Toimijan käsikirja: prosessiohjatun kulttuurin rakentaminen sisältä ulospäin
Prosessien merkitys: Yritykset epäonnistuvat ensisijaisesti infrastruktuurin puutteen vuoksi, eivät huonon idean takia.
Perustajien ajattelutapa: Perustajat asettavat prosessit usein toissijaisiksi ja priorisoivat kasvun ja vision jäsenneltyjen toimintatapojen sijaan.
Kulttuurin muutos: Prosessikulttuurin luominen mahdollistaa yritysten kasvattamisen ilman riippuvuutta yksittäisten henkilöiden organisaatiomuistista.
Tiimin osallistuminen: Onnistunut käyttöönotto edellyttää sekä perustajien että tiimin jäsenten sitoutumista.
Johdon rooli: Tehokas prosessikulttuuri tasapainottaa perustajan vision ja jäsennellyt operatiiviset järjestelmät.
Useimmat yritykset eivät epäonnistu huonon idean vuoksi. Ne epäonnistuvat, koska hyvän idean tukemiseen tarvittavaa infrastruktuuria ei koskaan rakennettu. Kasvuun, visioon ja vauhtiin keskittyville perustajille prosessit voivat tuntua ylellisyydeltä — asialta, joka voidaan selvittää myöhemmin, kun rakentamisen raskain työ on tehty. Mutta myöhemmin ei usein koskaan saavu. Kun yritys viimein tuntee ilman rakenteita toimimisen aiheuttaman paineen, rakenteiden jälkikäteinen lisääminen maksaa huomattavasti enemmän kuin jos ne olisi rakennettu alusta alkaen.
Prosessikulttuurin rakentaminen ei tarkoita toiminnan hidastamista tai byrokratian lisäämistä. Kyse on sellaisten edellytysten luomisesta, joiden varassa yritys voi todella kasvaa — päätöksenteon ei tarvitse juuttua perustajaan, tiimien on tiedettävä omat vastuualueensa, eikä kasvu saa riippua yhden henkilön organisaation sisäisestä muistista. Se on ero ihmisten varassa pyörivän yrityksen ja järjestelmien varassa pyörivän yrityksen välillä.
Derek Fredrickson, The COO Solutionin perustaja ja toimitusjohtaja, on uransa aikana auttanut yrityksiä tekemään tämän muutoksen. Näin hän tekee sen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Miksi yrityksiltä puuttuu prosessikulttuuri alusta alkaen
Useimmille perustajille prosessit ovat toissijainen asia — ja Fredricksonin mukaan tämä on tarkoituksellista. ”Kaikki alkaa ensisijaisesti perustajasta eli yrityksen omistajasta. He eivät ajattele prosessilähtöisesti. He eivät keskity siihen, miten asioita tehdään. He keskittyvät enemmän siihen, minne olemme menossa, mitä haluamme tehdä ja miksi.” hän sanoo. Tuloksena on vauhtiin eikä infrastruktuuriin perustuva yritys, jossa päivittäisen toiminnan mekanismit jäävät hiljalleen kasvutavoitteiden, myynnin ja näkyvyyden varjoon.
Se alkaa ensisijaisesti yrityksen omistajasta. Hän ei ajattele prosessilähtöisesti. Hän ei keskity siihen, miten asioita tehdään. Hän keskittyy enemmän siihen, minne olemme menossa, mitä haluamme tehdä ja miksi.
Ongelma kasautuu ajan mittaan. Yrityksen kasvaessa toiminnan käsikirjaa ei kirjoiteta ylös — se omaksutaan. ”Heidän tapansa johtaa yritystä on heidän päässään”, Fredrickson selittää. ”Mikä on tämän vakiotoimintamenettely? Entä tuon asian käsikirja? Se elää yleensä perustajan päässä, koska hän ei käytä aikaa tai vaivaa sen dokumentointiin tai prosessin luomiseen, koska se ei kuulu hänen vahvuusalueeseensa. Hän ei ole siihen taipuvainen. Se ei tunnu asialta, joka veisi toimintaa merkittävästi eteenpäin.” Uudet tiimin jäsenet omaksuvat kaiken, minkä pystyvät ammentamaan perustajan ajattelumallista, ja kierre jatkuu.
Mutta tällä lähestymistavalla on rajansa. ”Jossain vaiheessa he ymmärtävät, että voidakseen jatkaa kasvua ja laajentumista pelkkää yrityksen omistajaa ei voi skaalata, vaan on rakennettava perusta — moottori, joka pystyy kasvamaan”, Fredrickson sanoo. Juuri tämä oivallus — ja halu toimia sen pohjalta — on prosessikulttuurin alku.
Prosessiohjatun kulttuurin määritelmä
Ennen kuin yritys voi rakentaa prosessikulttuurin, on hyvä ymmärtää, mitä se oikeastaan tarkoittaa. Fredricksonin määritelmä on suoraviivainen: ”Prosessiohjattu kulttuuri on järjestelmällinen tapa tehdä sitä, mitä yrityksessä tehdään.”
Käytännössä tämä tarkoittaa improvisaation korvaamista toistettavuudella. ”Yksi tavoitteistamme on saavuttaa se, mitä kutsun luotettavaksi ja tuloslähtöiseksi prosessiksi. Toisin sanoen kyse on käsikirjasta, joka kertoo, miten yritystä pyöritämme. Se on järjestelmä tai prosessi, jonka avulla voimme kasvaa. Sen sijaan että rakentaisimme lentokonetta samalla kun lennämme sillä”, hän selittää. Ero on tärkeä, sillä kaaoksella — vaikka se tuntuisi lyhyellä aikavälillä toimivalta — on selkeä rajansa. ”Tämä käsikirja tekee yrityksen päivittäisestä toiminnasta yksinkertaista.”
Prosessiohjattu kulttuuri on järjestelmällinen tapa tehdä sitä, mitä yrityksessä tehdään.
Fredrickson korostaa erityisesti, että prosessien arvostaminen ja ihmisten arvon vähättely ovat kaksi eri asiaa. ”Yksi tavoitteistamme on rakentaa prosessiohjattu, ei henkilölähtöinen yritys. Se ei tarkoita, ettemme arvostaisi ihmisiä, vaan että organisaation ihmiset arvostavat prosessia. He pitävät omasta vastuualueestaan”, hän sanoo. Tavoitteena ei ole pelkistää työntekijöitä koneiston rattaiksi — vaan antaa heille rakenne, jonka avulla he voivat tehdä parhaansa.
Sitouttaminen — perustajat ja tiimit
Vaikka perustajat ymmärtäisivätkin älyllisesti prosessien tarpeellisuuden, heidän saamisensa mukaan muutokseen on oma haasteensa. ”Jotta asiat muuttuisivat, tiimin jäsenten – myös perustajan – on oltava halukkaita muuttumaan”, Fredrickson sanoo.
Hyvä uutinen on se, että kun perustajat sitoutuvat, hyödyt ulottuvat paljon operatiivista tehokkuutta pidemmälle. ”Kun he näkevät, että heillä on enemmän kontrollia, ei vähemmän, se avaa perustajalle paljon mahdollisuuksia. Ensinnäkin heillä on enemmän selkeyttä, ja he pystyvät näkemään organisaatiolle suuremman vision. Sitten tuon selkeyden ansiosta heidän itseluottamuksensa palautuu, joten he voivat ottaa suurempia riskejä ja tehdä rohkeampia päätöksiä”, hän sanoo.
Kun he näkevät, että heillä on enemmän kontrollia, ei vähemmän, se avaa perustajalle paljon mahdollisuuksia. Heillä on enemmän selkeyttä, ja he pystyvät näkemään organisaatiolle suuremman vision.
Tiimin saaminen mukaan on yhtä tärkeää – ja usein tunnepitoisempaa. ”Kun astumme mukaan operatiivisena johtajana tai operoijana, yksi tiimin ensimmäisistä oletuksista on: ’Voi ei, olenko vaarassa menettää työni? Arvioidaanko sitä, mitä teen?’” Fredrickson sanoo. Tuon pelon huolellinen hallinta on osa työtä. Kun se tehdään hyvin, tulokset puhuvat puolestaan: ”Paremmat prosessit auttavat tiimin jäseniä tekemään asiat tehokkaammin ja vaikuttavammin, kun kaikki etenevät samassa rytmissä ja samaan suuntaan.”
Osa tuon rytmin mahdollistavista asioista on niinkin perustavanlaatuinen kuin vastuiden selkeys. ”Meidän on selvitettävä todella tarkasti, kuka vastaa mistäkin, mikä hänen roolinsa on ja mitkä hänen vastuunsa ovat. Joskus tiimin jäsenen käsitys omasta roolistaan poikkeaa suuresti siitä, miten johto sen näkee”, Fredrickson huomauttaa. Ennen kuin nämä erot tuodaan esiin ja ratkaistaan, jopa hyvää tarkoittavat prosessipyrkimykset pysähtyvät.
Prosessikulttuurin rakentamisen kolme vaihetta
Kun Fredrickson ja hänen tiiminsä astuvat organisaatioon, he noudattavat kolmivaiheista mallia: diagnosoi, suunnittele ja vie käytäntöön.
Ensimmäisessä vaiheessa pyritään ymmärtämään ennen toimimista. ”Se on arvioinnin ja diagnosoinnin yhdistelmä. Haluamme ymmärtää, mitkä ovat keskeiset haasteet ja mahdollisuudet. Näin toimimalla rakennetaan luottamusta, koska emme tule paikalle sanomaan, että tätä pitää muuttaa ja tuota pitää muuttaa”, hän selittää.
Se on arvioinnin ja diagnosoinnin yhdistelmä. Haluamme ymmärtää, mitkä ovat keskeiset haasteet ja mahdollisuudet. Näin toimimalla rakennetaan luottamusta
Tuon luottamuksen perustalta alkaa suunnitteluvaihe, jossa hahmotellaan, miltä jäsennellympi toiminta voisi näyttää. ”Saatamme ottaa esimerkiksi käyttöön projektinhallintatyökalun. Tai saatamme tarkastella, käyttääkö tiimi CRM-järjestelmää ja miten se sitä käyttää, miten kokouksia järjestetään tai miten KPI-mittareita seurataan”, Fredrickson sanoo.
Sitten tulee käytäntöönviennin vaihe, jossa varsinainen toteutustyö alkaa. Fredricksonin käyttämä malli on harkittu: ”Teemme prosessin tiimin puolesta, sitten teemme sen yhdessä tiimin kanssa, ja lopulta he tekevät sen itsenäisesti.” Tämä vahvistaa luottamusta prosessiin ilman liiallista riippuvuutta operoijasta.
Miltä prosessikulttuuri näyttää toimiessaan
Mistä tietää, että prosessikulttuuri on todella juurtunut eikä sitä vain esitetä yleisölle? Fredricksonille on olemassa konkreettinen merkki. ”Tavoitteeni on, ettei kukaan tule töihin ja kysy: ’Mitä teen? Minkä parissa työskentelen tänään?’ Kaikki se löytyy Asanasta. Tiedät, mitä teet, tiedät, milloin teet sen, ja tiedät, kenen kanssa sinun on viestittävä tai tehtävä yhteistyötä. Tiedät myös, miten se tehdään, koska se kerrotaan vakiotoimintamenettelyissä.”
Operatiivisten merkkien lisäksi on myös inhimillisiä merkkejä. ”Ihmiset kokevat olevansa paremmin samalla linjalla. He tuntevat enemmän energiaa. He ovat innostuneempia tekemään työtään, koska se edistää suurempaa kokonaisuutta”, Fredrickson sanoo. Kun prosessikulttuuri on todellinen, ihmiset eivät vain noudata järjestelmää – he uskovat siihen.
Ihmiset tuntevat olevansa paremmin samalla linjalla. He tuntevat olevansa energisiä. He ovat innostuneita tekemästään työstä, koska se edistää suurempaa kokonaisuutta.
Muutoksen vastustajien ja muutoshaluttomien käsittely
Mikään käyttöönotto ei suju ilman kitkaa. Fredricksonin kokemuksen mukaan suurin käyttöönottohaaste on aina sama: ”Muutoshaluttomat, ne jotka vastustavat muutosta – jos he eivät ole valmiita lähtemään mukaan, kaikki muut ajattelevat: ’Jos Susanin ei tarvitse tehdä sitä, miksi minun pitäisi tehdä se?’”
Kun vastustus muuttuu kieltäytymiseksi muuttua, perustajat joutuvat vaikean päätöksen eteen.
Fredrickson ilmaisee asian suoraan: ”Tuo henkilö on saattanut tuoda sinut tähän pisteeseen, mutta hän ei vie sinua seuraavaan. Haluatko kasvattaa toimintaasi? Vai haluatko vain säilyttää nykytilan? Jos haluat säilyttää nykytilan, pidä muutoshaluton mukana... mutta jos haluat kasvattaa toimintaasi, tarvitsemme jonkun, joka on avoin tekemään asioita eri tavalla.” Se on vaikea keskustelu, mutta välttämätön sellainen.
Johdon sitoutumisen saavuttaminen organisaation sisältä
Tiimin jäsenille, jotka näkevät prosessin tarpeen mutta joilla ei ole valtuuksia määrätä sen käyttöönotosta, Fredrickson tarjoaa näkökulman muutoksen, joka voi muuttaa keskustelun täysin. ”Et korjaa ongelmia, vaan ratkaiset pulmat. Ongelmat ovat taustalla olevan, vallitsevan asian sivutuote”, hän sanoo. Toistuva miksi-kysymyksen esittäminen ratkaisee. ”Kukaan ei käytä aikaa kysyäkseen miksi ja kysyäkseen sitten uudelleen miksi. Kun esität nämä kysymykset uudelleen, pääset asian todelliseen perimmäiseen syyhyn.”
Kun yritetään rakentaa vauhtia organisaation sisältä, käyttöönoton suunnalla on yhtä suuri merkitys kuin sisällöllä. ”Kun se tulee alhaalta ylöspäin, täyttä sitoutumista on vaikea saavuttaa. Vauhtia on vaikea saada aikaan. Mutta kun se tulee yrityksen omistajalta ja operatiivinen johtaja vastaa sen koordinoinnista koko organisaation laajuisesti, se on usein tehokkaampaa.”
Kun se tulee alhaalta ylöspäin, täyttä sitoutumista on vaikea saavuttaa. Vauhtia on vaikea saada aikaan. Mutta kun se tulee yrityksen omistajalta ja operatiiviselta johtajalta, se on usein tehokkaampaa.
Kun johto on samalla linjalla, organisaation sisäisistä puolestapuhujista tulee tehokkain vauhdittaja. ”Organisaation sisällä voi olla niin kutsuttuja kannustajia. Kannustajat ovat organisaation jäseniä, jotka ovat käyttäneet näitä työkaluja aiemmin tai hyödyntäneet vastaavia prosesseja. He toimivat edelläkävijöinäsi, koska ovat tehneet sen jo aiemmin.”
Prosessikulttuuri ja perustajan visio
Ehkä hienovaraisin osa prosessikulttuurin rakentamista on varmistaa, ettei se tapahdu sen asian kustannuksella, joka alun perin rakensi yrityksen: perustajan vision. ”Perustajan ideointia ja luovuutta ei pidä koskaan tukahduttaa. Se on yrityksen polttoaine. Jos siis rakennat kulttuurin, jossa prosessirakenne on laatikko, joka rajoittaa perustajaa, se ei tule toimimaan”, Fredrickson sanoo.
Perustajan luovuutta ei pidä koskaan tukahduttaa. Se on yrityksen polttoaine. Jos siis rakennat kulttuurin, jossa prosessirakenne on laatikko, joka rajoittaa perustajaa, se ei tule toimimaan.
Hänen lähestymistapansa on tehdä tilaa molemmille. Kun perustaja tuo esiin uuden idean kesken toteutuksen, vastaus ei ole koskaan ehdoton ei. ”Emme koskaan sano ei. Sanomme kyllä, ja. Kyllä, ja… Meidän on myös otettava huomioon nämä muut projektit, jotka ovat jo käynnissä... ei pidä koskaan sanoa ei. Kun sanot ei, murskaat idean.”
Tämän tasapainon ylläpitäminen on viime kädessä erinomaisen operatiivisen johtamisen tunnusmerkki. ”On myös todella hyvän operatiivisen johtajan tehtävä omata tämä tunneälyn osa-alue, jotta hän pystyy käymään perustajan kanssa tällaisia keskusteluja. Siten syntyy luottamukseen perustuva kumppanuus, joka on kuin keinulauta ja tasapainottaa ideoiden luomista ja prosessirakennetta.”
Oikein toteutettuna prosessikulttuuri ei rajoita perustajan visiota – se antaa sille paikan toteutua.
Haluatko lisää tällaisia näkemyksiä? Luo ilmainen DPM-tili kuullaksesi lisää tällaisilta asiantuntijoilta.
