Hvad PMO’er skal opgive for at overleve AI-transformationen
Denne artikel blev tilpasset fra episoden PMO'ens strategiske rolle i digital transformation i DPM-podcasten.
Strategisk modenhed: De fleste PMO'er har stadig svært ved at bevise deres værdi, hvilket begrænser deres evne til at styre transformation på tværs af hele virksomheden.
Tidlig involvering: PMO'er bør involveres i den digitale transformation allerede på strateginiveau for at håndtere risici, ressourcer og driftsmæssige konsekvenser på tværs af virksomheden.
Moderne færdigheder: Effektive PMO-ledere lærer hurtigt, træffer beslutninger med beslutsomhed, leder uden at søge anerkendelse og forbinder data med forretningsmæssige prioriteter.
Aflæring: PMO'er skal erstatte projektrettet sprog og ejerskab med kommunikation til ledelsen, understøttelse og synlighed på tværs af hele virksomheden.
Menneskecentreret AI: Automatisering af ødelagte processer kan forstærke skaden, så PMO'er bør designe AI-værktøjer med udgangspunkt i menneskers behov og dømmekraft.
Digital transformation er trådt ind i en ny fase, denne gang ledet af kunstig intelligens. Men ifølge Amireh Amirmazaheri, grundlægger og CEO for PM Solutions, sker det reelle skift ikke i teknologien — det sker i modenheden af selve projektledelseskontoret (PMO).
Amirmazaheri har brugt mere end to årtier på at arbejde inden for tekniske roller, forretningsanalyse, programledelse og som PMO-specialist. I dag hjælper hun virksomheder med at implementere, udvikle og styre deres EPMO-systemer. Hendes vurdering er kontant: De fleste PMO'er er endnu ikke rustet til at lede gennem denne transformation, og årsagerne har mindre at gøre med AI og mere at gøre med forældede vaner, som faget er nødt til at aflære.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
PMO'et er stadig ved at vokse op
Amirmazaheri beskriver PMO'ets udvikling på samme måde, som man ville beskrive et menneskes udvikling.
"Denne person er nu i en ung alder, hvor vedkommende er begyndt at forstå sin identitet. Vedkommende forstår, hvad formålet med denne funktion eller denne person i verden er, og hvilken type værdi denne person eller myndighed kan tilføre virksomheden."
Den umodenhed afspejler sig i tallene. Med henvisning til PMO Squad-statistikken fra 2024 bemærker hun, at 64 % af PMO'erne stadig ikke er i stand til at demonstrere den værdi, de leverer. Ifølge hendes erfaring hænger forskellen tæt sammen med, hvordan funktionen er placeret:
"Jeg har mødt flere PMO-fagfolk, som nu sidder på ledelsespladser, men jeg har også mødt mange PMO'er, som stadig tænker, at de er projektstøttefunktionen, i stedet for at være placeret på forretningsniveau."
Jeg har mødt flere PMO-fagfolk, som nu sidder på ledelsespladser, men jeg har også mødt mange PMO’er, som stadig tænker, at de er projektstøttefunktionen, i stedet for at være placeret på forretningsniveau.
Gabet i den digitale transformation
Et af de tydeligste mønstre i de fejl, Amirmazaheri ser, er, at PMO'er helt udelades fra digitale transformationsprogrammer — nogle gange opdager de først, at en transformation er i gang, når den når leverings- eller værdifasen.
"Hvis PMO'et fungerer som strategisk partner for virksomheden, og hvis den digitale transformation er en del af virksomhedens målsætning, skal PMO'et være opmærksomt på, hvornår det sker, og ikke være genstand for den forandring, som transformationen bringer med sig. Det bør være den del af virksomheden, der muliggør denne transformation."
Hun beskriver den rolle, PMO'et bør spille, som en "personlig servicefunktion" for transformationsprogrammet:
"I er nødt til at træde frem og definere og designe et specifikt PMO. Det er lidt som en personlig servicefunktion for netop dette digitale transformationsprogram. Fordi dette transformationsprogram berører alle dele af virksomheden, hver eneste ind- og udgående del af virksomheden, og I er den funktion, der bedst kan muliggøre og mindske risikoen for, at programmet ikke lykkes."
Uden denne involvering mister virksomhederne overblikket over risici, ressourcer og driftsmæssige konsekvenser, indtil problemerne allerede har forplantet sig.
Et nyt perspektiv på, hvorfor transformationsprogrammer mislykkes
Den ofte nævnte fejlrate på 70 % for digitale transformationsprogrammer kræver kontekst, ifølge Amirmazaheri. En fiasko betyder typisk, at et program ikke gav det lovede afkast eller den lovede værdi — ikke at der slet ikke skete noget.
For at illustrere, hvordan PMO'er bør kommunikere værdi, bruger hun en medicinsk analogi:
"Du går til lægen, fordi du har smerter, og lægen spørger, hvor stærke dine smerter er på en skala fra et til 10, og du siger: Åh, de er på otte. Og lægen giver dig noget og spørger: Hvor stærke er dine smerter nu? Og du siger fire. Så den værdi, medicinen gav dig, er en reduktion af smerterne på 50 %."
Hun henviser til et konkret samarbejde, hvor hendes team evaluerede et program til $200 millioner ved at fremlægge risiciene i klare vendinger — herunder det potentielle tab af en vigtig indtægtskanal, hvis programmet gik i stå eller mislykkedes. Hendes holdning er, at et PMO ikke kan garantere succes, men det kan reducere sandsynligheden for fiasko væsentligt:
"At sige: Dette skib er i bevægelse, og det har en sandsynlighed for at mislykkes på 70 %. Og i så fald kommer I til at miste det beløb."
Hvor meget risiko et PMO kan absorbere, afhænger i høj grad af, hvornår det bliver involveret — og om det har den specialiserede kapacitet, som det konkrete program kræver, adskilt fra den permanente EPMO-funktion.
Nye kompetencer for den moderne PMO-leder
Amirmazaheri identificerer tre kernekompetencer, som PMO-ledere får brug for fremover:
Lær hurtigt, og aflær hurtigt. Viden har kort holdbarhed i dette miljø.
"Den måde, vi bevæger os fremad på, er, at vi er nødt til at forstå, at det, jeg lærer i dag, måske ikke er tilgængeligt om to dage. Så det er meget vigtigt, at vi forstår det, og at vi er omstillingsparate, når det gælder vores læring."
Træf beslutninger hurtigt.
Led uden at forvente anerkendelse. Hun beskriver dette som et iboende træk ved professionen:
"PMO'et er den funktion, der aldrig nogensinde får anerkendelse for det, den gør. Så du er nødt til at forstå, at hvis virksomheden har succes, kommer ingen og siger tak til dig. Men hvis det går dårligt, siger de: Nå, dette PMO fungerer ikke."
I stedet for at betragte dette som en byrde fremstiller hun det som tjenende lederskab:
"Den sande leder er ikke en, der sidder der og venter på en tak eller anerkendelse. Det er en, der nyder succesen som en helhed. Når jeg arbejder med kunden, og jeg ser, at kunden gentager det, jeg sagde, eller faktisk foretager det skift, vi sigter efter — så er det for mig et tegn på: Ja, jeg fik det til at ske."
Den sande leder er ikke en, der sidder der og venter på en tak eller anerkendelse.
Derudover understreger hun også vigtigheden af at være "digitalt stærk" — evnen til at genkende mønstre, arbejde flydende med data og visualisere sammenhænge, efterhånden som flere AI-agenter og digitale værktøjer kommer ind på arbejdspladsen.
Hvad PMO'er skal aflære
Amirmazaheri er direkte, når hun taler om de vaner, der holder professionen tilbage. Den første er sproget.
"PMO'erne skal aflære — jeg lærer, hvordan man taler om projektet på et ledelsesmæssigt sprog, hvordan de skal se på projektet som en del af virksomheden og bringe det frem til det punkt, hvor dette projekt vil skade vores omdømme."
Det andet er ejerskab over leveranceresultaterne.
"Det handler ikke om projekterne. Det handler om virksomheden som helhed. Du er ikke ansvarlig for projektets succes. Det ansvar ligger hos projektlederen, og du er der blot for at muliggøre det og styrke projektteamet, så det kan levere det rigtige resultat."
Det tredje er professionens omdømmeproblem. Mange organisationer undgår helt betegnelsen "PMO", men Amirmazaheri argumenterer for, at funktionen er vigtigere end navnet:
"Hvem bekymrer sig om navnet? Det vigtigste er, om du har en funktion i virksomheden, der gør dit team i stand til at få succes, gør din virksomhed i stand til at nå sine mål, og som er der for at give dig synlighed i, hvor virksomheden bevæger sig hen som helhed, og identificere, hvor risiciene er?"
Hun afviser også antagelsen om, at enhver erfaren projektleder blot kan omplaceres til at lede et PMO:
"Dette er en profession, der kræver sit eget kompetencesæt. Og hvis du ser i en persons profil, at personen fortæller dig: Jeg er projektleder, jeg er god til projektstyring, jeg er også PMO-medarbejder, jeg er risikoleder — så tænk over det. Hvordan i alverden kan en person være alt, og du stoler på det?"
Dette er en profession, der kræver sit eget kompetencesæt.
Springet fra PM til PMO
For projektledere, der overvejer at skifte til PMO-ledelse, er Amirmazaheri klar i mælet: Det kræver "aflæring" og ikke blot en lateral overførsel af kompetencer.
"Du er nødt til at begynde fra starten, og du er nødt til at gennemgå en masse aflæring for at arbejde dig op gennem professionen. Så indgangsniveauet er ikke det samme."
Forskellene viser sig på flere områder:
Ledelsesstil. "I projektledelse leder du med magt, men i PMO leder du med et formål."
Autoritet. "I et projekt er du beslutningstager og har myndighed til at godkende eller afvise. I PMO-området har du myndighed til at rådgive og lede og derefter indgå i en proces, der skal sikre godkendelsen."
Forretningsforståelse. En PMO-leder skal forstå, om en bredere strategi — såsom en marketingstrategi — faktisk kan gennemføres inden for rammerne af leveringsbegrænsningerne, i stedet for udelukkende at fokusere på eksekvering.
Vished. "I tech arbejder man med rigtigt eller forkert. Men i PMO er der ikke noget, der er rigtigt eller forkert. Noget, der er rigtigt, fungerer for én virksomhed, og måske fungerer det ikke rigtigt for den anden virksomhed."
I PMO er der ikke noget, der er rigtigt eller forkert. Noget, der er rigtigt, fungerer for én virksomhed, og måske fungerer det ikke rigtigt for den anden virksomhed.
More Articles
- PMO-leder drøfter, hvordan man forhindrer AI i at skabe hurtigere kaos i stedet for bedre eksekvering
- Den bestsellerforfattende PMO-leder Peter Taylor om AI’s kommunikationsrevolution
- Produktleder hos AI-starthup deler de agentiske arbejdsgange, han implementerer for at strømline leveringen
- Den præcise AI-leveringsstak, som en CPO bruger til at reducere omarbejde med 25 %
- Senior IT-projektleder siger, at projektledere skal fokusere på de menneskelige interaktioner, som algoritmer ikke kan berøre
AI, agenter og den menneskelige faktor
Amirmazaheri kommer med en advarsel, før virksomheder kommer for langt med agentisk AI: Mange eksisterende menneskestyrede processer svigter allerede de mennesker, de er beregnet til at hjælpe, og hvis man automatiserer dem, som de er, vil det kun opskalere dysfunktionen.
Hun illustrerer dette med en personlig oplevelse, hvor hun gjorde indsigelse mod et forsikringskrav efter en bilulykke, og hvor et 20 år langt kundeforhold ikke talte for noget over for et rigidt kontraktvilkår, som hun overskred med to uger.
"Jeg ville bare have mit liv tilbage, som det var før sammenstødet. Og så begyndte de at behandle mig som en kuglepen, ikke som et menneske. Og det her er et menneske, der behandler et menneske sådan. Det er den proces, mennesker har sat op."
Hendes konklusion er, at samtaler om AI-etik ikke betyder meget, hvis de underliggende menneskelige processer allerede er ødelagte:
"Hvis du definerer en proces, håndterer en kontrakt eller gør hvad som helst, og du ikke tænker på den menneskelige faktor i den — hvis du ikke ser på det fra et menneske-til-menneske-perspektiv — så bliver det dårligt."
Hun henviser til Yuval Noah Hararis argument om, at data er lig med magt, sammen med Bill Gates' modargument om, at den virkelige magt ligger i, hvordan dataene bruges — en skelnen, som hun ser som central for, hvordan PMO'er bør gå til indførelse af AI.
Hendes råd til PMO'er, der bygger eller tager AI-værktøjer i brug: Anvend den samme menneskecentrerede tankegang på interne værktøjer som på enhver anden interessentrelation.
"Hvis du indfører et PPM-værktøj, og du ikke tænker på de brugere, der bruger værktøjet hver dag, og på hvad der frustrerer dem ved at bruge værktøjet, så bliver det en dårlig oplevelse."
Det vigtigste
Den mulighed, PMO'er har foran sig, handler ikke om at tage AI hurtigere i brug end nabovirksomheden. Den handler om at udvikle sig til en strategisk partner, der kan tale forretningens sprog om påvirkning, tage ejerskab over aktivering frem for levering og bygge — eller tage — AI-værktøjer i brug, som holder den menneskelige dømmekraft i centrum i stedet for at automatisere fejlbehæftede processer i stor skala.
Som Amirmazaheri siger: "Når et menneske er en del af billedet, er der ikke noget sort eller hvidt. Der er ikke noget rigtigt eller forkert. Der er mange elementer omkring det, så vi må ikke glemme det."
Vil du have flere indsigter som disse? Opret en gratis DPM-konto for at høre fra flere eksperter som disse.
