Vuoden 2026 suurimmat toimitusjohtamisen haasteet
Tekoälyn integrointi: Tekoäly aiheuttaa tällä hetkellä paineita projektijohtajille, sillä käyttöönotolta puuttuu usein riittävä strategia ja valmius.
Datahaasteet: Jäsentämätön ja puolueellinen data heikentää tekoälyn tehokkuutta, mikä edellyttää parempaa datan hallintaa ja datalukutaitoa.
Inhimilliset huolet: Tekoälyn käyttöönotto aiheuttaa tiimeissä työsuhdeturvaan liittyvää huolta, joten johtajien on hallittava luottamusta tehokkaasti.
Asiantuntijuuden paradoksi: Syvällinen asiantuntemus on edelleen välttämätöntä tekoälyn tehokkaalle hyödyntämiselle, sillä tekoäly tarvitsee ihmisen osaamista tuottaakseen arvoa.
Toteutukseen keskittyminen: Projektien onnistuminen kariutuu usein toteutukseen moniajon ja työkuorman ylikuormittavuuden vuoksi, ei heikon suunnittelun takia.
Toimituksessa jokin on vuonna 2026 toisin. Kyse ei ole vain siitä, että työkalut ovat muuttuneet tai että muutoksen tahti on kiihtynyt — vaan siitä, että kaikki organisaatioiden toimintatapoja mullistavat merkittävät voimat näyttävät saapuneen kerralla. Tekoäly on siirtynyt uteliaisuutta herättävästä ilmiöstä operatiiviseksi odotukseksi muutamassa vuodessa. Geopoliittinen epävakaus muokkaa markkinoita ja toimitusketjuja. Toimituksiin kohdistuvat paineet ovat kasvaneet samaan aikaan, kun tiimit ovat pienempiä ja hajautuneempia kuin koskaan aiemmin. Kaiken tämän keskellä projektien käytännön toteutuksesta vastaavilta ihmisiltä odotetaan kykyä navigoida maastossa, jota mikään ohjekirja ei ole vielä täysin kartoittanut.
Ymmärtääksemme, mitä tämä hetki todella edellyttää, keskustelimme useiden eri toimialoilla työskentelevien toimitusjohtajien kanssa. Tässä ovat heidän näkemyksensä.
Tekoälyn tilinteko — mahdollisuudet, huolenaiheet ja vastaamattomat kysymykset
Tekoäly ei ole enää projektipäälliköille tulevaisuuden pohdinnan aihe — se aiheuttaa paineita jo nyt. Keskusteluissamme nousi kuitenkin esiin johdonmukainen jännite: innostus tekoälyä kohtaan on kasvanut huomattavasti nopeammin kuin organisaatioiden valmius käyttää tekoälyä hyvin. Kysymys ei enää ole siitä, pitäisikö tekoäly ottaa käyttöön, vaan siitä, miten se tehdään vastuullisesti ja mitä tapahtuu, kun organisaatiot ohittavat perustavan työn, jota tarvitaan, jotta tekoäly todella toimisi.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Paine ottaa käyttöön ilman perustaa
Organisaatioiden ylimmältä johdolta tulee kiireellisiä vaatimuksia "käyttää tekoälyä", mutta usein ilman sitä tukevaa strategiaa. Projects & Datan toimeenpaneva valmentaja ja muutos- ja projektiviestinnän neuvonantaja Marcus Glowasz kuvasi toistuvasti näkemäänsä ilmiötä: "Kuulen usein: ‘Meidän on käytettävä tekoälyä. Koska kaikki muutkin käyttävät sitä, meidänkin täytyy.’ Ja sitten kaikki tarttuvat siihen. Mutta ehkä tekoälyä parempi ratkaisu on olemassa." Paine on todellinen, mutta suunta on usein ennenaikainen.
Kuulen usein: ‘Meidän on käytettävä tekoälyä. Koska kaikki muutkin käyttävät sitä, meidänkin täytyy.’ Ja sitten kaikki tarttuvat siihen. Mutta ehkä tekoälyä parempi ratkaisu on olemassa.
Tätä ylhäältä alaspäin tulevaa painetta lisää se, ettei toimituksia käytännössä johtavia ihmisiä kuulla. Project Managers African perustaja Emmanuels Magaya kuvasi tilannetta, johon hän on törmännyt lukemattomia kertoja: "Tekoäly tulee usein koko yrityksen tasolta, ja teitä kaikkia kehotetaan aloittamaan tämän työkalun käyttö. Se tulee ylhäältä kuin helikopteri... Mutta PMO-tiimiltä ei kysytty mitään." Seurauksena on käyttöönotto, joka ei sovi tarpeisiin — ja epäonnistunut käyttöönotto synnyttää epäluottamusta.
Tekoäly tulee usein ylhäältä kuin helikopteri… mutta PMO-tiimiltä ei kysytty mitään.
Sama kaava näkyy projektitasolla. COO Solutionin perustaja Derek Fredrickson katsoo, että monissa organisaatioissa järjestys on pohjimmiltaan väärä: "Usein he [johtajat] yrittävät ottaa tekoälyn käyttöön ratkaisuna ennen kuin ihminen on oikeasti tehnyt asian... Meidän on ensin ymmärrettävä todella selkeästi, mitä ihminen tekee, jotta voimme nähdä, missä tekoäly voi tuottaa lisäarvoa, sen sijaan että ajatellaan: ‘Minulla ei vielä ole toimintoa tai tehtävää, mutta haluan tekoälyn hoitavan sen.’" Ennen kuin tekoäly voidaan ottaa mukaan, ihmisen prosessi on hänen mukaansa ymmärrettävä ja dokumentoitava.
Usein he [johtajat] yrittävät ottaa tekoälyn käyttöön ratkaisuna ennen kuin ihminen on todella tehnyt asian itse. Meidän on ensin ymmärrettävä todella selkeästi, mitä ihminen tekee, jotta voimme nähdä, missä tekoäly voi tuoda lisäarvoa.
Tekoälyongelman taustalla oleva dataongelma
Tekoälyn käyttöönottoa koskevan kysymyksen taustalla on perustavanlaatuisempi kysymys: onko taustalla oleva data riittävän laadukasta, jotta tekoälystä olisi hyötyä? Mantegoran perustaja ja toimitusjohtaja Bruno Morgante puhuu suoraan ongelmasta, jonka hän näkee tekoälyn käytössä portfoliohallinnassa: "suurin ongelma tällä hetkellä on se, ettei lähtödata ole riittävän puhdasta. Meillä on siis jäsentämätöntä, puhdistamatonta ja puolueellista dataa. Ja kun kokoat sen yhteen ja pyydät tekoälytyökalua auttamaan ennustamisessa... tulos ei tule olemaan kovin hyvä." Roskaa sisään, roskaa ulos — datan vanhin sääntö pätee edelleen myös suurten kielimallien aikakaudella.
Meillä on jäsentämätöntä, puhdistamatonta ja puolueellista dataa. Ja kun kokoat sen yhteen ja pyydät tekoälytyökalua auttamaan ennustamisessa… tulos ei tule olemaan kovin hyvä.
Taleо Project Services, Inc:n toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan Laurel Simin mukaan selkeiden rajojen puuttuminen sen ympäriltä, missä ja miten tekoälyä voidaan käyttää, on yksi tämän hetken keskeisistä johtamisen haasteista. "Tekoälyn nopeus ja se, ettei meillä ole suojakaiteita rajaamassa sitä, missä tekoäly on hyväksyttävä toimintatapa", hän sanoo, kuuluvat hänen suurimpiin ammatillisiin huolenaiheisiinsa — ja hänen näkemyksensä mukaan organisaatiot, joilla ei ole vahvaa datan hallintaa, ovat erityisen alttiita.
Marcus Glowasz huomauttaa, että myös datalukutaidossa on puute, joka on korjattava ennen vakavaa tekoälyn käyttöönottoa: "Tarvitaan datalukutaitoa. On ymmärrettävä dataan liittyvät käsitteet. Jos sinulla on dataa, jota et ymmärrä, niin... mitä hyötyä sinulle on todella kehittyneistä tekoälytyökaluista?" Datan hallinta yhdistettynä ihmisten ymmärrykseen käytettävästä datasta on tehokkaan tekoälyn käytön edellytys, ei mukava lisä.
Inhimillinen ulottuvuus: tiimit, luottamus ja työpaikan menettämisen pelko
Vaikka tekoälyä integroitaisiin harkitusti, johtajat sanovat, että siihen liittyy aliarvioitu inhimillisen johtamisen haaste: sen tiimeissä synnyttämä ahdistus. Horizontal Digitalin toimituksesta vastaava johtaja Pam Butkowski tunnistaa tämän todelliseksi johtamisen koetinkiveksi: "En usko, että haasteena olisi oikeastaan ymmärtää tai selvittää, miten tekoälytyökalut ja -menetelmät integroidaan päivittäisiin työskentelytapoihimme. Johtamisen näkökulmasta haasteeni on ollut kannustaa tiimiäni kehittämään muita taitoja tai löytää tapoja saada tiimini käyttämään muita taitoja, kun otamme näitä tekoälytyökaluja käyttöön... Ja selittää tiimin jäsenille sekä vahvistaa heidän luottamustaan siihen, ettei tekoäly vie heidän työpaikkaansa." Hänen mukaansa tekninen integraatio on lähes helpompi osa.
Haasteena on ollut kannustaa tiimiäni tai löytää tapoja saada tiimini käyttämään muitakin taitoja, kun otamme käyttöön näitä tekoälytyökaluja… Ja selittää tiimin jäsenille sekä juurruttaa heihin luottamus siihen, ettei tekoäly vie heidän työpaikkaansa.
UW Medicinen Enterprise PMO:n johtaja Bill Dow yhdistää tämän huolen laajempaan ympäristön todellisuuteen, jota johtajat eivät voi sivuuttaa: "Mielestäni vuonna 2026 on oltava tietoinen siitä ympäristöstä, jossa olemme, kaikista tekoälyn vuoksi tapahtuvista irtisanomisista, kaikesta maailmassa tapahtuvasta, ja sitten pysähdyttävä kysymään: miten pysymme sen tasalla? Miten pysymme sen edellä?" Toimituksesta vastaavien johtajien kysymys ei koske vain sitä, miten tekoälyä käytetään, vaan myös sitä, miten johdetaan tiimejä, jotka pelkäävät, mitä se merkitsee heidän tulevaisuudelleen.
Vuonna 2026 on oltava tietoinen siitä ympäristöstä, jossa olemme, kaikista tekoälyn vuoksi tapahtuvista irtisanomisista, kaikesta maailmassa tapahtuvasta, ja sitten pysähdyttävä kysymään: miten pysymme sen tasalla?
Asiantuntijuuden paradoksi — tekoäly tarvitsee ihmisen asiantuntemusta tuottaakseen arvoa
Tekoälyn käyttöönoton ytimessä on paradoksi, jonka ALVISSIONin CPMAI-päävalmentaja Markus Kopko ilmaisee näin: "Useimmat ihmiset eivät ole vielä ymmärtäneet, että omalla alallaan on oltava asiantuntija, jotta tekoälystä saa hyviä tuloksia." Tällä on merkittäviä seurauksia. Tekoäly ei vähennä syvällisen asiantuntemuksen tarvetta — se on siitä riippuvainen.
Kopko menee vielä pidemmälle ja nostaa esiin sukupolvien välisen huolen: "Ongelma, jonka kohtaamme lähitulevaisuudessa, on oletettavasti se, että jos nuoremmat ihmiset eivät enää saa tätä tietoa eivätkä kehity ajan myötä asiantuntijoiksi, miten he pystyvät arvioimaan ja tarkistamaan tekoälyn tuottamia tuloksia?"
Tekoäly ei vähennä syvällisen asiantuntemuksen tarvetta. Se on siitä riippuvainen.
Vauhdissa pysyminen — muutoksen tahti jättää ihmiset jälkeensä
Tekoäly on näkyvin muutosta kiihdyttävä voima, mutta ei ainoa. Haastattelemamme asiantuntijat kohtaavat huomattavasti laajemman vauhtiin liittyvän ongelman: teknologinen muutos etenee nopeammin kuin useimmat ihmiset ja organisaatiot pystyvät omaksumaan, laajat yhteiskunnalliset voimat synnyttävät uutta epävarmuutta, ja odotus nopeammasta toimituksesta törmää inhimillisten rajojen todellisuuteen. Vauhdissa pysymisen haaste ei liity vain uusien työkalujen oppimiseen — kyse on ihmisten johtamisesta jatkuvan hämmennyksen keskellä.
Teknologian vauhti ja oppimisvelka
Kopko kuvailee tahtia suhteellisen uutena ilmiönä: "[suurin haaste] on pysyä nopeasti kehittyvien teknologioiden tahdissa ja integroida niitä. Tekoäly oli vielä pari vuotta sitten monille suhteellisen uusi alue. Nyt käytämme sitä käytännössä päivittäin. Meidän on nyt integroitava tekoälylukutaito ja datalukutaito sekä opittava asioita paljon nopeammin kuin ennen."
Ammattilaisilla ei ole vaikeuksia ymmärtää tekoälyä teoriassa — heidän on vaikea pysyä sen mukana, kuinka nopeasti tekoäly itsessään kehittyy. Se, mikä oli ajankohtainen käytäntö kuusi kuukautta sitten, saattaa olla jo vanhentunutta, ja organisaatiot joutuvat jatkuvasti kuromaan eroa umpeen.
Makroympäristö: politiikka, markkinat ja epävarmuus
Vauhdin aiheuttama haaste ulottuu paljon teknologiaa laajemmalle. Laurel Sim nimeää makroympäristön yhdeksi kahdesta ammattilaisten kiireellisimmästä huolenaiheesta: "suurin huolenaiheeni on maan, mantereen ja koko maailman poliittinen ympäristö sekä se, miten meidän kaikkien on kehityttävä markkinoidemme muuttuessa." Geopoliittinen epävakaus, muuttuvat kauppadynamiikat ja taloudellinen epävarmuus eivät ole toimituksesta vastaaville johtajille abstrakteja huolenaiheita — ne näkyvät suoraan muuttuvina prioriteetteina, häiriöinä toimitusketjuissa sekä projekteina, jotka käynnistyvät yhdenlaisten oletusten vallitessa mutta on saatettava päätökseen täysin erilaisissa olosuhteissa.
Suurin huolenaiheeni on maan, mantereen ja koko maailman poliittinen ympäristö sekä se, miten meidän kaikkien on kehityttävä markkinoidemme muuttuessa
Inhimillisten taitojen kriisi — kriittinen ajattelu, toimeenpano ja tiimidynamiikka
Kaiken teknologiaan liittyvän melun keskellä haastattelemamme asiantuntijat palasivat kerta toisensa jälkeen hiljaisempaan ja hitaammin etenevään kriisiin: perustavanlaatuisten inhimillisten taitojen rapautumiseen — sellaisten, joita mikään tekoäly ei voi jäljitellä.
Kriittinen ajattelu ja viestintätaidot ovat nousemassa välttämättömiksi perustaidoksi
Kun Laurel Similtä kysyttiin, mitkä taidot ovat tärkeimpiä seuraavan sukupolven projektijohtajille, hän vastasi epäröimättä: "Kriittinen ajattelu", hän sanoo. "Jotta ajattelemme ja olemme luovia... jos emme pyri kannustamaan tätä vahvuutta, menetämme mahdollisuuksia." Huolena ei ole ainoastaan se, että kriittinen ajattelu on kehittymätöntä — vaan se, että emme aktiivisesti kehitä tätä taitoa sen merkityksen kasvaessa tekoälyn aikakaudella.
Michael Gold, perustaja ja osa-aikainen toimitusjohtaja, yhdistää tämän muutoksen suoraan siihen, miten tekoäly muokkaa projektipäällikön roolia: "se, että sanot olevasi prosessikeskeinen projektipäällikkönä, on merkityksetöntä, koska kuka ei olisi tekoälyn kanssa prosessikeskeinen. Tekoälyn myötä inhimilliseen puoleen kiinnitetään vielä enemmän huomiota: suhteiden hallintaan, sidosryhmien hallintaan, vakuuttavuuteen ja viestintätaitoihin... tekoäly ei voi korvata kahden ihmisen välistä vuorovaikutusta." Kun tekoäly hoitaa roolin prosessipainotteiset osat, jäljelle jää — ja tärkeimmäksi nousee — jokin peruuttamattomasti inhimillinen.
Tekoälyn myötä inhimilliseen puoleen kiinnitetään vielä enemmän huomiota: suhteiden hallintaan, sidosryhmien hallintaan, vakuuttavuuteen ja viestintätaitoihin.
Moniajo, ylikuormitus ja epäinhimillinen työpaikka
Yksi haastatteluissamme toistuvimmin esiin nousseista teemoista oli organisaatioiden ylikuormituksen aiheuttama haitta — käytäntö, jossa ihmisille annetaan enemmän työtä kuin he kohtuudella pystyvät omaksumaan. Bill Dow kuvailee sitä suoraan: "esihenkilöt antavat ihmisille 10 projektia... Ja mitä tapahtuu, on se, että siirryt jatkuvasti projektista toiseen, projektista toiseen, eikö niin? Mikään ihmiskeho ei pysty siihen." Tuloksena ei ole tuottavuus — vaan tuottavuuden illuusio, joka peittää alleen syvemmät organisaation ongelmat.
Rothman Consulting Groupin omistaja Johanna Rothman vie kritiikin pidemmälle ja esittää moniajon paitsi käytännön ongelmana myös eettisenä kysymyksenä: "Syy siihen, miksi moniajo loukkaa minua niin paljon, on se, että se riistää työltä inhimillisyyden. Sen sijaan meillä on laskentataulukossa ihmisten palasia ja osia. Moniajo perustuu siis ajatukseen, että voimme hajottaa ja hallita, mikä johtaa epäinhimilliseen työpaikkaan." Toisin sanoen, kun kohtelemme ihmisiä murto-osina resursseista, jotka on jaettu samanaikaisten työvirtojen kesken, emme ainoastaan heikennä tehokkuutta. Luomme myös olosuhteet, joissa merkityksellisen ja laadukkaan työn tekeminen vaikeutuu.
Johanna Rothman kyseenalaistaa myös tavan, jolla organisaatiot suunnittelevat työtä. Monet tiimit rakentavat pitkiä työjonoja ja etenemissuunnitelmia, jotka lupaavat toimituksia kahden viikon välein, mutta hänen mukaansa tällainen varmuus on epärealistista: ”En tiedä, kuinka kauan asiat vievät, vaikka minulla on paljon kokemusta saavuttamistani tuloksista. Jos minä en 30 vuoden tuloksiin perustuvan kokemuksen jälkeen pysty ennustamaan, mitä teen seuraavan viikon aikana, miten mikään tiimi voisi siihen pystyä?”
Hänen näkemyksensä on, että ylikuormitus ja liialliset sitoumukset ovat usein sisäänrakennettuina itse järjestelmään, jolloin toimituksesta vastaavat johtajat joutuvat käsittelemään seurauksia.
Jos minä en 30 vuoden tuloksiin perustuvan kokemuksen jälkeen pysty ennustamaan, mitä teen seuraavan viikon aikana, miten mikään tiimi voisi siihen pystyä?
Mitä tulevaisuus tuo tullessaan
Näiden johtajien kuvaamat haasteet eivät ole erillisiä. Ne liittyvät toisiinsa. Tekoäly muuttaa projektien suunnittelua ja toteutusta, mutta muutoksen tukemiseen tarvittavat hallintokehykset, datainfrastruktuuri ja henkilöstön kehittämisen rakenteet laahaavat jäljessä. Vuonna 2026 parhaiten menestyvät ne johtajat, jotka ymmärtävät, että vaikeimmat ongelmat ovat edelleen pohjimmiltaan inhimillisiä.
Haluatko lisää näkemyksiä tämän artikkelin kaltaisilta asiantuntijoilta? Luo ilmainen tili saadaksesi käyttöösi runsaasti asiantuntijoiden tuottamaa sisältöä ja resursseja.
