta tai kiinnostusta. Silti kyse on hieman hämärästä taiteesta, joka voi johdattaa ihmiset väärään suuntaan, aiheuttaa stressiä ja luoda ristiriitaisia odotuksia sekä sijaisprojektipäällikölle että toimistolle.

Siksi aloin pohtia, kuinka toimistoympäristössä voidaan tehdä viisaita päätöksiä projektipäälliköiden nimittämisestä eli valtuuttamisesta niin, että kaikki voittavat. Halusin palata myös vastahakoisuuteen, koska kirjoitit artikkelin aikaansaamisen viitekehyksestä. Mielestäni se sopii yhtä hyvin projektipäälliköihin.

Kyse oli halun, pätevyyden ja kapasiteetin muodostamasta kokonaisuudesta. Voisitko käydä sen kanssamme läpi?

Karl Sakas: Kuvittele Venn-kaavio, jossa kolme ympyrää leikkaavat toisensa: halu, pätevyys ja kapasiteetti. Tämä tuli esiin, kun asiakkaat sanoivat: tiimin jäsen ei saa tehtäviään tehdyksi.

Tai toimistonomistajat sanoivat: minun on vaikea saada asioita tehdyksi. Kuulen usein myös: haluan delegoida tiimilleni, mutta en luota siihen, että he saavat työn tehdyksi. Neuvonantajana, valmentajana ja konsulttina aloin pohtia, eivätkö he delegoi, koska tiimiltä todella puuttuu jotakin tarvittavaa.

Vai onko ongelma enemmän esihenkilössä, joka ei luota tiimiin, vaikka tiimi pystyisi ja ehkä sen pitäisi hoitaa tehtävä? Tunnistin tämän halun, pätevyyden ja kapasiteetin Venn-kaavion. Ajatus on, että tarvitset kaikki kolme, jotta jokin saadaan tehdyksi. Vastaavasti jos jokin ei tule tehdyksi, vähintään yksi näistä puuttuu — ehkä kaksi tai kaikki kolme.

Katsotaan, mitä ne tarkoittavat. Halu tarkoittaa sitä, haluatko tehdä työn. Jos joku ei halua tehdä työtä, se ei todennäköisesti suju hyvin. Pätevyys tarkoittaa sitä, tietääkö henkilö, miten työ tehdään. Se voi liittyä nykyiseen tehtävään tai, jos olet ylentämässä jotakuta, uuteen rooliin.

Puhuimme esimerkiksi siirtymisestä yksittäisen asiantuntijan työstä ihmisten tai projektien johtamiseen. Se, että olet hyvä tekemään asiantuntijatyötä, ei tarkoita, että olisit hyvä johtamaan muita siinä työssä.

Pätevyys kehittyy ajan mittaan, mutta ensin henkilön täytyy osata tehdä tehtävä. Kapasiteetti tarkoittaa sitä, onko henkilöllä aikaa tehdä työ. Henkilöllä voi olla halua ja pätevyyttä, mutta ei aikaa. Kapasiteettia ei ole. Tätä tapahtuu usein johtotehtävissä: haluat tehdä työn ja tiedät, miten se tehdään, mutta kalenteri on täynnä kokouksia.

Sammutat tulipaloja, eikä päivässä ole aikaa muuhun. Et ole tehnyt siirtymää palomiehestä palopäälliköksi. Sammutat tulipaloja sen sijaan, että ehkäisisit tulevia tulipaloja. Jos jokin ei valmistu, kysyn omistajalta: etkö halua delegoida tiimille, koska he eivät saa tehtävää tehtyä?

Sitten tarkastellaan: onko heillä halua, pätevyyttä ja kapasiteettia? Jos jokin puuttuu, kyseessä on ongelma, mutta siihen voi puuttua ja tilannetta voi parantaa.

Galen Low: Pidän tuosta näkökulmasta. Kun näin kolmijaon ensimmäisen kerran, katsoin Venn-kaaviota ja ajattelin, että kyse on yksilöstä. Mutta tarkemmin katsottuna se ei olekaan välttämättä niin.

Vastahakoisuus on mielestäni halun vastakohta. Jos olet tunnistanut, että joku haluaa tutustua projektinhallintaan ja näkee siinä itselleen roolin, se on hyvä alku. Kuten sanoit, henkilöltä voi kuitenkin puuttua yksi, kaksi tai kaikki kolme osa-aluetta.

Jos hänellä on halua, pätevyyteen liittyy kysymys siitä, onko hänellä tarvittavat taidot. Tietääkö toimiston johtaja tai esihenkilö, millaiset taidot tekevät ihmisestä hyvän projektipäällikön?

Usein asia yksinkertaistetaan liikaa: olet hyvä viestimään ja järjestelmällinen, joten olet nyt projektipäällikkö. Ne eivät ole huonoja lähtökohtia, mutta ne eivät ole koko paketti.

Kapasiteetin kohdalla vastuu on mielestäni esihenkilöllä tai toimiston johdolla. Johtajan täytyy luoda tilaa, eikä vain sanoa: lisäsimme tehtäviisi uudet vastuut, mutta sinun täytyy silti suunnittelijana johtaa ne viisi, viisitoista tai kaksikymmentä projektia. Onnea matkaan.

Karl Sakas: Se on epäreilua. Tähän liittyy myös muiden resurssien tarjoaminen. Keskustelin kerran toimistonomistajan kanssa, joka valitti, että asiakkuuksista vastaava johtaja lupasi asioita asiakkaille tarkistamatta toimiston yhteistä kalenteria.

Kysyin, kuka vastaa toimiston yhteisestä kalenterista. Omistaja myönsi, ettei sellaista kalenteria oikeastaan ollut. Se oli ensimmäinen ongelma. Tiimin olisi toki pitänyt koordinoida toimintansa kokonaiskalenterin perusteella, mutta omistajan vastuulla on varmistaa, että näin tapahtuu.

Galen Low: Arvostan tuota vastuullisuusnäkökulmaa. Lisäksi pätevyys voi tässä yhteydessä olla myös toimiston vastuulla. Jos henkilöllä on halua ja kapasiteettia mutta ei vielä riittävää pätevyyttä, kyse ei ehkä ole huonosta valinnasta vaan valinnasta, joka tarvitsee tukea.

Mitä suosittelet asiakkaillesi, jotta Venn-kaavion tuo osa täytetään?

Karl Sakas: Pätevyys tarvitsee lopulta kolme asiaa. Ensinnäkin koulutusta: miten työ tehdään, mistä eri resurssit löytyvät ja miltä valmis lopputulos näyttää.

Asiakas kertoi kerran, että hänen tiimiltään kului asioihin neljä tuntia, vaikka hän itse olisi tehnyt ne kahdessakymmenessä minuutissa. Ero on valtava. Perehdyin asiaan. Ensinnäkin kyse oli nuoremmista tiimin jäsenistä, jotka eivät olleet tehneet työtä aiemmin. Hän ei myöskään ollut kertonut, että työhön pitäisi kulua vain kaksikymmentä minuuttia.

He olettivat neljän tunnin olevan normaalia. Lisäksi heitä ei ollut koulutettu työskentelemään nopeammin. Koulutus on tärkeää: ihmisille pitää näyttää, miten työ tehdään. Voit kouluttaa itse tai hankkia ulkopuolista koulutusta muilta organisaatioilta, kuten Digital Project Managerilta. Minulla on myös koulutus sijaisprojektipäälliköille, PM 101. Kaikkea koulutusta ei tarvitse järjestää itse, mutta koulutuksen tarve täytyy tunnistaa.

Toinen asia on valmennus. Koulutus ei väistämättä kata kaikkea, joten ihmisiä täytyy valmentaa käytännön tilanteissa. Pidän sokraattisesta menetelmästä: mitä luulet, että sinun pitäisi tehdä? En ratkaisisi kaikkea heidän puolestaan. Lopulta vastaus täytyy tietenkin joskus antaa, mutta aluksi voidaan edetä asteittain.

He voivat ensin tulla tietoisiksi tilanteesta, sitten pyytää neuvoa ja lopulta osallistua aktiivisesti. Kolmas asia on käytännön kokemus työssä: työn tekeminen ja oppiminen matkan varrella sen sijaan, että työskennellään tyhjiössä.

Vitsailin projektipäällikkönä, että jokainen verkkoprojektipäällikkö tulee joskus julkaisseeksi verkkosivuston asentamatta Google Analyticsin seurantakoodia. Kun palkkasit kokeneen verkkoprojektipäällikön, maksoit osittain siitä, että hän oli tehnyt tuon virheen jonkun muun yrityksessä eikä tekisi sitä enää koskaan.

Siksi projektipäällikkö odottaa suurempaa palkkaa kuin projektikoordinaattori, vanhempi projektipäällikkö tai projektipäälliköiden johtaja. Maksat osittain siitä, että hän on oppinut muiden yritysten kautta.

Galen Low: Pidän tuosta todella paljon. Saanko sanoa, että on hienoa, että sinulla on sijaisprojektipäälliköille tarkoitettu koulutus? Se on mielestäni alipalveltu tarve.

Näin tapahtuu jatkuvasti: tässä on merkki, mene. Sinulla on halua, annan sinulle kapasiteettia, kaikki järjestyy. Tässä vaiheessa ei tarvita projektinhallinnan tutkintoa eikä PMP:tä. Ei välttämättä edes CAPM-koulutusta.

Tarvitaan käytännönläheisempää opetusta: tässä ovat asiat, jotka sinun täytyy tietää.

Karl Sakas: Kyse on perusteista. Ystäväni kertoi, että hänen poikaystävänsä opiskeli laivastossa ydinvoimatekniikkaa. Alkuperäinen koulutus oli käytännössä: tässä ovat ydinvoimatekniikan perusteet. Hän toimi miehistötehtävässä, ja suunnitelmana oli myöhemmin suorittaa ydinvoimatekniikan kandidaatin tutkinto, joka täydensi käytännön työn aikana oppimatta jäänyttä teoriaa.

Sijaisprojektipäällikön kurssilla keskitytään siis käytännön perusteisiin. Kiitos sinun suostuttelusi olemme luoneet podcastin kuuntelijoille alennuskoodin, jonka jaamme todennäköisesti ohjelman muistiinpanoissa. Tässä on kyse sijaisprojektipäällikön työn muttereista ja pulteista.

Jos haluat teoriaa, sitä löytyy muualta paljon enemmän. Tässä on kyse siitä, että sinun täytyy tehdä projektipäällikön työtä. Sinun ei tarvitse tietää, miten Gantt-kaavio kehitettiin. Sinun täytyy sammuttaa juuri nyt palava tulipalo.

Galen Low: Juuri niin. Käytännönläheinen koulutus tulee ensin, ja teoria seuraa paikkaamaan aukkoja. Koulutuksessa tapahtuu usein päinvastoin: tässä on paljon teoriaa, mene tekemään työ. Ja sitten ihmiset ovat ihmeissään.

Karl Sakas: Niin. Vaarallista.

Galen Low: Palaan tähän vielä. Meillä on tuohon ohjelmaan tarjous, jota voin suositella lämpimästi, koska se on erittäin hyödyllinen eikä vastaavaa juuri ole.

Ennen sitä halusin siirtyä toiseen ajatukseen. Pohdin halun, pätevyyden ja kapasiteetin kolmijakoa, ja luin samalla töitäsi. Mainitsit uuden köyden ja märän narun työntekijöiden ajattelutapojen kuvaamisessa. Se resonoi minussa erillään tästä nimittämisestä. Voisitko käydä sen ajatuksen läpi?

Karl Sakas: Tämä on ystävältäni Stan Phelpsiltä oppimani käsite. Se kuvaa työntekijän tai minkä tahansa tiimin jäsenen laatua jatkumona. Ihanteellisessa päässä on uusi köysi. Kuvittele työskenteleväsi köyden kanssa. Partiossa rakensin rakenteita tukeista, köysistä ja muusta.

Uusi köysi on vahvaa. Tässä tapauksessa uuden köyden tiimin jäsenet vievät toimistoasi eteenpäin. He tekevät elämästäsi helpompaa. He ovat kymmenkertaistajia, ehkä jopa satakertaistajia.

Toisessa päässä on märkä naru. Märkä naru ei ole kovin vahvaa. Se rispaantuu jo. Jos työntekijä aiheuttaa draamaa ja lietsoo jatkuvasti asioita, hän on ehdottomasti märkää narua.

Kaikki märkä naru ei aiheuta draamaa, mutta jos joku aiheuttaa draamaa, hän on märkää narua. He ovat yleensä erittäin tuottamattomia suhteessa kaikkeen tarvitsemaansa johtamisen valvontaan, olipa kyse projektipäällikön tai ihmisten johtajan roolista.

Työskentelin asiakkaan kanssa, joka oli palkannut ihmisen, joka painosti heidät palkkaamaan hänet. He asuivat pienellä paikkakunnalla, aikana ennen etätyön yleistymistä, ja tarvitsivat työntekijän. Lopulta hän sai heidät antamaan itselleen mahdollisuuden, ja he uskoivat häntä epäviisaasti.

Hän oli niin tuottamaton, että hänen työpöytänsä siirrettiin toimiston johtajan oven ulkopuolelle. Johtaja saattoi katsoa ovesta ja nähdä, työskentelikö tämä henkilö. Useimmiten vastaus oli ei, tai ainakaan työ ei ollut kovin laadukasta.

He päättivät työsuhteen ennen kuin palkkasivat minut konsultikseen, mutta olisin varmasti suositellut erottamista siinäkin tapauksessa.

Galen Low: Tämä jäi mieleeni, koska näen tällaisia tilanteita. Hyvä, että mainitsit henkilön, joka painostaa itselleen roolin.

Näen saman tapahtuvan organisaation sisällä. Mainitsemasi käyttötapaus on tuttu: suunnittelija nimitetään tai valtuutetaan, ja hänelle sanotaan, että tämän projektin johtaminen kuuluu myös hänelle. Jos hänellä on halua, pätevyyttä ja kapasiteettia, se voi sopia hyvin.

Olen nähnyt myös toisen tilanteen: joku haluaa projektipäälliköksi, hänellä on halua ja taitoja, ja kapasiteetti joko löytyy tai sille luodaan tilaa. Hän voi silti olla märkää narua. Hän aiheuttaa draamaa ja ehkä painostaa sinua valtuuttamaan hänet projektipäälliköksi.

On harhaluulo ajatella, että tällainen henkilö muuttuisi yhtäkkiä uudeksi köydeksi eikä enää aiheuttaisi draamaa.

Karl Sakas: Yleensä niin ei käy. On hyvä huomata, että uuden köyden ja märän narun lisäksi on myös keskivaihe. Henkilö ei ole uutta köyttä eikä märkää narua. Jos joku on nykyisessä työssään keskivaiheilla ja ymmärrät, että hänestä tulee tulevassa toivomassaan tehtävässä märkää narua, älä siirrä häntä uuteen tehtävään. Se ei suju hyvin.

Kun otan uusia asiakkaita toimistoni kasvudiagnostiikkaan, joka on alustava neljän–kuuden viikon projekti, siihen kuuluu tiimin kartoitus. Asiakas listaa kaikki tiimin jäsenet ja lisää muistiinpanot siitä, ovatko he uutta köyttä, märkää narua vai keskivaiheilla.

Satojen toimistojen kanssa työskentelyn perusteella tietyt kaavat toistuvat. Toimistoa on vaikea kasvattaa, jos mukana on märkää narua, eikä kasvutavoitteisiin varmasti päästä.

Jos olet kamppaillut tämän kanssa, listaa kaikki tiimisi jäsenet. Voit lukea artikkelini uudesta köydestä ja märästä narusta. Jos huomaat paljon märkää narua tai keskivaiheilla olevia ihmisiä, erityisesti johtotehtävissä, se todennäköisesti haittaa kasvua.

Galen Low: Mielenkiintoista.

Keskivaihe sai minut ajattelemaan sijaisprojektipäällikköä. Jos olet esihenkilö, toimiston omistaja tai johtaja, mitä merkkejä pitäisi tarkkailla, jos joku ei oikein asetu sijaisprojektipäällikön rooliin? Milloin päätös tehdään?

Mitä merkkejä pitäisi tarkkailla, jotta voisi todeta: tämä henkilö halusi tehtävän, hän pystyy siihen, loimme hänelle kapasiteettia eikä hän ole märkää narua, mutta hän on jossakin keskivaiheilla eikä homma vain toimi? Mitkä merkit kertovat, että merkki on ehkä aika ottaa pois?

Karl Sakas: Yksi asia on heidän mielialansa. Ihannetapauksessa teet jonkinlaista pulssikyselyä tai sitoutumiskyselyä, esimerkiksi 15Five-kyselyä, ja seuraat mielialaa. Jos mieliala laskee sen jälkeen, kun henkilö siirtyy uuteen sijaisprojektipäällikön rooliin, siihen kannattaa kiinnittää huomiota.

Uuden roolin alussa on aina haasteita. Ihminen yrittää sopeutua, mutta ihannetapauksessa mieliala palautuu aiemmalle tasolle, kun tehtävä tulee tutuksi ja hän saa tukea.

Jos asiat eivät kuitenkaan parane, suoran esihenkilön pitäisi mielellään tavata työntekijää viikoittain kahden kesken. Jos välissä on toinen esihenkilö, voidaan järjestää myös kuukausittaisia tapaamisia hänen esihenkilönsä kanssa.

Huomioi, miten työntekijä voi. Ystäväni työskentelee suuressa yrityksessä, liittyi uuteen tiimiin ja oli hieman pulassa, mutta piti sen omana tietonaan. Se sopi ilmeisesti yrityksen ja tiimin kulttuuriin, koska suoritusarvioinnissa esihenkilö sanoi jotain tyyliin: ei koskaan valita.

Minä haluaisin kuulla tiimini valituksia. Pyydän niitä aktiivisesti. Jos ihmiset eivät ole työssään tyytyväisiä ja asioita voisi parantaa mutta päätät olla tekemättä mitään tai et edes kysy, mitä tapahtuu, ihmisillä on vaihtoehtoja. Erityisesti uuden köyden tiimin jäsenet voivat lähteä muualle. Tee heille selväksi, että heitä arvostetaan.

Jos haluat pitää hyvät tiimin jäsenet, kysy, miten he voivat. Jos he ovat väärässä roolissa ja voit siirtää heidät paremmin sopivaan tehtävään, tee se.

Galen Low: Pidän siitä, ettei tässä missään vaiheessa sanottu, että katsotaan vain yhtä suorituskykymittaria ja jos se on liian matala, henkilö täytyy erottaa. Se voi toki olla pätevä päätös. Johtajat kuitenkin aliarvioivat usein yksinkertaisen asian: kysytään, miten työntekijä voi, ja käytetään vastausta tilannearviona.

Joissakin kulttuureissa on arvostettua, ettei koskaan valiteta. Silloin kukaan ei valita, etkä koskaan saa palautetta tai ymmärrä, mitä liiketoiminnassa tapahtuu. Tästä näkökulmasta pidän ajatuksestasi.

Karl Sakas: Suorituskykymittareista puheen ollen: jos joku johtaa projekteja ja kaikki ylittävät budjetin ja aikataulun, hänen mielialansa voi olla erittäin hyvä, mutta jos kaikki on karannut käsistä, kyseessä on ongelma. Suorituskykymittareita ei pidä jättää huomiotta.

Älä myöskään tee kuten yksi asiakkaani vuosia sitten. Omistaja oli lukenut kirjani siitä, kuinka työskennellä vähemmän ja ansaita enemmän. Hän kertoi johtaneensa yritystä yli vuosikymmenen, ansaitsevansa vähemmän ja tekevänsä pidempiä työpäiviä.

Löysin useita ongelmia. Yksi niistä oli, että projektit ylittivät budjetin säännöllisesti 50–80 prosentilla. Kävimme läpi erilaisia toimituksen voittomarginaaleihin vaikuttavia keinoja: hintojen nostamista, laajuuden pienentämistä tai laajuuden hallintaa.

Puhun laajuuden hallitsemisesta MYOB-konferenssissa lokakuussa 2024 ja projektipäälliköille suunnatusta versiosta tulevassa Digital PM Summitissa.

Olemme molemmat Austinissa. Annoin asiakkaalle erilaisia neuvoja, ja operatiivinen johtaja kysyi kuultuaan, että budjetin ylittäminen pitäisi lopettaa: kuinka paljon budjetin yli voimme mennä? Minä vastasin: kuinka paljon rahaa haluatte menettää?

Galen Low: Tässä on kyse myös laajalle levinneestä myytistä, jonka mukaan toimistojen voittomarginaalit ovat valtavia. Todellisuudessa ne eivät ole.

Karl Sakas: Tavallisesti puolet tai enemmän liikevaihdosta kuluu työvoimakustannuksiin, joihin sisältyvät omistaja ja omistajat sekä keskeiset tiimin jäsenet. Se, että toimisto tuo miljoonan, kymmenen miljoonaa tai sata miljoonaa, ei tarkoita, että kaikki raha päätyy omistajan taskuun.

Galen Low: Aivan.

Tämä on hyvä siirtymä, sillä olemme puhuneet projektipäällikön nimittämisen hyödyistä ja sijaisprojektipäällikön tukemisesta. Toisella puolella on kokemuksen tuoma arvon ero. Kun palkkaat projektipäällikön, maksat kokemuksesta ja aiemmista virheistä, kuten siitä, että analytiikan seurantakoodi varmasti asennetaan julkaisussa.

Kun työskentelet asiakkaidesi kanssa, milloin suosittelet sijoitetun pääoman tuoton näkökulmasta kokeneen projektipäällikön palkkaamista sen sijaan, että toimistossa valtuutettaisiin joku nykyinen työntekijä?

Karl Sakas: Kun toimistossa on kahdeksasta kahteentoista työntekijää, pitäisi todennäköisesti palkata oma projektipäällikkö. Jos työ on teknisempää, ajankohta voi olla vielä aikaisemmin.

Projektipäällikkö on itsessään kannattava, mutta koska hän voi laskuttaa ehkä vain puolet ajastaan, esimerkiksi 20–25 tuntia viikossa, hän ei välttämättä ole yhtä kannattava kuin asiantuntija.

Projektipäällikkö tuottaa kuitenkin kerrannaisvaikutuksen. Jos toimisto käyttää pääasiassa ulkoistusmallia, jossa freelancerit tai muut alihankintatoimistot tekevät työn, projektipäällikkö voi olla ensimmäinen palkkaus, koska jonkun täytyy koordinoida kaikki muu toiminta.

Palkkaa siis erittäin varhain, jos toimisto perustuu pääosin freelancereihin, tai kahdeksan–kahdentoista työntekijän kohdalla, jos tiimi koostuu pääasiassa kokoaikaisista työntekijöistä. Jos työntekijöitä on 15–20 eikä omaa projektipäällikköä vielä ole, en sano, että on välttämättä liian myöhäistä, mutta asia on otettava käsittelyyn ja projektipäällikkö palkattava pian.

Galen Low: Pidän tuosta mittakaavamallista. Mainitsit myös artikkelisi, jossa luetellaan 42 tapaa, joilla projektipäällikkö pelasti toimistosi tällä viikolla. En pyydä sinua luettelemaan kaikkia 42:ta, mutta se palautti mieleen mittakaavan.

Kyse on rahasta ja siitä, missä projektipäällikkö auttaa voittoa, toimiston kasvua ja asiakkaille tuotettua arvoa. Lisäksi on kaikki se näkymätön työ: jonkun täytyy seurata projektin kannattavuutta ja huolehtia siitä. Jos se et ole sinä, tarvitset luotettavan henkilön, jolla on siihen sopiva ymmärrys.

Pelkkä tehtävien valmistuminen ei riitä, jos projekti on silti 80 prosenttia yli budjetin. Se ei välttämättä ole kestävä tapa rakentaa toimistoa. Silloin aletaan puhua täysipäiväisen projektipäällikön tarpeesta.

Karl Sakas: Sijaisprojektipäällikön haaste on se, että vaikka hän tekisi parhaansa ja saisi koulutusta, valmennusta ja muuta tukea, hänen täytyy tehdä kahta eri asiaa samanaikaisesti.

Hän tekee yleensä asiantuntijatyötä tai jotakin muuta toimistossa ja yrittää samalla hoitaa projektipäällikön tehtävää. Sama tapahtuu asiakkuuspäällikön ja projektipäällikön yhdistelmäroolissa. Molempia on vaikea tehdä hyvin.

Asiakkuuspäällikön tehtävä on pitää asiakas tyytyväisenä, myydä hänelle lisää työtä ja ajatella mahdollisuuksia. Projektipäällikkö taas keskittyy siihen, mikä on sovittu laajuus ja miten työ saadaan valmiiksi. Asiakkuuspäällikkö voi ajatella lisämyyntiä, kun projektipäällikön on sanottava: tämä täytyy saada valmiiksi.

Jos sama henkilö jakaa aikansa asiakkuuksien ja projektien johtamisen välillä, hän on yleensä hyvä toisessa mutta ei toisessa. Hän voi olla hyvä asiakassuhteissa mutta huono yksityiskohtien hallinnassa, tai loistava yksityiskohdissa mutta kykenemätön keskittymään siihen, mitä asiakas tarvitsee seuraavaksi.

Ihannetapauksessa nämä ovat erillisiä rooleja, ja organisaatio rakennetaan sen mukaisesti. Jos sinulla on sijaisprojektipäällikkö, anna hänelle tarvittavat työkalut ja tiedot, myös ymmärrys siitä, mitä hän ei tiedä. Näin budjetti ei karkaa.

Galen Low: Pidän tuosta tasapainon tarkastelusta. Tehtävien jako ei yhtäkkiä muutu 50/50-jaoksi vain siksi, että niin päätetään.

Karl Sakas: Ei, se ei yleensä toimi kovin hyvin.

Galen Low: Erittäin totta. Karl mainitsi aiemmin, että taivuttelin häntä hieman ja sain teille hyvän tarjouksen hänen Agency PM 101 -kurssistaan.

Jos kurssi kuulosti kiinnostavalta, Karl on ystävällisesti tarjonnut DPM Podcastin kuuntelijoille sadan dollarin alennuksen. Siirry Karl’s Agency 101 PM -sivulle, jonka olen linkittänyt ohjelman muistiinpanoihin, ja käytä alennuskoodia "DPM Podcast".

Karl Sakas: Kyllä. Alennus säästää automaattisesti sata dollaria, ja kurssi on käytettävissä omaan tahtiin. Voit suorittaa sen iltapäivässä, tunnin päivässä neljän päivän ajan tai tunnin viikossa noin kuukauden ajan. Se on joustava ja sinun päätettävissäsi. Kurssi on jaettu osiin ja sisältää harjoituksia. Toivottavasti siitä on ihmisille hyötyä.

Galen Low: Mene siis suorittamaan se.

Karl, kiitos paljon, että käytit aikaasi kanssani tänään. Arvostan aina näkemyksiäsi, ja tästä keskustelusta tuli todella hauska.

Karl Sakas: Kiitos. Ja kaikille kuuntelijoille: onnea matkaan.

Galen Low: Selvä, siinä se oli. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan puolestapuhujan kanssa, liity yhteisöömme. Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership ja lue lisää. Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Ensi kertaan asti, kiitos kuuntelusta.