En leveranceleders syn på måling af reel effekt
Ud over målingerne: Jerntrekanten styrer leverancens begrænsninger, men varig effekt afgør, om et projekt virkelig lykkedes.
Mål resultaterne: Adskil målbare KPI'er fra bredere målsætninger, og valider derefter vanskelige mål gennem brugertest og dokumentation fra interessenter.
Skab tidlig afstemning: Projekt- og teamcharter afdækker interessenternes prioriteter, personlige motivationer og betingelserne for succes, før leverancearbejdet begynder.
Planlæg langsigtet: Definér målepunkter efter lanceringen for at vurdere, om produkter fortsat er nyttige, forståelige og værdifulde måneder eller år senere.
Kommunikér afvejninger: Fleksibelt omfang, fleksible tidsplaner og fleksible budgetter kan understøtte succes, når ledere oplyser om ændringer og forklarer deres begrundelse.
*Denne artikel er tilpasset fra episoden af DPM Podcasten "Sådan måler du den reelle effekt af dine projekter", som Galen Low var vært for.
Alle projektledere kender den magiske trekant: projektomfang, tidsplan og budget. Det er den standardmodel, som projektledere lærer fra dag ét. Men at ramme alle tre garanterer ikke, at et projekt faktisk gjorde en forskel, og at misse ét af dem betyder ikke nødvendigvis, at det mislykkedes.
Pam Butkowski, SVP hos Horizontal Digital, har brugt sin karriere på at styre leverancer for virksomhedskunder, herunder et 20 måneder langt redesign af LPGA's websted, som involverede 74 personer og næsten 25.000 arbejdstimer. Hendes vurdering er, at den magiske trekant er et værktøj til at styre risici og forventninger, ikke en definition på succes.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Den magiske trekant fortæller ikke hele historien
Butkowski har set projekter overholde alle begrænsninger på papiret og stadig svigte de mennesker, der leverede dem. Teknisk succes til tiden og inden for budgettet betyder ikke meget, hvis teamet er udbrændt, eller kunderelationen ikke overlever projektet.
Hun afviser også idéen om, at risici fuldstændigt kan konstrueres væk. "Der kommer til at gå noget galt på ethvert projekt, ikke? Du kan ikke afbøde enhver risiko," sagde hun. Det, der efter hendes mening adskiller et vellykket projekt fra et mislykket, er ikke fraværet af problemer — det er reaktionen på dem. "Det, du gør, når noget går galt, bidrager også til, om noget var vellykket eller ej," sagde hun.
Der kommer til at gå noget galt på ethvert projekt, ikke? Du kan ikke afbøde enhver risiko.
For Butkowski er et af de tydeligste tegn på succes, om kunderelationen varer længere end det oprindelige projektomfang. "Vi ønsker ikke engangsprojekter," sagde hun. "Hvis vi lancerer et websted, og kunderelationen fortsætter efterfølgende, var det vellykket."
KPI'er kan måles. Målsætninger kan ikke.
Leveranceledere blander ofte forretningsmål sammen med KPI'er, og Butkowski trækker en klar grænse mellem de to. Målsætninger kan være visionære; KPI'er kan ikke. "Vi kan ikke bare sige, at vi vil øge jeres ROI," sagde hun. "Nej, det skal kunne måles. Jeres trafik vil stige med så og så meget. Jeres annonceklik vil stige med så og så meget. Meget tydelige, igen målbare, ja, vi nåede dem, eller nej, det gjorde vi ikke — KPI'er."
Den forskel er vigtigst, når det underliggende mål er svært at kvantificere direkte. På LPGA-projektet var teamets primære målsætning at øge fanengagementet — et mål, der ikke lader sig indfange af én enkel, præcis måling. "Det er virkelig svært at måle," sagde Butkowski. "Så vi fandt frem til en hel del funktionalitet, som vi mente ville skabe større fanengagement, og beviste det derefter gennem brugertests. Vi beviste det gennem interviews med interessenter." Teamet kunne ikke knytte en konkret KPI direkte til fanengagement, men validerede hypotesen på en anden måde. "Vi beviste vores hypotese, og så satte vi den i værk, og nogle gange er det godt nok."
Start med at forstå, hvorfor rollen findes
I stedet for at springe direkte til taktikker anbefaler Butkowski, at leveranceledere begynder med at definere formålet med selve funktionen. Hun gennemførte denne øvelse med sit eget team og gik videre end det automatiske svar: risikobegrænsning. "Jeg satte helt konkret spørgsmålstegn ved det og sagde til mit team: Hvorfor findes vi? Hvorfor findes projektledere i denne organisation?" sagde hun. Teamet kogte sit formål ned til fem ting: "Vi findes for at koordinere og lede teamet, skabe værdi for vores kunder og hjælpe dem med at nå deres mål, være den fælles sandhedskilde, eliminere forvirring og beskytte bureauet."
Herfra omsættes hver af disse fem søjler til konkrete praksisser. Under "at lede teamet" er en forventning for eksempel at "kalde spillene" — hvilket i praksis betyder at udarbejde "en klar projektplan", holde "klare bemandings- og ressourceplaner, så det står klart, hvad der er på programmet for hver uge", og "afholde virkelig klare og præcise standupmøder".
Projektcharteret tvinger de rigtige samtaler frem tidligt
Butkowski benytter sig af to slags projektgrundlag for at afdække, hvad der er vigtigt for et projekts interessenter, før arbejdet begynder. Det første er et projektgrundlag med kunden. »Jeg synes, at projektgrundlag er uvurderlige,« sagde hun, »fordi selve det at udarbejde et projektgrundlag sammen med kunden tvinger jer til at tale om, hvad der betyder noget for jer.« Kunder afslører prioriteter, som de ellers måske ikke ville sige direkte — at de gerne vil imponere en chef, spare penge eller beskytte deres teams omdømme. »Jeg går virkelig op i at spare virksomheden for penge,« sagde hun, er et typisk svar. »Jeg går virkelig op i at tage mig af mit team og sikre, at de tager sig godt ud.«
Jeg går virkelig op i at tage mig af mit team og sikre, at de tager sig godt ud.
Det andet er et teamgrundlag, som udarbejdes sammen med de mennesker, der leverer arbejdet. »Lad os finde ud af, hvad det vil gavne hvert enkelt teammedlem, som du arbejder sammen med, og som faktisk leverer produktet,« sagde Butkowski. »Hvad forsøger de at få ud af det?« Dette input former derefter, hvordan planen udarbejdes, så projektet skaber værdi for teamet såvel som for kunden.
Måling af en effekt, der rækker ud over projektet
Nogle af de mest meningsfulde effekter viser sig først længe efter, at et projekt er afsluttet, længe efter at leveranceansvarlige er gået videre. Butkowskis team planlægger efter det ved at definere, hvordan succes skal se ud langt ud over lanceringen. »Vi vil sikre os, at vi forstår, hvor produktet kan bevæge sig hen på lang sigt,« sagde hun. »Hvordan ser det her ud om seks måneder, et år, to år eller fem år?«
Det langsigtede perspektiv bliver et pejlemærke, som hun kan vende tilbage til senere, selv uden konkrete besøgstal ved hånden. »Hvis jeg går tilbage og ser på et marketingwebsted, der blev oprettet med det mål for øje, og jeg ser på det et år senere, hvor indholdet stadig er let at forstå, så lykkedes det,« sagde hun. »Det giver stadig resultater.«
Vi vil sikre os, at vi forstår, hvor produktet kan bevæge sig hen på lang sigt. Hvordan ser det her ud om seks måneder, et år, to år eller fem år?
Trekanter kan justeres — hvis du siger det højt
Butkowski afviser ikke den såkaldte jerntrekant; hun betragter den som justerbar snarere end fastlåst. »Der er ingen, der siger, at trekantens sider alle skal have samme længde,« sagde hun. »Og ingen har sagt, at trekantens sider ikke kan ændre længde, mens du leverer.« Et budget kan udvides. En tidsplan kan ændres. Omfanget kan reduceres. Det, der efter hendes opfattelse ikke må ske, er, at noget af dette sker uden kundens viden.
»Jeg mener faktisk, at der findes situationer, hvor man kan bryde trekanten og stadig kalde projektet en succes,« sagde hun, »så længe folk ved, at man gør det.« Ledelsen skal inddrages, før en begrænsning brydes, ikke bagefter. »Begrundelsen for, hvorfor du bryder trekanten, er vigtigere end selve det, at du bryder den.«
Dette princip kommer direkte til udtryk i den måde, hun afholder opstartsmøder på. »Når vi starter et projekt, får jeg kunden til at prioritere jerntrekanten,« sagde hun. »Jeg får dem til at sige: Dette er den vigtigste side for mig, dette er den næstvigtigste, og dette er den mindst vigtige.« Derefter påtager hun sig ansvaret for den tredje: »Jeg ejer nummer tre. Du har ikke kontrol over nummer tre. Det har jeg. Jeg fortæller dig, hvad jeg gør med den, men for at kunne levere et og to til dig er jeg nødt til at eje den tredje side, så jeg kan justere sådan her.« Afvejningen er gennemsigtig fra første dag: »Jeg kan give dig to, det lover jeg.«
Udvikling er en del af jobbet, ikke noget ekstra
For Butkowski er udvikling af teamet ikke adskilt fra leverancen; det er indbygget i rollen. »Vi har ordet leder i vores titel af en grund,« sagde hun. »I er ledere af natur.« Hun opfordrer leveranceansvarlige til aktivt at skabe muligheder for udvikling inden for selve planen: »Hvis du har en indholdsforfatter, der virkelig brænder for at arbejde med kvalitetssikring, så lad vedkommende gøre det. Indarbejd det i planen. Lad vedkommende følge dit kvalitetssikringsteam.« Den eneste begrænsning er koordinering — mulighederne skal stadig hænge sammen med den enkelte persons overordnede mål: at sikre, at arbejdet »passer ind i deres overordnede mål og i den retning, de ønsker at bevæge sig i i deres karriere i organisationen.«
Konklusionen
For Butkowski har jerntrekanten stadig en rolle at spille: Den håndterer risici og afstemmer forventninger — men den blev aldrig udviklet til at måle, om et projekt faktisk gjorde en forskel. Den reelle effekt viser sig i det, en kunde bliver ved med at vende tilbage efter, det, et team lærer at gøre bedre, og det, et produkt stadig gør et år efter lanceringen. At måle dette kræver mere end at følge projektets omfang, tidsplan og budget. Det kræver, at man spørger, hvorfor arbejdet overhovedet eksisterer.
Vil du have flere indsigter som disse? Tilmeld dig en gratis DPM-konto for at høre fra flere eksperter som disse.
