Det ene, alle tager fejl af, når de leder projektledere
Misforståelser: Ledere misfortolker ofte kravene til at lede projektledere, hvilket fører til almindelige fejl.
Myter om tilsyn: At lede projektledere handler ikke kun om tilsyn; det indebærer også at fremme forskellige kompetencer og sammenhold i teamet.
Mennesker kontra projekter: Nye ledere kommer nogle gange til at lede medarbejdere som projekter og overser behovet for individuel karriereudvikling.
Begrænsninger ved feedback: Hvis man udelukkende baserer sig på feedback, kan det give et misvisende billede af projektledernes præstationer; der er behov for alternative målepunkter for at foretage en præcis vurdering.
Strategisk undervurdering: Projektledere bør ses som strategiske ledere og ikke blot som personer, der udfører opgaver, så de kan skabe værdi for organisationen.
På overfladen lyder det enkelt nok at lede projektledere. Det er fagfolk, der er uddannet til at organisere kompleksitet, håndtere interessenter og holde arbejdet på sporet. Det må da være den nemme del at lede dem. Men spørg enhver, der har gjort det — eller selv har været udsat for det — og et andet billede tegner sig. Rollen er fyldt med misforståelser, og de fejl, ledere begår, har en tendens til at være de samme på tværs af brancher, organisationer og karrierestadier.
Hvad er det ene, alle misforstår? Det afhænger af, hvem du spørger — men svarene samler sig omkring en fælles tråd: Ledere misforstår konsekvent, hvad det faktisk kræver at lede projektledere. Det handler ikke om overvågning. Det handler ikke om statusopfølgning. Og det er ikke det samme som at lede nogen anden form for team. Her er, hvad vores eksperter sagde, da vi spurgte dem: "Hvad er det ene, alle misforstår ved at lede PM'er?"
At forveksle overvågning med ledelse
En af de mest vedvarende misforståelser om effektiv ledelse af projektledere er, at det blot handler om at være den mest erfarne PM i rummet — en slags hævet kollega, hvis opgave er at holde øje med alle andres projekter. Suzanne Peck, Senior Businesspartner - PMO hos Grampians Health, har et navn for denne fælde. “Folk tror, at hvis du leder projektledere, så er du bare den første blandt ligemænd, og at det handler om at føre tilsyn med de projekter, som projektlederne leder,” siger hun. “Og at det ikke handler om at lede forskellige mennesker med forskellige kompetencer og skabe et rigtigt team.”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Folk tror, at hvis du leder projektledere, så er du bare den første blandt ligemænd, og at det handler om at føre tilsyn med de projekter, som PM’erne leder, og ikke om at lede forskellige mennesker med forskellige kompetencer.
Udtrykket “den første blandt ligemænd” — lånt fra hendes tid i domstolene — indfanger præcis, hvor tankegangen går galt. Når ledere ser deres opgave som at holde øje med projekter frem for at udvikle mennesker, springer de over det sværere og mere meningsfulde arbejde med at opbygge et sammenhængende team, der fungerer effektivt.
At behandle mennesker som projekter
For projektledere, der træder ind i en lederrolle, er der en næsten universel snublesten: De falder tilbage på at lede mennesker på samme måde, som de leder arbejde. Det føles naturligt. PM'er er uddannet til at styre ressourcer, koordinere leverancer og føre opgaver frem til afslutning. Problemet er, at denne tankegang ikke kan overføres.
Pam Butkowski, SVP for Horizontal Digital, har set det udspille sig utallige gange. “Som projektleder leder du altid. Du leder altid på en eller anden måde mennesker. Og derfor kan du glide tilbage i at betragte dine nye direkte referencer som medlemmer af dit projektteam,” forklarer hun. “Men personaleledelse er meget forskellig fra projektledelse.” Hendes råd til nye ledere er direkte: “Betragt ikke dine medarbejdere som projekter... Dette er nu en gruppe mennesker, hvis karriereudvikling, mål og resultater du har ansvaret for.” Det er, siger hun, “et mentalt skift fra, at jeg udøver indirekte ledelse af et projektteam, til direkte ledelse af et team, som jeg har ansvaret for at fremme udviklingen i.”
Personaleledelse er meget forskellig fra projektledelse. Betragt ikke dine medarbejdere som projekter… Dette er nu en gruppe mennesker, hvis karriereudvikling, mål og resultater du har ansvaret for.
At følge status i stedet for at fjerne hindringer
En anden almindelig fejlsituation er at forveksle mekanismer til ansvarlighed med faktisk ledelse. Ledere, der fokuserer meget på risikoregistre, handlingslogge og statusopdateringer, tror ofte, at de udfører deres arbejde godt. Men ifølge Bill Dow, Direktør for Enterprise PMO hos UW Medicine, rammer denne form for stramme kontrol helt ved siden af.
“Ofte vil folk gerne forstå og indføre stram kontrol med PM'en... hvor er din risiko? Hvor er dine problemer? Hvor er din handling?” siger Dow. “Men jeg tror, at det, folk misforstår, er ikke at forstå det miljø, PM'en arbejder i. Hvilke beslutninger kan de træffe? Hvor har de beføjelser?” Han argumenterer for, at ledere, der forstår deres PM'ers arbejdsbetingelser, kan udføre langt mere meningsfuldt arbejde: “Hvis vi forstår det miljø og de arbejdsbetingelser, de arbejder under, når man leder PM'er, kan man virkelig hjælpe med at reducere og fjerne de forhindringer.”
Det, jeg tror, folk misforstår, er ikke at forstå det miljø, PM’en arbejder i. Hvilke beslutninger kan de træffe? Hvor har de beføjelser?
At stole på feedback alene for at vurdere præstationer
Resultatstyring er vanskelig i enhver rolle, men når man leder projektledere, er feedbacksløjfen særligt mangelfuld. Arbejdets karakter gør det let for stærke præstationer at gå ubemærket hen og for dårlige præstationer at forblive ukontrollerede.
Nalini Vadivelan, Senior Principal-teknisk programleder hos Oracle, siger det ligeud: “Det fungerer virkelig ikke at lede projektledere udelukkende baseret på verbal feedback.” Årsagen er strukturel. “Gode projektledere får sjældent åben anerkendelse. Og det samme gælder på den anden side – dårlige projektledere bliver ikke ofte påtalt.” Fordi PM'er arbejder i baggrunden af andre menneskers succes, er den anekdotiske feedback, som ledere typisk baserer sig på, et upålideligt signal. Vadivelans anbefaling er: “Når man leder projektledere, er vi nødt til at trække på forskellige former for præstationsmålinger.” Anekdoter har stadig værdi — men de kan ikke være grundlaget.
Gode projektledere får sjældent åben anerkendelse. Og det samme gælder på den anden side – dårlige projektledere bliver ikke ofte påtalt.
De 3 D'er: Forsvar, udvikl og uddeleger
Nogle af de mest skadelige fejl i ledelsen af projektledere er ikke dramatiske fiaskoer, men stille, kroniske fejl — mønstre, der nedbryder tillid, begrænser udvikling og sætter et loft for, hvad et team kan opnå. Kiron Bondale, mentor hos Aksys Consulting Inc., har brugt 25 år på at se de samme dysfunktioner gentage sig.
“Det kan være ting som enten ikke at uddelegere nok eller at lægge for meget over på medarbejderne uden tilstrækkelig vejledning og tydelige rammer,” siger Bondale, mens han oplister de mønstre, han oftest ser. Ud over uddelegering peger han på en manglende opbakning: ledere, der “ikke er villige til at forsvare deres team og støtte deres team i det omfang, de burde... ikke er villige til at skabe den tryghed for deres team, ikke er villige til at udfordre deres egne ledere, når disse ledere måske siger ting om teammedlemmerne, som de ikke burde, og som ikke virkelig skaber muligheder for udvikling eller vækst.” Psykologisk tryghed, argumenterer han, er ikke en blød problemstilling — det er et ledelsesansvar.
[Dårlig ledelse ser ud som] enten ikke at uddelegere nok eller at lægge for meget over på medarbejderne uden tilstrækkelig vejledning og tydelige rammer.
At undervurdere rollens strategiske dimension
Måske er den dybeste misforståelse af alle at behandle projektledere som udførende i stedet for ledere. Når PM'er skubbes ind i en rent taktisk rolle — med fokus på data, leverancer og tidsfrister — mister organisationer noget væsentligt: den strategiske dømmekraft, som effektive projektledere har en unik position til at bidrage med.
Jeremiah Hammon, leder- og projektledertræner hos Project Revolution, taler direkte om dette. De bedste PM'er, argumenterer han, arbejder på et niveau, der ligger langt ud over opgavestyring. “Vi skal være virkelig gode til ledelse, kommunikation og til at skabe en vision, så teammedlemmerne ved, hvad det er, vi skal opnå, men også hvem de kommer til at blive på den rejse.” Når ledere forstår de økonomiske og strategiske mål, der er på spil, siger Hammon, “kan vi træffe beslutninger, der skaber værdi for organisationen, virksomheden og også kunderne.” Men alt for ofte bliver rollen indsnævret: “Mange af os bliver skubbet ind i et lille hjørne. Og vi får at vide, at vi bare skal være dataanalytikerne, dem der udfører arbejdet, selvom vi i virkeligheden er de strategiske ledere.”
Vi skal være virkelig gode til ledelse, kommunikation og til at skabe en vision, så teammedlemmerne ved, hvad det er, vi skal opnå, men også hvem de kommer til at blive på den rejse.
Det egentlige job
At lede projektledere er ikke en forlængelse af det at være projektleder. Det kræver en grundlæggende anderledes tilgang — en tilgang, der prioriterer mennesker over processer, rammer over resultater og strategisk klarhed over statusrapporter.
De ledere, der gør det rigtigt, er ikke dem, der spørger højst om risici og problemer. Det er dem, der skaber de betingelser, hvor deres PM'er faktisk kan lede — fjerner forhindringer, definerer beføjelser, forsvarer deres medarbejdere og udfordrer dem til at vokse. Det er jobbet. Og det viser sig, at de fleste gør det forkert.
Vil du have flere indsigter som disse? Opret en gratis DPM-konto for at høre fra flere eksperter som disse.
