6 ledere fortæller: Fejlen, der ændrede deres måde at lede leveranceteams på
Rapporteringsfejl: Ledere forveksler ofte struktureret rapportering med reel synlighed, hvilket fører til beslutninger baseret på mangelfulde oplysninger.
Kontrolforveksling: Overinvolvering kan skabe afhængighed; effektiv ledelse kræver klarhed om resultater og tillid.
Nærhedsfejlslutning: Afhængighed af at være samlet på samme sted for at samarbejde er forældet; teknologien muliggør nu effektivt fjernsamarbejde.
Konsekvenserne af ro: Prioritering af interessenternes bekvemmelighed kan skjule risici; proaktiv drøftelse af problemer fører til bedre resultater.
Værdier frem for færdigheder: Det er afgørende at ansætte ud fra kulturelt match; værdier, der ikke stemmer overens under vækst, kan påvirke teamets præstation alvorligt.
De fleste leveranceledere kan pege på et øjeblik, hvor noget gik galt. Et projekt, der så fint ud på papiret, brød pludselig sammen. Et team, der virkede afstemt, mistede stille og roligt engagementet. En beslutning, der virkede rimelig på det tidspunkt, skabte langsigtede problemer.
Disse øjeblikke skyldes sjældent inkompetence. De skyldes ledelsesantagelser, der ikke bliver udfordret, før presset afslører dem. For mange erfarne ledere ændrede én fejl grundlæggende den måde, de leder leveranceteams på, og ændrede, hvad de nu lægger størst vægt på for at undgå projektfejl.
Når rapportering forveksles med synlighed
En af de mest almindelige ledelsesfejl i leverancer er at antage, at struktureret rapportering afspejler virkeligheden.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Ken Herron, ledende medarbejder hos Merit2Hire, beskriver tydeligt det øjeblik, der ændrede hans tilgang til ledelse. “Den ledelsesfejl, der ændrede den måde, jeg leder leveranceteams på, var at antage, at rapportering er det samme som synlighed.” Med tiden så han, hvor misvisende denne antagelse kunne være. “Statusopdateringer skjuler ofte de reelle signaler, indtil det er for sent.”
Den ledelsesfejl, jeg begik, var at antage, at rapportering er det samme som synlighed. Statusopdateringer skjuler ofte de reelle signaler, indtil det er for sent.
Kontrolpaneler, ugentlige opdateringer og rapporter med trafiklys kan skabe en følelse af kontrol, men de renser ofte risikoen for ubehagelige detaljer. Team lærer, hvordan de kan rapportere fremskridt uden at afsløre usikkerhed. Ledere ser bevægelse i stedet for sandheden.
Herrons erfaring fremhæver et skifte, som mange ledere foretager efter en fiasko. Reel synlighed kommer af at bringe svage signaler frem tidligt, ikke af mere overskuelig rapportering eller strammere skabeloner.
Når kontrol forveksles med støtte
En anden ledelsesfejl udspringer ofte af gode intentioner. Mange ledere tror, at det at være dybt involveret er den bedste måde at støtte leveranceteams på, især under pres.
Dana Zellers, leder- og erhvervscoach, reflekterer over denne overbevisning fra begyndelsen af karrieren: “Tidligere i min karriere troede jeg, at det at være dybt involveret og påtage sig alt ansvaret var den bedste måde at støtte teams på.”
Det, der fulgte, var ikke stærkere eksekvering, men det modsatte. “Det, jeg nu ser og selv har oplevet, er, at dette skaber afhængighed, bremser eksekveringen og fjerner opbakningen.” Zellers bemærker, at ledere stadig falder i denne fælde i dag, især når resultaterne føles truede.
Hendes ledelsesfilosofi skiftede mod struktur i stedet for kontrol. “Det vigtigste skifte er at gå fra overvågning til klarhed om resultater, beslutningsrettigheder og tillid.” Denne erkendelse førte til en fuldstændig omstrukturering af den måde, hun leder projektlederteams på.
Under pres lærte Zellers, at "det afgørende ikke er en angiveligt perfekt plan, men klart ejerskab og enkle veje til beslutningstagning." Fejlen kunne være undgået, men læren ændrede alt, der fulgte.
Når fysisk nærhed behandles som et krav
I årevis var mange leveranceledere afhængige af fysisk nærhed som den primære drivkraft for samarbejde. Når teams havde problemer, var løsningen ofte at samle dem fysisk.
Anthony E. Tuggle, administrerende direktør og grundlægger af konsulentvirksomheden TAG US Worldwide, benyttede sig tidligere af denne tilgang. “Før pandemien var jeg i høj grad afhængig af at samle projektledere og ressourcer fysisk for at styrke samarbejdet.”
Denne antagelse overlevede ikke arbejdslivets hastige udvikling. “Men teknologien har udviklet sig hurtigt siden da, og fremskridt inden for samarbejdsplatforme, virtuelle konferencer og nye arbejdsmetoder har nu ændret mit perspektiv.”
Før pandemien var jeg i høj grad afhængig af at placere projektledere og ressourcer samme sted for at styrke samarbejdet. Men teknologien har udviklet sig hurtigt siden da, og nye arbejdsmetoder har ændret mit perspektiv.
Tuggles lederskab skiftede fra, hvor folk sidder, til hvordan teams er struktureret. I dag kan han “forbinde teams globalt og udforske kreative modeller for PM-ressourcer, som jeg ikke ville have overvejet tidligere.” Fejlen var ikke, at han ikke troede på samarbejde. Det var, at han knyttede samarbejde sammen med nærhed i stedet for systemer.
Når ro belønnes frem for åbenhed
Nogle ledelsesfejl er subtile og kulturelt forstærkede. En af de mest skadelige er at belønne teams for at holde interessenterne tilfredse.
Ian Skjervem, administrerende direktør og grundlægger af Smart Investors Daily, indrømmer, at dette engang var hans målestok for stærkt projektlederansvar. “Jeg plejede at belønne projektledere for at holde interessenterne rolige, men det var en fejl.”
Jeg plejede at belønne projektledere for at holde interessenterne rolige, men det var en fejl.
Med tiden indså han, hvad ro ofte signalerede. “Ro betød ofte, at risici blev skjult i stedet for håndteret.” Problemer blev udskudt, afvejninger undgået, og antagelser blev ikke udfordret, før omkostningen var langt højere.
Skjervem ændrede sin måde at evaluere leveranceledelse på. Nu ser han på, “hvor tidligt de bringer ubehagelige problemer op, såsom oversete antagelser, afvejninger og begrænsninger, før disse risici vokser.” Skiftet flyttede organisationen fra reaktiv brandslukning til proaktiv beslutningstagning.
Når kompetencer prioriteres over værdier
Ansættelsesbeslutninger er endnu et område, hvor ledelsesfejl stille og roligt vokser over tid, især i perioder med vækst.
Rocky Chai, administrerende direktør for Ultra Cleaning, lærte denne lektie, mens virksomheden voksede hurtigt. “I begyndelsen ansatte jeg ud fra tekniske kompetencer frem for kulturelt match.” I mindre skala var virkningen håndterbar. Da væksten accelererede, blev konsekvenserne umulige at ignorere.
I begyndelsen ansatte jeg ud fra tekniske kompetencer frem for kulturelt match. Da vi voksede fra 200 til 800 specialister, kunne teknisk ekspertise ikke kompensere for værdier, der ikke var på linje
“Da vi voksede fra 200 til 800 specialister, kunne teknisk ekspertise ikke kompensere for værdier, der ikke var på linje.” Resultatet var organisatorisk belastning. “Teams blev splittet under presset, personaleudskiftningen steg, og leveringskvaliteten blev forringet.”
Chai redefinerede, hvad stærk rekruttering betød for leveringen. “Jeg lærte, at det er bedre at ansætte mennesker, der udlever vores servicestandarder og kan udvikle tekniske kompetencer, end at ansætte eksperter, der modsætter sig vores systemer.” Skiftet gav målbare resultater. “Nu er kulturelt match vores første filter, og vores fastholdelse er forbedret med 40 %.”
De fejl, der ændrer måden, ledere leder på
På tværs af disse erfaringer tegner der sig et tydeligt mønster. Ledelsesfejl, der ændrer leveranceteams, handler sjældent om uvidenhed eller forsømmelighed. De er logiske antagelser, som ikke længere holder, når skalaen, presset eller forandringerne øges.
Rapportering forveksles med indsigt. Kontrol forveksles med støtte. Ro forveksles med stabilitet. Kompetencer forveksles med match.
De ledere, der lærer af disse fejl, justerer ikke blot taktikker. De omstrukturerer, hvordan leveringen foregår. De ændrer, hvad de belønner, hvordan de træffer beslutninger, og hvad de prioriterer.
Stærke leveringsteams bliver ikke skabt ved at undgå fejl. De bliver skabt ved at lære af dem.
Vil du have flere indsigter som denne? Tilmeld dig et gratis DPM-medlemskab for at få fuld adgang til alle vores artikler, skabeloner og andre ressourcer.
