En kultur med ansvarlighed er et ufravigeligt krav i AI-verdenen
Ansvarlighed: Ægte ansvarlighed er afgørende for, at projektteams effektivt kan udnytte AI-værktøjer og -forbedringer.
Ansvarlighedshuller: Teams har ofte skjulte huller i ansvarsfordelingen og forveksler udførelsen af opgaver med at tage ansvar for resultaterne.
Definitioner: Mange forstår ansvarlighed dårligt; det handler om at tage ansvar for resultater, ikke blot om at færdiggøre opgaver.
AI-integration: AI kan hjælpe med at styrke en kultur med ansvarlighed, men kan ikke skabe den på egen hånd.
Man siger, at AI kun vil forstærke ødelagte processer, og det mener jeg er rigtigt.
Men jeg vil gå et skridt videre og sige, at uden en kultur med ægte ansvarlighed vil de fleste projektteams aldrig blive det AI-forstærkede SWAT-team, som de bliver bedt om at blive.
Og det frustrerende er, at de fleste teams TROR, at de har en ansvarlighedskultur. Men når jeg ser på deres projekter, er der massive huller i ejerskabet.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Som regel foregår det nogenlunde sådan her: Det belønnes mere at færdiggøre opgaver end at tænke kritisk, overdragelser føles mere som en omgang “varm kartoffel” end fodbold på professionelt niveau, kaos bliver normaliseret overalt, og når målstregen krydses, opstår der øjeblikkeligt hukommelsestab, som sletter traumet.
Det fungerede fint før, men når man kombinerer disse huller med højere tempo og større pres, sidder man pludselig i en F1-bil uden rat og bremser.
Så lad os se nærmere på, hvad der virkelig skal til for at få jeres projektteams og projektledere til at fungere som en velsmurt maskine i AI-alderen.
Gør dit team til strategiske projektledere
Vores ekspertledede projektlederuddannelse hjælper teams med at gå fra at levere output til at levere resultater.
Ansvarlighedens tåge
Virkeligheden er, at huller i ansvarlighed og ejerskab ofte er lumske og usynlige. Faktisk bliver de det meste af tiden skjult af den måde, teamet er blevet oplært til at arbejde på.
Nogle gange bliver de skjult af, at enkelte teammedlemmer løser de rodede problemer bag lukkede døre i direkte beskeder eller sideløbende samtaler.
Nogle gange bliver de skjult af tavse redningsfolk — seniorledere, som stille træder til for at få et projekt tilbage på sporet uden at henlede opmærksomheden på sig selv.
Nogle gange bliver de ganske enkelt skjult af euforien ved at få et projekt over målstregen, selv om det var et totalt kaos hele vejen igennem.
Nogle gange bliver de skjult af en kultur præget af uærlighed og “red din egen bagdel”-skuespil, som kommer til udtryk i uærlig rapportering, performative projektevalueringer uden opfølgning og rosenrøde genfortællinger af projektet i medarbejdersamtaler.
Men kernen i det hele er, at de fleste teams er oplært til at udføre trin i en proces i stedet for at udvikle det instinkt og den dømmekraft, der skal til for at skabe et resultat. Derfor er det faktisk ret sjældent at finde et team med en fælles definition af ansvarlighed og ejerskab.
De fleste teams er oplært til at udføre trin i en proces i stedet for at udvikle det instinkt og den dømmekraft, der skal til for at skabe et resultat.
Den korrekte definition af ansvarlighed (og 3 forkerte)
Ansvarlighed er et ord, som de fleste tror, de forstår, men som kun få mennesker faktisk er enige om betydningen af.
For nogle betyder ansvarlighed at være ansvarlig for at få en opgave udført, og ikke mere end det.
For nogle betyder ansvarlighed at være den, der får skylden, hvis noget går galt, så den bedste strategi er at være klar til at placere skylden hos en anden.
For nogle betyder ansvarlighed at have hele projektet på sine skuldre, i en sådan grad at man selv burde kunne klare alt, hvis nogen taber bolden.
Alle disse definitioner indeholder et element af sandhed, men de formår i sidste ende ikke at indfange essensen af ansvarlighed. I et forsøg på at gøre tingene tydeligere tilføjer vi derfor ofte ordet “ejerskab”. Men det rammer ofte også ved siden af.
For nogle betyder ejerskab, at de skal gøre noget alene og ikke kan bede om hjælp.
For andre betyder ejerskab at have fuldstændig diktatorisk kontrol over noget og privilegiet til at ignorere al anden feedback og alle andre input i sagen.
For andre betyder ejerskab stadig at sidde fast med ansvaret for de dele, der falder mellem to stole.
Og endnu en gang indfanger disse definitioner en del af puslespillet, men de overser stadig helheden.
Sådan ser jeg det: Ansvarlighed betyder at eje resultatet, og ejerskab betyder at forstå det større billede og være villig til at handle for at få resultatet til at ske — også selvom det ikke er det, der står i manualen.
Lad os se på et eksempel. Lad os sige, at dit marketingteam er ansvarligt for at opsætte et automatiseret e-mailforløb, og at du i sidste ende er ansvarlig for at generere leads til en betalende sponsor.
Du kunne bare gå ud fra, at teamet har styr på det, og håbe på, at de leverer noget perfekt. Men i stedet overlader du det ikke til tilfældighederne. Du bekræfter, at hele forløbet fungerer fra start til slut. Du stiller de spørgsmål, som du ved, at dine chefer og din kunde vil stille, hvis tingene går skævt. Du bekræfter, at indholdet er korrekt, og at automatiseringen sender e-mails på den rigtige dag. Du sikrer på forhånd, at de rette ressourcer er tilgængelige til at foretage rettelser og sidsteøjebliksændringer, hvis det bliver nødvendigt.
Du forudser så mange mulige vinkler og afværger så mange mulige risici, som du kan.
For hvis der opstår et problem med e-mailforløbet, kan du bebrejde dit team alt det, du vil, men du har stadig fejlet i at gøre alt det, du med rimelighed kunne, for at levere det ønskede resultat, fordi du lod vigtige detaljer passere.
Og faktisk vil du stadig blive holdt ansvarlig for, hvorfor der opstod fejl undervejs, selv hvis du nåede dine KPI'er for projektet.
Det er ansvarlighed for mig. Det er den tankegang og adfærd, der er grundig og proaktiv nok til at bevæge sig hurtigt i stedet for reaktivt at sætte farten ned for at samle tropperne, når der opstår overraskelser.
Så hvordan opbygger vi en teamkultur omkring den definition af ansvarlighed?
Ansvarlighed betyder at eje resultatet, og ejerskab betyder at forstå det større billede og være villig til at handle for at få resultatet til at ske — også selvom det ikke er det, der står i manualen.
5 måder at opbygge en kultur med ansvarlighed på
Jeg kunne stå her og fortælle dig, at du skal ansætte en coach, hente et konsulentfirma ind eller planlægge en stor virksomhedsretreat for at udvikle en kultur med ansvarlighed. Og det kunne være det rigtige svar for dig. Men jeg tror, at de grundlæggende ingredienser er inden for rækkevidde for de fleste teams.
Her er 5 praktiske måder, hvorpå ledere kan begynde at opbygge en kultur med ansvarlighed.
Skab en vision for det store billede
Jeg ser mange ledere fortabe sig i detaljer, når de orienterer teams. På den ene side forventes det ofte, at ledere kender de finere detaljer om, hvordan deres plan når sine mål. Det forstår jeg godt. Men på den anden side er det en god måde at overse den bredere sammenhæng i et projekt på.
Så i stedet for at begynde i skyttegravene og uddele opgaver skal du begynde med at tegne et billede af, hvordan fremtiden ser ud, når projektet er afsluttet, hvordan projektet skaber værdi, og hvorfor det er vigtigt for forretningsstrategien.
Enkelt er bedre. Hvilken fremtid muliggør projektet, og for hvem?
Og tydelighed er også guld værd. Gør budskabet så præcist, at du kan kommunikere det i nogle få sætninger til enhver, der slutter sig til undervejs. Lad derefter folk stille spørgsmål, der trækker dig ind i detaljerne.
Resultatet bliver et team, der kan samle sig om en sag i stedet for at tage skyklapper på og kun fokusere på de opgaver, der står deres navn på.
I stedet for at begynde i skyttegravene og uddele opgaver skal du begynde med at tegne et billede af, hvordan fremtiden ser ud, når projektet er afsluttet
Beløn resultater, ikke opgaveafslutning
Dit projekts vision bør også afspejles i det, der belønnes på projektet. Hvis dine teams får incitament til at færdiggøre en opgave til tiden uden at forstå, hvad opgaven muliggør, skaber det en fælde, hvor udførelse prioriteres over effekt.
Så i stedet for at spørge “hvor meget mere tid har du brug for til at få det her gjort?” eller “hvad står i vejen for dig?”, kan du overveje at spørge “hvordan kan vi stadig opnå den samme eller større effekt fra vores nuværende position på banen?” eller “er dette stadig det mest værdifulde, vi kunne foretage os?”
Og når I fejrer sejre med teamet, så stræb efter at belønne den reelle effekt og forståelsen af det større billede. Fremhæv for eksempel, at Anuj føjede en LinkedIn-afstemning til en e-mailundersøgelse for at indsamle mere nuanceret indsigt i målgruppen, eller de tilfælde, hvor Ralitsas team øgede antallet af ICP-tilmeldinger til et live-webinar ved at vurdere tendenserne i ICP-trafikken for at finde det bedste tidspunkt at afholde det på.
Eller i det mindste: Sæt anerkendelsen i kontekst i forhold til projektets vision. Påpeg, at Sasha ved at færdiggøre forskningsspørgeskemaet tidligt tilføjede 3 ekstra dage til kundeinterviews, hvilket reelt tredoblede indsigterne.
Mind dem om, hvad det hele handler om. Ellers vil folk bare udføre opgaverne og komme videre med deres liv.
At udvise ærlighed
Ærlighed er uden tvivl den mest indflydelsesrige hjørnesten i en teamkultur. Men selv om mange ledere kræver ærlighed af deres teams, vælger de fleste ikke selv at være fuldt ud ærlige. De føler, at det viser svaghed eller begrænser karrieremulighederne. Og de har måske ret. Uanset hvad går ledere foran som eksempel, og teams følger dette eksempel, selv hvis de får at vide, at de skal gøre noget andet.
Så som ledere er vi nødt til at finde balancen mellem at holde vores teams ansvarlige og at holde os selv ansvarlige. Det betyder ikke, at man skal ofre sig eller tage alle slagene. Det betyder heller ikke, at man skal spille skuespil og opfinde falske grunde for at få det til at se ud, som om man tager ansvar for noget, man ikke behøver at tage ansvar for.
I stedet er det en blanding: Det handler om at stille teamet svære spørgsmål og samtidig anerkende sin egen rolle i det hele. Og det handler om at gøre det i offentlige fora — for at vise et eksempel på, hvordan ærlighed ser ud i praksis, og for at give teamet mulighed for at lære disse lederegenskaber.
For når ærlighed ikke er til stede på ledelsesniveau, kommer projekter mere til at handle om, hvordan tingene tager sig ud, end om sandheden. Og det er det, der siver ned i uærlige statusopdateringer, uærlige projektevalueringer og uærlige præstationsvurderinger.
Og det er netop den hæmsko, der vil forhindre et team i at nå sit fulde potentiale.
Når ærlighed ikke er til stede på ledelsesniveau, kommer projekter mere til at handle om, hvordan tingene tager sig ud, end om sandheden.
Adskil ansvar fra skyld
Mange teams forbinder ansvar med skyld. Man hører det hele tiden: Den ansvarlige er “den, man kan kaste skylden på”, når noget går galt. Problemet er, at ingen bryder sig om at få skylden, og det fører igen til modstand mod at tage ansvar.
Jeg vil vove at påstå, at denne forbindelse er den største hindring for at opnå psykologisk tryghed: Hvis folk ikke kan stole på, at de ikke bliver ofret, vil de helt holde sig fra situationer, hvor det kan ske. Og det fører til et team, der ikke er villigt til at give den fuld gas.
Desværre kender mange ledere ikke forskellen på at holde nogen ansvarlig og at give dem skylden. Der er det klassiske “hvorfor opdagede du ikke det her?” eller “hvis du ikke havde gjort x, så havde vi ikke stået her”. Selv hvis man gør tonen høflig, bliver de stadig ikke konstruktive.
Spørgsmålet om ansvar er anderledes. Det lyder mere som “gennemgå beslutningerne ud fra vores mål” eller “hvor brød vores proces sammen?”, efterfulgt af en løsningsorienteret tilgang som “hvordan kan vi stadig nå det ønskede resultat?”
Skyld bryder folk ned, gør tingene personlige og fastholder folk i fortiden. Ansvar ser fremad og styrker ejerskab.
Hvis folk ikke kan stole på, at de ikke bliver ofret, vil de helt holde sig fra situationer, hvor det kan ske.
Se ud over jobtitler
Sammenslutninger af flade teams vil vinde i AI-alderen. Ikke fordi de er moderne, smidige og progressive. De vil vinde, fordi hastighed er ligeglad med hierarki og jobtitler. Der er ganske enkelt ikke tid til egokampe, når arbejdet bevæger sig med en multiplikator som AI.
Det kan lyde kontraintuitivt på baggrund af meget vertikale organisationsstrukturer som militæret eller filmproduktion i Hollywood, men det er strukturer, der er afhængige af centraliseret beslutningstagning og ikke interesserer sig for at opbygge en kultur præget af udbredt dømmekraft, ejerskab og ansvar.
Gør i stedet rollefordelingen klar, kontekstuel og specifik for dit projekt. Selv hvis du ikke ønsker at opbygge en RACI-matrix, så begynd at tale RACI’s sprog for at kortlægge, hvem der er ansvarlig for eller har bemyndigelse til at træffe en beslutning, kontra hvem der blot bliver hørt eller informeret. Det kan betyde, at udvikleren på mellemniveau er ansvarlig for noget i stedet for en teknisk direktør. Hvis du med succes har opbygget en kultur præget af ansvarlighed og ejerskab, vil det sandsynligvis være helt fint.
Der er ganske enkelt ikke tid til egokampe, når arbejdet bevæger sig med en multiplikator som AI.
Hvor AI kan hjælpe
AI-værktøjer og -teknologi vil ikke opbygge din ansvarlighedskultur. Det vidste du sikkert allerede. Men det kan spille en rolle i, hvordan den kultur bliver styrket.
Vi har for eksempel udviklet en navigationsløsning til projektresultater, der bruger et interviewformat til at nå ind til kernen af projektets formål og skabe oplæg, der er resultatorienterede i stedet for opgaveorienterede.
På samme måde har medlemmer af mit fællesskab skabt AI-agenter, der fungerer som coacher, som følger op på, hvad en person er ansvarlig for, og kommer med relevante forslag, når igangværende arbejde bliver gennemgået.
Vi arbejder også på en coach til statusopdateringer, som hjælper teammedlemmer med at sætte deres fremskridt ind i en større projektsammenhæng, så man undgår, at hver eneste statusopdatering siger “på rette spor”, indtil det bliver til “ude af kurs” eller “færdig”.
Virkeligheden er, at dette ikke er et teknologitungt projekt, og derfor behøver understøttelsesinfrastrukturen ikke at være kompleks. Du har sandsynligvis ikke brug for at opbygge et centraliseret ejerskabskort, der integreres med alle værktøjerne på tværs af din virksomhed. Et lille skub til dit allerede meget talentfulde team kan være alt, hvad der skal til.
Dine første skridt
Okay, så måske er du klar til at opbygge din kultur med ansvarlighed og ejerskab. Måske har du været klar i årevis. Hvor skal du begynde?
Jeg ville begynde med det enkle (men ikke nemme) — sprog, læring og lethed.
Det sprog, vi bruger, er så vigtigt. Det er bogstaveligt talt den verbale manifestation af vores teamkultur. Så læg mærke til, hvor du og teamet har sagt ting som “kommer vi til at kunne levere til tiden”, og justér det ganske lidt til noget i retning af “er det, vi gør, på rette spor til at nå vores mål?”.
Men det er selvfølgelig en langsom proces uden en eller anden form for formaliseret læring. Det behøver ikke være et 3-dages internatophold for at lære betydningen af ansvarlighed, men I har brug for noget grundlæggende materiale til at fastsætte og styrke forventningerne. Måske kan I skrive en samarbejdsaftale med teamet eller et virksomhedsmanifest. Indsaml eksempler på personer, der udviser god adfærd, og giv offentlig anerkendelse i forbindelse med eksempler, der opfylder jeres kriterier.
Og så er der letheden. Jeg tilføjede lethed, fordi jeg tror, det er modgiften til forestillingen om, at ansvarlighed på samme tid er kedelig, skræmmende og frygtindgydende. (Jeg havde også brug for et andet ord, der begynder med “L”.) De fleste af os i den digitale verden arbejder ikke med liv og død som indsats, så det, der står på spil for os, er effektivitet, kammeratskab samt muligheder for personlig og faglig udvikling. Med andre ord synes jeg, det er helt i orden at have det sjovt med det. Ingen har sagt, at det at være ansvarlig betyder, at man skal blive en stenansigtet lejemorder.
Hvad synes du?
Men når alt det er sagt, vil jeg gerne vide, hvad du synes. Har du opbygget en kultur med ansvarlighed og ejerskab på en anden måde? Eller hvor bryder denne model sammen? Fortæl mig det i kommentarerne!
