Projektledere, der leverer resultater, vil trives. Resten vil ikke.
Resultatfokus: Projektledere opfordres til at prioritere resultater frem for blot at løse opgaver effektivt.
Opfattelsesproblem: Projektledelse står over for et brandingproblem og bliver ofte opfattet som noget, der kan erstattes af kunstig intelligens.
Strategisk skifte: Projektledere bør indføre en resultatorienteret tankegang og fremme strategiske forretningsmål.
Kernefærdigheder: Succes kræver forståelse for forretningskonteksten, evnen til at definere værdi og gennemslagskraft i drøftelser.
Fremtidig opdeling: Fagområdet kan blive opdelt i traditionelle ledere og innovative, resultatorienterede ledere.
I disse dage er det meget moderne at sige, at projektledere bør levere resultater, ikke bare leverancer. Og helt ærligt, jeg er med på den. Projektledelse har længe været usynlig, undervurderet og ofte på en eller anden måde løsrevet fra forretningspåvirkningen.
Men mit problem er, at der er mange PM'er, som går med T-shirten uden helt at vide, hvad den betyder. Og det kommer ikke til at redde dem fra det, der venter, bare at gå med T-shirten.
Lad os tale om, hvad der vil dele flokken i to lejre … og derefter få dig over på den rigtige side af den opdeling.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Den agentiske eksistentielle krise
Som med alle gode ting er vi nødt til at forstå fortiden for at forstå fremtiden. Men i dette tilfælde den meget nære fortid.
Da idéen om agentisk projektledelse kom i overskrifterne i slutningen af 2024, slog mit fællesskab af digitale projektledere straks ud med armene — fornærmede over, at nogen kunne tro, at vi kunne erstattes af AI.
Vores job som projektledere var at skabe et effektivt samarbejde, løse komplekse problemer, løbende vurdere leverancerisici og holde skibet på kurs mod skatten. Vi gik ikke bare rundt og nagede folk om deadlines, tog noter under møder og slyngede statusopdateringer ud i tomrummet.
Men det afslørede et større problem. De fleste, der ikke var PM'er, så det ikke sådan.
Brandingproblemet
Grundlæggende afslørede det et brandingproblem. Fra bureau-ejere, der erstattede deres PM-teams med junioradministratorer, til udviklere og kreative på Reddit, der indædt insisterede på, at projektledere ikke lavede noget, syntes meget få mennesker at have høj anseelse for rollen.
Faktisk skulle der ikke meget overbevisning til, før folk lod sig overbevise om, at en robot kunne udføre jobbet.
Og måske er den opfattelse ikke helt forkert: Der findes bestemt projektledere derude, som værdsættes som organiserede koordinatorer i kulissen, der holder togene kørende til tiden ved hjælp af råstyrke, og ikke nødvendigvis som strategiske specialister, der udstråler lederegenskaber.
For pokker, selv når det gælder de mere udadvendte projektledere, bliver vi for det meste set som forsvarere af den tredobbelte begrænsning — de “computeren siger nej”-inspirationsdræbere — og ikke som snedige og opportunistiske forretningsfolk.
Der er mange PM’er, som går med T-shirten uden helt at vide, hvad den betyder. Og det kommer ikke til at redde dem fra det, der venter, bare at gå med T-shirten.
Adfærdsproblemet
Men det ville være tåbeligt at tro, at vi projektledere bare er ofre her og ikke på en eller anden måde er medansvarlige for at videreføre disse misforståelser.
Selv i årene op til den agentiske AI-opstand har projektledere i mit fællesskab og udenfor følt behov for at retfærdiggøre vores værdi … pokkers, vores eksistens! Men ved at gøre det sad vi fast i at se på det, vi allerede gjorde, i stedet for at se på, hvor vores roller var på vej hen.
Vi kaldte os strategiske ledere, men ikke alle af os opførte os faktisk som strategiske ledere — vi gav bare os selv mærkatet uden at forstå, hvad det betød.
Vi blev ved med at fejlmærke idéer med høj værdi som scope creep. Vi blev ved med at være stolte af at levere til tiden ved at gå på kompromis med kvaliteten. Vi blev ved med at beskytte marginerne i stedet for at finde måder at forstærke effekten på.
Vi var modige og beslutsomme, og det føltes som lederskab.
Men som det hellige ordsprog siger, “at stikke fjer op i røven gør dig ikke til en kylling.” Og de folk, der bare gik med T-shirten uden at ændre deres adfærd, narrede ikke nogen. Faktisk gjorde de endnu mere skade på den måde, projektledere bliver opfattet på.
Så hvad gør man, når hele verden ser ud til at ville erstatte en med AI?
Hvad det er: resultater kontra leverancer
Først er vi nødt til at definere, hvad vi mener med et resultat. Kort sagt er resultater det, der kommer ud af indsatsen — realiseringen af målet eller værdien, ikke bare et skridt på vejen dertil. Jeg faldt forleden over et opslag, der opsummerede det godt: Der stod, “Operationen lykkedes. Patienten er død.” Med andre ord betyder det at gennemføre trinnene og følge en plan ikke, at et projekt vil opnå sit resultat.
Lad os forankre det lidt i virkeligheden: Lad os sige, at dit projekts erklærede mål er at øge den operationelle effektivitet i kundesucces-teamet ved at implementere et CRM-system, hvis AI-notetager kan opdatere poster automatisk.
Fint.
Men det er ikke helt hele billedet. Hvis du zoomer ud, vil du måske indse, at gevinsterne ved den operationelle effektivitet skal skabe plads til planlægning og afholdelse af mere strategiske samtaler med eksisterende kunder for at øge fornyelsesraterne med 10 % i Q3 og Q4, så årets mål kan nås, og den næste runde af ekstern investering kan sikres. Det vil sandsynligvis kræve mindst 30 % mindre tid brugt på manuel opdatering af CRM-poster samt et separat program til at opkvalificere teamet inden for strategisk kontostyring.
Så det ønskede resultat er faktisk at reducere den administrative tid med 30 % ved begyndelsen af Q3, så et økonomisk mål, der frigør virksomhedens vækst, kan nås.
Har du fuld kontrol over resultatet? Absolut ikke. Men kan du synliggøre indsigter og understøtte beslutninger, der øger sandsynligheden for at opnå resultatet? Helt sikkert.
Sådan skaber du resultater
Du tænker måske: “men har en projektleder virkelig kontrol over det resultat?” Og det er det rigtige spørgsmål. Svaret er “ikke helt”. Faktisk er vi sjældent til stede, når resultatet er blevet fuldt realiseret. Men vi kan hjælpe med at understøtte beslutninger gennem hele projektet, så sandsynligheden for at opnå det ønskede resultat øges.
Hvis vi vender tilbage til vores eksempel, har dit perspektiv nu flyttet sig fra at implementere et CRM-system til at understøtte et forretningsmål. Du ved nu, at jo hurtigere du reducerer den tid, dit CS-team bruger på manuelle opgaver, desto mere tid kan de bruge på at skabe fornyelsesindtægter. Du ved også nu, at selv hvis du reducerer deres administrative tid med 50 %, afhænger resultatet stadig af et helt separat program — opkvalificeringsprogrammet. Mere tid til rådighed vil ikke føre til øgede indtægter, medmindre de er blevet oplært i kontoplanlægning.
Så nu kan du stille spørgsmål som:
- Hvordan kan vi levere yderligere værdi tidligere?
- Hvordan sikrer vi, at vores CRM-program og opkvalificeringsprogrammet leveres synkront?
- Er der mulighed for at bruge 10 % mere for at forstærke vores effekt med 100 %?
Hvis der for eksempel er mulighed for at reducere CS-teamets manuelle administrative opgaver med 20 % i Q2 ved at bygge en simpel agent og en MCP-server, så CS-teamet kan begynde at øge fornyelsesindtægterne tidligere, kan det være noget, du tager op med projektsponsoren i stedet for blot at følge planen.
Eller hvis nogen på teamet foreslår et andet CRM-system, som CSM-teamet ikke er fortroligt med, kan du gøre indsigelse med henvisning til risikoen ved manglende anvendelse i stedet for at bruge tiden på at udarbejde et forslag til dine interessenter.
Og hvis teamet, der driver opkvalificeringsprogrammet, har brug for en ressource, som du råder over, kan du vælge at undvære denne ressource for at sikre, at deres program implementeres samtidig med dit, vel vidende at et nyt CRM-system uden den nødvendige træning i strategisk kontostyring ikke har nogen som helst chance for at opnå det ønskede resultat.
Har du fuld kontrol over resultatet? Absolut ikke. Men kan du synliggøre indsigter og understøtte beslutninger, der øger sandsynligheden for at opnå resultatet? Helt sikkert.
Gør dit team til strategiske projektledere
Vores ekspertledede projektledelsesuddannelse flytter teams fra at levere output til at levere resultater.
5 kernekompetencer i en resultatorienteret tankegang
Grundlæggende handler det om tankegang. Sådan som jeg ser det, handler det om at finde balancen mellem at være risikosky og hovedkulds — mellem at holde sig til en plan og at være en kreativ opportunist.
For at gøre det mener jeg, at der er 5 kernekompetencer, som kan føre dig derhen:
- Forståelse af forretningskonteksten. Hvis du ikke ved, hvordan din virksomhed fungerer, eller hvordan din kundes virksomhed fungerer — herunder målene, værdiskabelseshjulet, indtægtsmodellen og det konkurrencemæssige landskab — vil du ikke være i stand til at se mulighederne, og slet ikke have samtalerne.
- Forståelse af definitionen på værdi. Projektleverancen er sjældent værdien i sig selv. Værdirealisering handler om at yde et målbart og forsvarligt bidrag til den måde, virksomheden er i stand til at nå sine mål på.
- At være åben over for muligheder. Uanset om du anvender en forudsigende eller en adaptiv tilgang — eller noget midt imellem — er det meget nemt at få lyst til at modstå ændringer i planen. Men hvis du kan blive kendt som en, der identificerer muligheder, som kan kræve en ændring af planerne, er du allerede halvvejs.
- At være overbevisende i vanskelige samtaler. For at få aftalen i hus skal du derefter blive fremragende til at argumentere for din sag. Som projektleder har du sandsynligvis ikke bemyndigelse til at træffe disse beslutninger, så du skal tale den administrerende sponsors sprog, tydeliggøre mulighederne og konsekvenserne og fremsætte en overbevisende anbefaling.
- At følge op. Dette er indlysende, men vigtigt: Hvis dine interessenter bliver enige om at følge din anbefaling, skal du være klar til at føre den ud i livet. Du ejer den nye plan nu — inklusive al skyld, hvis det går skævt.
To ting, du kan gøre anderledes med det samme
Denne transformation vil naturligvis tage tid. Men du kan give dig selv lidt fremdrift fra starten ved at begynde at ændre din adfærd på to afgørende måder:
1. Omfavn positiv risiko
De fleste projektledere er oplært i negativ risiko: Der er risiko for, at problemer med bemandingen kan få os til at overskride vores deadline, så vi bør have beredskabsplaner. Men positiv risiko er en mulighed: Hvis vi forhandler en bedre pris på denne software, kan vi måske sprede besparelsen på tværs af alle afdelinger og opnå $20,000 om året i reducerede faste omkostninger.
Men overdriv det ikke: Ingen ønsker en PM, der bliver ved med at præsentere idéer i stedet for at holde projektet på sporet. Hver præsentation sætter dit omdømme på spil.
2. Ændr måden, du taler om det, du gør, på
Hold op med at sige, at vi passer teams og hyrder katte. Hold op med at sige, at dit job er at “få lortet gjort” og “holde tingene på skinner” — ingen af disse ting lyder værdifulde — selv om de faktisk skaber værdi. De lyder alle som ting, der ikke bare kan erstattes af AI, men som bør erstattes af AI.
Hvis vi kan udvikle det ordforråd, der skal til for at beskrive vores værdi, og viljen til at sige det højt uden at underkende os selv, kan vi begynde at genuddanne vores brancher, så de kan se vores potentiale. Vi kan begynde at blive opfattet som mennesker, der hører til ved bordet.
Et resultatbaseret tankesæt er det, der gør forskellen. Det er kreativiteten, overtalelsesevnen, samarbejdet, beslutningstagningen og lysten til at tage chancer, der fører til innovation og effekt — ikke blot automatisering og ensartethed.
Hvordan dette vil skabe vindere og tabere
I begyndelsen af denne tirade sagde jeg, at der ville opstå en opdeling, som deler projektledelsesfaget i to lejre. Her er, hvad jeg mener: Projektledelse, som vi kender det, vil forsvinde “ikke med et brag, men med et suk”. Der vil ikke komme en stor dommedag, hvor Thanos får 50 % af projektlederne til at forsvinde.
Her er i stedet, hvad der vil ske.
Der vil være én lejr, som fortsætter med at udføre rollen, men med højere forventninger. Lede flere projekter. Hyrde flere katte. De menneskelige Uber-chauffører, der ser til, mens teknologien til selvkørende køretøjer bliver bedre og bedre.
Derefter vil der være den anden lejr — lejren af “kreative forretningshjerner”. Den lejr, der er villig til at læse tegnene og bruge alle de tilgængelige værktøjer og al tilgængelig viden (inklusive AI!) til at satse på noget, som AI aldrig ville satse på — noget, der aldrig er blevet gjort før. Noget uortodokst. Noget uden fortilfælde. Noget menneskeligt. Noget, der skaber et resultat, som intet AI nogensinde er blevet trænet på.
For den underliggende sandhed er denne: AI er faktisk blevet virkelig god til at gøre ting, som vi tidligere var stolte af at kunne gøre. Og grænsen mellem “PM, der bruger AI” og “AI, der føjer os ved at holde os orienteret” bliver ubehageligt uklar.
Men en resultatorienteret tankegang er det, der gør forskellen. Det er kreativiteten, overtalelsesevnen, samarbejdet, beslutningstagningen og lysten til at søge spænding, der fører til innovation og effekt – ikke blot automatisering og ensartethed.
Hvad synes du?
Hvad synes du? Er mantraet om “resultater frem for output” blot et modeord og en copingmekanisme i vores nuværende eksistentielle krise? Eller er det fremtiden for projektlederrollen? Fortæl mig det i kommentarerne!
