Yksi asia, jonka kaikki ymmärtävät väärin projektipäälliköiden johtamisesta
Väärinkäsitykset: Johtajat tulkitsevat usein projektipäälliköiden johtamisen vaatimukset väärin, mikä johtaa yleisiin virheisiin.
Valvontaan liittyvät myytit: Projektipäälliköiden johtaminen ei ole pelkkää valvontaa, vaan siihen kuuluu erilaisten taitojen ja tiimiyhteyden edistäminen.
Ihmiset vastaan projektit: Uudet johtajat johtavat toisinaan henkilöstöä kuten projekteja ja laiminlyövät yksilöllisen urakehityksen tarpeen.
Palautteen rajoitukset: Pelkkään palautteeseen luottaminen voi antaa vääristyneen kuvan projektipäällikön suoriutumisesta; tarkkaan arviointiin tarvitaan vaihtoehtoisia mittareita.
Strategian aliarviointi: Projektipäälliköitä tulisi pitää strategisina johtajina, ei pelkästään tehtävien toteuttajina, jotta he tuottavat arvoa organisaatiolle.
Pintapuolisesti projektipäälliköiden johtaminen kuulostaa riittävän yksinkertaiselta. Nämä ovat ammattilaisia, jotka on koulutettu organisoimaan monimutkaisuutta, hallitsemaan sidosryhmiä ja pitämään työn aikataulussa. Heidän johtamisensa pitäisi siis olla helppo osa. Mutta kysy keneltä tahansa, joka on tehnyt sitä — tai ollut sen kohteena — ja esiin nousee aivan erilainen kuva. Rooliin liittyy runsaasti väärinkäsityksiä, ja johtajien tekemät virheet ovat yleensä samoja toimialasta, organisaatiosta tai uravaiheesta riippumatta.
Mikä on se yksi asia, jonka kaikki ymmärtävät väärin? Se riippuu siitä, keneltä kysytään — mutta vastauksissa toistuu yhteinen teema: johtajat tulkitsevat jatkuvasti väärin sen, mitä projektipäälliköiden johtaminen todellisuudessa edellyttää. Se ei ole valvontaa. Se ei ole tilan seuraamista. Eikä se ole sama asia kuin minkä tahansa muun tiimin johtaminen. Tässä on, mitä asiantuntijamme vastasivat, kun kysyimme heiltä: ”Mikä on se yksi asia, jonka kaikki ymmärtävät väärin PM:ien johtamisesta?”
Valvonnan sekoittaminen johtamiseen
Yksi sitkeimmistä väärinkäsityksistä, jotka liittyvät projektipäälliköiden tehokkaaseen johtamiseen, on ajatus siitä, että kyse on yksinkertaisesti siitä, että on huoneen kokenein PM — eräänlainen muiden vertainen, mutta ylempään asemaan nostettu henkilö, jonka tehtävänä on pitää silmällä kaikkien muiden projekteja. Grampians Healthin PMO:n vanhempi liiketoimintakumppani Suzanne Peck kutsuu tätä ansaksi. ”Ihmiset ajattelevat, että jos johdat projektipäälliköitä, olet vain ensimmäinen vertaistesi joukossa ja että kyse on projektipäälliköiden vetämien projektien valvonnasta”, hän sanoo. ”Eikä siitä, että johdetaan erilaisia ihmisiä, joilla on erilaisia taitoja, ja luodaan todellinen tiimi.”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Ihmiset ajattelevat, että jos johdat projektipäälliköitä, olet vain ensimmäinen vertaistesi joukossa ja että kyse on PM:ien vetämien projektien valvonnasta,eikä erilaisten ihmisten, joilla on erilaisia taitoja, johtamisesta.
Ilmaus ”ensimmäinen vertaistensa joukossa” — joka on peräisin hänen työskentelyajoiltaan tuomioistuimissa — kuvaa täsmälleen, missä ajattelu menee pieleen. Kun johtajat näkevät tehtäväkseen projektien valvomisen ihmisten kehittämisen sijaan, he ohittavat vaikeamman ja merkityksellisemmän työn: yhtenäisen ja tehokkaasti toimivan tiimin rakentamisen.
Ihmisten kohteleminen projekteina
Johtajiksi siirtyville projektipäälliköille on lähes universaali kompastuskivi: he alkavat johtaa ihmisiä oletusarvoisesti samalla tavalla kuin he johtavat työtä. Se tuntuu luonnolliselta. PM:t on koulutettu ohjaamaan resursseja, koordinoimaan toimitettavia kokonaisuuksia ja viemään tehtäviä päätökseen. Ongelma on, ettei tämä ajattelutapa siirry sellaisenaan ihmisten johtamiseen.
Horizontal Digitalin varatoimitusjohtaja Pam Butkowski on nähnyt tämän toteutuvan lukemattomia kertoja. ”Projektipäällikkönä johdat aina. Hallitset aina jollain tavalla ihmisiä. Siksi saatat alkaa jälleen nähdä uudet suorat alaisesi projektitiimisi jäseninä”, hän selittää. ”Henkilöstöjohtaminen on kuitenkin hyvin erilaista kuin projektijohtaminen.” Hänen neuvonsa uusille johtajille on suora: ”Älä katso ihmisiäsi projekteina... Nyt kyse on ihmisryhmästä, jonka urakehityksestä, tavoitteista ja suoriutumisesta olet vastuussa.” Hänen mukaansa kyse on ”henkisestä siirtymästä: epäsuorasta projektitiimin johtamisesta sellaisen tiimin suoraan johtamiseen, jonka kasvun tukemisesta olen vastuussa.”
Henkilöstöjohtaminen on hyvin erilaista kuin projektijohtaminen. Älä katso ihmisiäsi projekteina… Nyt kyse on ihmisryhmästä, jonka urakehityksestä, tavoitteista ja suoriutumisesta olet vastuussa.
Tilanteen seuraaminen esteiden poistamisen sijaan
Toinen yleinen epäonnistumisen muoto on vastuuvelvollisuuden mekanismien sekoittaminen varsinaiseen johtamiseen. Johtajat, jotka keskittyvät voimakkaasti riskirekistereihin, toimenpidelokeihin ja tilannepäivityksiin, uskovat usein hoitavansa työnsä hyvin. UW Medicinen yritystason PMO:n johtajan Bill Dow'n mukaan tällainen tiukka valvonta kuitenkin sivuuttaa koko asian.
”Usein ihmiset haluavat ymmärtää projektipäällikön toimintaa ja asettaa sen tiukkaan valvontaan... missä riskisi ovat? Entä ongelmasi? Entä toimenpiteesi?” Dow sanoo. ”Mutta mielestäni ihmiset ymmärtävät väärin sen, etteivät he huomioi toimintaympäristöä, jossa projektipäällikkö työskentelee. Millaisia päätöksiä hän voi tehdä? Missä hänellä on valtuudet?” Hänen mukaansa johtajat, jotka ymmärtävät projektipäälliköidensä toimintareunaehdot, voivat tehdä paljon merkityksellisempää työtä: ”Kun ymmärrämme toimintaympäristön ja ne toimintareunaehdot, joiden puitteissa projektipäälliköt työskentelevät, voimme todella auttaa vähentämään ja poistamaan heidän esteitään.”
Mielestäni ihmiset ymmärtävät väärin sen, etteivät he huomioi toimintaympäristöä, jossa projektipäällikkö työskentelee. Millaisia päätöksiä hän voi tehdä? Missä hänellä on valtuudet?
Suoriutumisen arviointi pelkän palautteen perusteella
Suorituksen johtaminen on haastavaa missä tahansa tehtävässä, mutta projektipäälliköitä johdettaessa palautekehä on erityisen toimimaton. Työn luonne tekee vahvan suoriutumisen jäämisestä huomaamatta ja heikon suoriutumisen jatkumisesta ilman puuttumista helppoa.
Oraclella työskentelevä vanhempi pääasiallinen tekninen ohjelmapäällikkö Nalini Vadivelan ilmaisee asian suoraan: ”Projektipäälliköiden johtaminen pelkän suullisen palautteen perusteella ei todellakaan toimi.” Syy on rakenteellinen. ”Hyvät projektipäälliköt saavat harvoin avointa tunnustusta. Sama pätee kääntöpuoleen – huonoja projektipäälliköitä harvoin nostetaan esiin.” Koska projektipäälliköt toimivat muiden ihmisten onnistumisen taustalla, johtajien yleensä hyödyntämä anekdoottinen palaute on epäluotettava signaali. Vadivelanin suositus on seuraava: ”Projektipäälliköiden johtamisessa meidän on hyödynnettävä erilaisia suoriutumisen mittareita.” Anekdooteilla on edelleen arvonsa – mutta ne eivät voi olla perusta.
Hyvät projektipäälliköt saavat harvoin avointa tunnustusta. Sama pätee kääntöpuoleen – huonoja projektipäälliköitä harvoin nostetaan esiin.
Kolme D:tä: puolusta, kehitä ja delegoi
Jotkin vahingollisimmista projektipäälliköiden johtamisessa tehdyistä virheistä eivät ole dramaattisia epäonnistumisia vaan hiljaisia, kroonisia ongelmia – toimintamalleja, jotka rapauttavat luottamusta, rajoittavat kehittymistä ja kaventavat sitä, mitä tiimi voi saavuttaa. Aksys Consulting Inc.:n mentorina toimiva Kiron Bondale on 25 vuoden ajan seurannut samojen toimintahäiriöiden toistumista.
”Esimerkiksi joko delegoinnin laiminlyönti tai liian monien tehtävien sysääminen henkilöstölle ilman riittävää ohjausta ja selkeitä rajoja”, Bondale sanoo luetellessaan yleisimpiä näkemiään toimintamalleja. Delegoinnin lisäksi hän nostaa esiin edunvalvonnan laiminlyönnin: johtajat, jotka ”eivät ole valmiita puolustamaan tiimiään ja tukemaan sitä siinä määrin kuin pitäisi... eivät ole valmiita luomaan tiimilleen turvallista ympäristöä eivätkä haastamaan omia johtajiaan silloin, kun nämä johtajat ehkä sanovat tiimin jäsenistä asioita, joita heidän ei pitäisi sanoa, eivätkä todellisuudessa luo mahdollisuuksia kehittymiseen tai kasvuun”. Hänen mukaansa psykologinen turvallisuus ei ole toissijainen huolenaihe – se on johtajan vastuulla.
[Huono johtaminen tarkoittaa] joko sitä, ettei delegoida tarpeeksi, tai sitä, että henkilöstölle sysätään liikaa tehtäviä ilman riittävää ohjausta ja selkeitä rajoja.
Tehtävän strategisen ulottuvuuden aliarviointi
Ehkä kaikkein syvällisin väärinkäsitys on projektipäälliköiden pitäminen toteuttajina johtajien sijaan. Kun projektipäälliköt työnnetään puhtaasti taktiseen rooliin — keskittymään dataan, toimituksiin ja määräaikoihin — organisaatiot menettävät jotain merkittävää: strategisen harkintakyvyn, jota tehokkaat projektipäälliköt ovat ainutlaatuisen hyvässä asemassa tarjoamaan.
Jeremiah Hammon, Project Revolutionin johtajuus- ja projektipäällikkökouluttaja, puhuu tästä suoraan. Hänen mukaansa parhaat projektipäälliköt toimivat paljon tehtävienhallintaa korkeammalla tasolla. ”Meidän täytyy olla todella hyviä johtamisessa, viestinnässä ja vision luomisessa sekä kertoa tiimin jäsenille, mitä meidän on saavutettava, mutta myös, keitä heistä tulee tuon matkan aikana.” Kun johtajat ymmärtävät kyseessä olevat taloudelliset ja strategiset tavoitteet, Hammon sanoo: ”voimme tehdä päätöksiä, jotka tuottavat arvoa organisaatiolle, yritykselle ja myös asiakkaille.” Mutta liian usein roolia kavennetaan: ”Monet meistä työnnetään pieneen nurkkaan. Meille sanotaan, että meidän täytyy olla vain data-analyytikkoja ja toteuttajia, vaikka todellisuudessa olemme strategisia johtajia.”
Meidän täytyy olla todella hyviä johtamisessa, viestinnässä ja vision luomisessa sekä kertoa tiimin jäsenille, mitä meidän on saavutettava, mutta myös, keitä heistä tulee tuon matkan aikana.
Todellinen tehtävä
Projektipäälliköiden johtaminen ei ole projektipäällikkönä toimimisen jatke. Se edellyttää perustavanlaatuisesti erilaista lähestymistapaa — sellaista, jossa ihmiset asetetaan prosessien edelle, toimintaympäristö tuotosten edelle ja strateginen selkeys tilanneraporttien edelle.
Johtajat, jotka onnistuvat tässä, eivät ole niitä, jotka kysyvät äänekkäimmin riskeistä ja ongelmista. He ovat niitä, jotka rakentavat olosuhteet, joissa heidän projektipäällikkönsä voivat todella johtaa — poistavat esteitä, määrittelevät toimivallan, puolustavat ihmisiään ja haastavat heidät kasvamaan. Se on tehtävä. Ja käy ilmi, että useimmat tekevät sen väärin.
Haluatko lisää tällaisia näkemyksiä? Rekisteröidy ilmaiselle DPM-tilille kuullaksesi lisää tällaisilta asiantuntijoilta.
