6 johtajaa kertoo meille: Virhe, joka muokkasi heidän tapaansa johtaa toimitustiimejä
Raportointivirhe: Johtajat sekoittavat usein rakenteellisen raportoinnin todelliseen näkyvyyteen, mikä johtaa puutteellisiin tietoihin perustuviin päätöksiin.
Kontrollin sekoittaminen tukeen: Liiallinen mukanaolo voi synnyttää riippuvuutta; tehokas johtaminen edellyttää selkeyttä tavoitteista ja luottamusta.
Läsnäoloharha: Yhteistyön perustaminen samassa paikassa työskentelylle on vanhentunutta; teknologia mahdollistaa nykyään tehokkaan etätiimityön.
Rauhallisuuden seuraukset: Sidosryhmien mukavuuden asettaminen etusijalle voi peittää riskit; ongelmien ennakoiva käsittely johtaa parempiin lopputuloksiin.
Arvot taitojen edelle: Kulttuuriseen sopivuuteen perustuva rekrytointi on ratkaisevan tärkeää; kasvun aikana eriytyneet arvot voivat vaikuttaa vakavasti tiimin suorituskykyyn.
Useimmat toimituksesta vastaavat johtajat pystyvät osoittamaan hetken, jolloin jokin meni pieleen. Paperilla hyvältä näyttänyt projekti romahti yhtäkkiä. Yhteistyöhön sitoutuneelta vaikuttanut tiimi vetäytyi hiljalleen. Päätös, joka tuntui tuolloin järkevältä, aiheutti pitkäaikaista vahinkoa.
Nämä hetket johtuvat harvoin osaamattomuudesta. Ne johtuvat johtamiseen liittyvistä oletuksista, joita ei kyseenalaisteta ennen kuin paine paljastaa niiden ongelmat. Monille kokeneille johtajille yksi virhe muutti perustavanlaatuisesti sitä, miten he johtavat toimitustiimejä, ja muutti sen, mitä he nykyään pitävät tärkeimpänä projektin epäonnistumisen välttämisessä.
Kun raportointi sekoitetaan näkyvyyteen
Yksi yleisimmistä toimitusten johtamiseen liittyvistä virheistä on olettaa, että jäsennelty raportointi kuvastaa todellisuutta.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Merit2Hiren päällikkö Ken Herron kuvailee selkeästi hetkeä, joka muutti hänen lähestymistapaansa johtamiseen. ”Johtamiseen liittyvä virhe, joka muutti tapaani johtaa toimitustiimejä, oli olettaa, että raportointi tarkoittaa näkyvyyttä.” Ajan myötä hän näki, kuinka harhaanjohtava tämä oletus saattoi olla. ”Tilannepäivitykset piilottavat usein todelliset signaalit siihen asti, kunnes on liian myöhäistä.”
Johtamiseen liittyvä virheeni oli olettaa, että raportointi tarkoittaa näkyvyyttä. Tilannepäivitykset piilottavat usein todelliset signaalit siihen asti, kunnes on liian myöhäistä.
Koontinäytöt, viikoittaiset päivitykset ja liikennevaloraportit voivat luoda hallinnan tunnetta, mutta usein ne siistivät riskejä piiloon. Tiimit oppivat raportoimaan edistymisestä paljastamatta epävarmuutta. Johtajat näkevät liikkeen totuuden sijaan.
Herronin kokemus korostaa muutosta, jonka monet johtajat tekevät epäonnistumisen jälkeen. Todellinen näkyvyys syntyy heikkojen signaalien tuomisesta esiin varhaisessa vaiheessa, ei selkeämmästä raportoinnista tai tiukemmista malleista.
Kun kontrolli sekoitetaan tukeen
Toinen johtamiseen liittyvä virhe johtuu usein hyvistä aikomuksista. Monet johtajat uskovat, että syvällinen osallistuminen on paras tapa tukea toimitustiimejä, etenkin paineen alla.
Johtaja ja johtamisvalmentaja Dana Zellers pohtii tätä uransa alkuvaiheen uskomusta: ”Uskoin urani aiemmassa vaiheessa, että syvällinen osallistuminen ja kaiken vastuun kantaminen oli paras tapa tukea tiimejä.”
Seurauksena ei ollut tehokkaampi toteutus vaan päinvastoin. ”Nyt näen ja olen itse kokenut, että tämä luo riippuvuutta, hidastaa toteutusta ja poistaa sitoutumisen.” Zellers huomauttaa, että johtajat lankeavat tähän ansaan edelleen, erityisesti silloin, kun lopputulokset vaikuttavat olevan vaarassa.
Hänen johtamisfilosofiansa siirtyi kontrollista rakenteisiin. ”Merkittävin muutos on siirtyminen valvonnasta selkeyteen lopputuloksista, päätösoikeuksista ja luottamuksesta.” Tämä oivallus johti siihen, että hän uudisti täysin tapansa johtaa projektipäällikkötiimejä.
Paineen alla Zellers oppi, että "ratkaisevaa ei ole muka täydellinen suunnitelma, vaan selkeä omistajuus ja suoraviivaiset päätöksentekopolut." Virhe olisi ollut estettävissä, mutta opetus muutti kaiken sen jälkeen.
Kun läheisyyttä pidetään vaatimuksena
Monet toimituksesta vastaavat johtajat luottivat vuosien ajan fyysiseen läheisyyteen yhteistyön ensisijaisena edistäjänä. Kun tiimeillä oli vaikeuksia, ratkaisuna oli usein työskentely samassa paikassa.
Konsultointiyritys TAG US Worldwiden toimitusjohtaja ja perustaja Anthony E. Tuggle omaksui aikoinaan tämän lähestymistavan. ”Ennen pandemiaa luotin vahvasti projektipäälliköiden ja resurssien sijoittamiseen samaan paikkaan yhteistyön tehostamiseksi.”
Tämä oletus ei kestänyt työn nopeaa kehitystä. ”Teknologia on kuitenkin kehittynyt nopeasti sen jälkeen, ja yhteistyöalustojen, virtuaalikokousten sekä uusien työkäytäntöjen edistyminen on muuttanut näkökulmaani.”
Ennen pandemiaa luotin laajasti projektipäälliköiden ja resurssien sijoittamiseen samaan paikkaan yhteistyön tehostamiseksi. Teknologia on kuitenkin kehittynyt nopeasti sen jälkeen, ja uudet työkäytännöt ovat muuttaneet näkökulmaani.
Tugglen johtaminen siirtyi ihmisten istumapaikoista siihen, miten tiimit on rakennettu. Nykyään hän voi ”yhdistää tiimejä maailmanlaajuisesti ja tutkia luovia PM-resurssimalleja, joita en olisi aiemmin tullut ajatelleeksi”. Virhe ei ollut yhteistyöhön uskominen. Virhe oli yhteistyön sitominen läheisyyteen järjestelmien sijaan.
Kun rauhallisuutta palkitaan suoruuden sijaan
Jotkin johtamisen virheet ovat hienovaraisia ja kulttuurin vahvistamia. Yksi haitallisimmista on palkita tiimejä sidosryhmien pitämisestä tyytyväisinä.
Smart Investors Dailyn toimitusjohtaja ja perustaja Ian Skjervem myöntää, että tämä oli aikoinaan hänen mittarinsa vahvalle PM-johtamiselle. ”Palkitsin ennen projektipäälliköitä siitä, että he pitivät sidosryhmät rauhallisina, mutta se oli virhe.”
Palkitsin ennen projektipäälliköitä siitä, että he pitivät sidosryhmät rauhallisina, mutta se oli virhe.
Ajan myötä hän ymmärsi, mitä rauhallisuus usein merkitsi. ”Rauhallisuus tarkoitti usein sitä, että riskejä piilotettiin sen sijaan, että niihin olisi puututtu.” Ongelmat siirtyivät, kompromisseja vältettiin ja oletukset jätettiin kyseenalaistamatta, kunnes kustannukset olivat paljon suuremmat.
Skjervem muutti tapaansa arvioida toimituksen johtamista. Nyt hän tarkastelee sitä, ”kuinka varhaisessa vaiheessa he tuovat esiin epämukavia asioita, kuten toteutumatta jääneitä oletuksia, kompromisseja ja rajoitteita, ennen kuin nämä riskit kasvavat”. Muutos siirsi organisaation reaktiivisesta tulipalojen sammuttamisesta ennakoivaan päätöksentekoon.
Kun osaaminen asetetaan arvojen edelle
Rekrytointipäätökset ovat toinen alue, jolla johtamisen virheet kasaantuvat huomaamatta ajan myötä, erityisesti kasvuvaiheissa.
Ultra Cleaningin toimitusjohtaja Rocky Chai oppi tämän läksyn yrityksen kasvaessa nopeasti. ”Aluksi palkkasin teknisen osaamisen perusteella kulttuurisen yhteensopivuuden sijaan.” Pienemmässä mittakaavassa vaikutus oli hallittavissa. Kasvun kiihtyessä seurauksia oli mahdotonta enää sivuuttaa.
Aluksi palkkasin teknisen osaamisen perusteella kulttuurisen yhteensopivuuden sijaan. Kun kasvoimme 200:sta 800 asiantuntijaan, tekninen erinomaisuus ei pystynyt kompensoimaan arvojen yhteensopimattomuutta
”Kun kasvoimme 200:sta 800 asiantuntijaan, tekninen erinomaisuus ei pystynyt kompensoimaan arvojen yhteensopimattomuutta.” Seurauksena oli organisaation kuormittuminen. ”Tiimit hajosivat paineen alla, vaihtuvuus kasvoi jyrkästi ja toimitusten laatu kärsi.”
Chai määritteli uudelleen, mitä hyvä rekrytointi tarkoitti toimitusten kannalta. ”Opin, että sellaisten ihmisten palkkaaminen, jotka ilmentävät palvelustandardejamme ja pystyvät kasvamaan teknisesti päteviksi, on parempi vaihtoehto kuin sellaisten asiantuntijoiden palkkaaminen, jotka vastustavat järjestelmiämme.” Muutos tuotti mitattavia tuloksia. ”Nyt kulttuurinen yhteensopivuus on ensimmäinen suodattimemme, ja pysyvyysasteemme on parantunut 40 %.”
Virheet, jotka muuttavat johtajien johtamistapaa
Näiden kokemusten perusteella hahmottuu selkeä kaava. Toimitustiimejä muokkaavat johtamisen virheet liittyvät harvoin tietämättömyyteen tai huolimattomuuteen. Ne ovat loogisia oletuksia, jotka eivät enää kestä kasvun, paineen tai muutoksen alla.
Raportointi sekoitetaan näkemykseen. Kontrolli sekoitetaan tukeen. Rauhallisuus sekoitetaan vakauteen. Osaaminen sekoitetaan sopivuuteen.
Näistä virheistä oppivat johtajat eivät vain muuta taktiikoitaan. He rakentavat toimitusten toimintatavan uudelleen. He muuttavat sitä, mistä he palkitsevat, miten he tekevät päätöksiä ja mitä he asettavat etusijalle.
Vahvoja toimitustiimejä ei rakenneta virheitä välttelemällä. Ne rakennetaan oppimalla niistä.
Haluatko lisää tällaisia näkemyksiä? Rekisteröidy maksuttomaan DPM-jäsenyyteen saadaksesi täyden pääsyn kaikkiin artikkeleihimme, malleihimme ja muihin resursseihimme.
