Sådan håndterer du projekter som investeringer (ikke bare leverancer)

Galen Low: Hvorfor er det pludselig så vigtigt, at projektledere begynder at betragte deres projekter som investeringer?

Stephen Devaux: Hvis vi ikke behandler projekter som investeringer, hvad fokuserer vi så på? Omkostninger, budgetter. Som følge heraf får økonomiafdelinger, som ofte ikke har nogen anelse om, hvordan projekter gennemføres, en enorm vægt. Ofte kan vi ved at bruge yderligere 5.000 dollars øge afkastet på projektet med 50.000 dollars. Ville du ikke gerne gøre det?

Galen Low: Er effekten af et projekt, altså afkastet af investeringen, altid penge?

Stephen Devaux: Absolut ikke. Projekter bruges ofte til at redde liv inden for områder som udvikling af lægemidler eller medicinsk udstyr, ved nødberedskab og meget andet. En af de ting, jeg har udviklet, er derfor begrebet et tidsdiagram for skadeskontrol, så vi kan optimere et projekt ud fra at redde flest mulige liv og undgå mest mulig skade.

Galen Low: Hvordan ser fremtiden ud? Ser vi på noget mere pludseligt, hvor projektlederens rolle ændrer sig dramatisk?

Stephen Devaux: Jeg tror, der bliver roller til mange mennesker på projekter. Programlederen og de betydningsfulde projektledere får gode roller, og jeg håber, at de bliver bedre aflønnet. Planlæggere er ekstremt værdifulde, og dygtige planlæggere bør i sidste ende aflønnes bedre, for de tilfører virkelig stor værdi. Nå, et par ting mere ...

Galen Low: Velkommen til The Digital Project Manager Podcast — programmet, der hjælper leveranceledere med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede deres teams med selvtillid i AI-alderen. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i virkelighedsnære strategier, nye tendenser, gennemprøvede rammeværk og af og til en krigshistorie fra projektfrontlinjen. Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare forsøger at holde kaos under kontrol, er du landet det rigtige sted. Lad os komme i gang.

I dag taler vi om tre ting. Vi taler om PMBOK 8. Vi taler om, hvordan man behandler projekter som investeringer, og vi taler om Moneyball. Hvordan de tre ting hænger sammen, bliver klart. Men vores mål i dag er at udstyre dig med nogle praktiske teknikker, som du kan begynde at bruge allerede i dag for at ride med på bølgen ind i et nyt paradigme for projektledelse, der udvikler sig hurtigt.

Med mig i dag er Stephen Devaux — eller som han er kendt i branchen, Steve the Bajan. Steve er projektledelsesteoretiker, konsulent, forfatter og underviser med mere end tre årtiers erfaring inden for fagområdet. Stephen står bag innovationer som kritisk vejs træk og værdinedbrydningsstrukturer, som nu officielt er indarbejdet i den nyligt udgivne 8. udgave af PMIs Project Management Body of Knowledge, eller PMBOK.

Han er også forfatter til "Managing Projects as Investments: Earned Value to Business Value" og "Total Project Control: A Practitioner’s Guide to Managing Projects as Investments". I dag er han en efterspurgt hovedtaler og formand for Analytic Project Management, som tilbyder kurser og rådgivning baseret på hans begreber om at behandle projekter som investeringer.

Steve, mange tak, fordi du er med i dag.

Stephen Devaux: Tak, Galen, fordi du gør det.

Galen Low: Jeg har set mange af dine foredrag. Vi har talt en del sammen. Jeg ved, at du og jeg kan komme ud ad mange tangenter og sikkert bruge hele dagen på at tale om projektledelse. Jeg vil prøve at begrænse os af hensyn til vores lyttere.

Men her er den plan, jeg har skitseret for i dag. Til at begynde med ville jeg rammesætte det hele med ét stort spørgsmål, noget alle gerne vil kende svaret på, men som faktisk kun kradser i overfladen. Derefter vil jeg zoome ud og tale om tre ting.

For det første ville jeg tale om, hvordan du kom frem til konceptet om at behandle et projekt som en investering, og hvordan det ser ud i praksis. Derefter vil jeg undersøge, hvorfor denne metode er vigtig lige nu i AI-alderen, hvor nogle siger, at værktøjer, software og store sprogmodeller vil gøre menneskelige projektledere overflødige.

Til sidst vil jeg undersøge konsekvenserne for fremtiden, hvis projektlederens rolle måske ændrer sig mere dramatisk fra opgavestyring og projektkontrol til at forvalte en portefølje af investeringer som lederen af en kapitalfond. Hvad tænker du om det? Det lyder godt. Fantastisk. Jeg tænkte, at jeg ville begynde med ét stort og vanskeligt spørgsmål.

Her er lidt kontekst. Jeg har på det seneste set mange samtaler om, at projektledere skal være administrerende direktører for deres projekter. Jeg har set folk tale om effekt og værdirealisering, og jeg ser samtalen bevæge sig i retning af, at projektledere skal gøre mere end blot at levere projekter. Samtidig har idéen om at styre projekter som en investering, så projekterne skaber deres investeringsafkast, eksisteret i årevis.

Så jeg ville spørge, hvorfor det pludselig er så vigtigt, at projektledere begynder at behandle deres projekter som investeringer. Hvorfor tog det så lang tid, før dette koncept slog igennem?

Stephen Devaux: Det korte svar er, at jeg virkelig ikke ved, hvorfor det tog så lang tid, før dette koncept slog igennem — lige så lidt som jeg fuldt ud forstår, hvorfor det tog så lang tid, før et enkelt koncept som kritisk vejs træk slog igennem.

Det forekommer mig, at begge dele er indlysende, men her er sagen: Hvis vi ikke behandler projekter som investeringer, hvad fokuserer vi så på? Hvad har vi egentlig fokuseret på i projekter — omkostninger og budgetter? Som følge heraf får økonomiafdelinger, som ofte ikke ved, hvordan projekter gennemføres, hvad en arbejdsnedbrydningsstruktur er, hvad en kritisk vej er, hvad optjent værdi er eller noget af dette, en enorm vægt.

De har efter min mening større vægt end noget andet i et projekt, fordi de fastsætter budgettet. Det er naturligvis fint at fastsætte et budget, men ofte kan vi ved at bruge yderligere 5.000 dollars øge afkastet på projektet med 50.000 dollars. Ville du ikke gerne gøre det? Hvis vi ikke finder ud af, hvor stor projektets værdi er — altså værdien af dets omfang — hvor meget denne værdi kan øges, eller hvor meget den kan mindskes af projektets varighed, altså længden på den kritiske vej, så kan vi ikke styre budgettet ordentligt for at få de ressourcer, der øger vores værdi. For det er jo det, vi ønsker at gøre med en investering, ikke?

Galen Low: Helt sikkert. Og ved du hvad, jeg elsker ved det? Jeg tror, at mange af os som projektledere bliver uddannet inden for denne leverancekasse: at få tingene gjort.

Og så bliver vi også uddannet i idéen om at styre omfang, men normalt behandles omfangsstyring som at holde det inden for denne kasse og ikke lade det bevæge sig uden for kassen. Du siger noget andet. Du siger, at hvis der er mulighed for et større investeringsafkast, bør projektlederne gå efter den.

Vi bør være dem, der siger: Vi er nødt til at øge omfanget, fordi det vil øge værdien. Og det er noget, mange projektledere ikke føler er deres rolle. De føler, at deres rolle blot er at tage omfanget, budgettet og de ressourcer, de har fået, og levere inden for det.

Der tales mere om effekt og om at skabe forretningsresultater. Men jeg tror, der er en tankegang, der siger: Hvordan kan jeg overhovedet gøre det? Men jeg kan virkelig godt lide det, du sagde, nemlig at hvis man behandler det som en investering, ønsker man det maksimale afkast af investeringen. Den anden ting, jeg ville tage op, var, at vi talte om penge. Mange tænker på investeringsafkast som penge, men jeg har set nogle af dine foredrag: Er effekten af et projekt, altså investeringsafkastet, altid penge?

Stephen Devaux: Absolut ikke. Mine vigtigste formål i livet på dette tidspunkt er at udvide disse metoder til to områder ud over penge. Jeg har ikke noget imod, at banker eller bilproducenter tjener flere penge. Det er alt sammen fint, men projekter bruges ofte til at redde liv inden for områder som lægemidler eller udvikling af medicinsk udstyr. Det gælder også nødberedskab, for eksempel ved jordskælv, pandemiberedskab og levering af vacciner.

Disse ting er enormt vigtige, ligesom mange andre folkesundhedsinitiativer. Hvis nogen forsker dokumenterer, at vi kan redde liv ved at gøre X, bør vi gennemføre et projekt for at gøre X. Og for hver dag, der går, dør der ofte mennesker i sådanne projekter. Derfor har jeg i de seneste år udviklet et koncept, som jeg håber vil brede sig: et tidsdiagram for skadeskontrol eller DCTC.

Ved en igangværende nødsituation er noget af det første, vi gerne vil vide, hvor mange mennesker der kommer til at dø fremover, eller hvor meget skade der vil ske, så vi kan optimere et projekt, der skal forhindre det, ud fra at redde flest mulige liv og undgå mest mulig skade.

Det handler om omfang, men også om at levere omfanget med størst mulig effekt for pengene så hurtigt som muligt. Det er igen en investering, ikke?

Galen Low: Helt sikkert. Ja. Det er sjovt, for der findes alle disse tankesæt omkring projektledelse, og nogle gange ser vi ikke alle parallellerne mellem forskellige projekter. Men flere reddede liv er et fantastisk investeringsafkast.

Jeg ved, at ikke mange af mine lyttere arbejder på livsvigtige projekter, hvor det handler om liv eller død. Mange arbejder på sundhedsprojekter, der leverer behandling eller service til mennesker i nød. Jeg har folk i mit netværk, som var involveret i vaccineudrulninger under pandemien, og alle teknikkerne træder virkelig tydeligt frem, når man ser på, hvorfor de er vigtige.

Men så overfører man det til sine egne projekter og tænker: Mine projekter — jeg arbejdede personligt meget med offentlige webprojekter — og så tænker man: Det gælder ikke mig. Ingen lever eller dør på grund af det, jeg gør. Men en af mine sektorer var kollektiv trafik, altså tilgængelig kollektiv trafik ved hjælp af digital teknologi. Og jeg havde aldrig tænkt på det på den måde.

Forstår du, hvad jeg mener? Jeg tænkte: Budgettet — vi vil holde os inden for budgettet, fordi det var det, vi sagde, vi ville gøre. Det faldt mig aldrig ind, at flere mennesker kunne benytte kollektiv trafik lettere, måske for at komme til en jobsamtale eller på hospitalet. Det havde betydning for menneskers liv, og det var aldrig rigtig vores målestok.

Stephen Devaux: Helt sikkert. Men jeg vil fastholde, at det bør være det. Jeg vil give dig endnu et eksempel, som jeg tror, mange af dine lyttere måske arbejder med. Hvis de arbejder med byggeri, arbejder de måske på et hospital. Gæt hvad? Hospitalet bliver bygget for at redde liv, fordi en ambulance kan nå hurtigere frem eller af en anden grund.

Hvis hospitalet for eksempel skal redde to liv om ugen, så tænk over det. Hvis hospitalet bliver otte uger længere om at blive færdigt end nødvendigt, er 16 familiemedlemmer døde. Mm-hm. Mm-hm. Et af problemerne er, at projektledere faktisk har et godt greb om mange af disse metoder, og metoderne er fremragende.

Jeg glemmer aldrig den første gang, jeg opdagede den kritiske vejs metode. Jeg tænkte: Det her er fantastisk. Hvorfor har jeg aldrig tænkt på det? Det var tilbage i 1987. Jeg så straks værdien af den, og det er en fantastisk metode, som jeg aldrig selv ville have fundet på. Men faktum er, at disse projektledere ikke får den information, de har brug for: oplysningerne om investeringen.

Det er den information, de skal have fra sponsorer, kunder og centrale interessenter, som ved, hvilken værdi og hvilke resultater de ønsker. De skal også undersøge, hvad værdien vil være, hvis vi ændrer tidsplanen. Mange interessenter føler nemlig, at de kan afslutte projektet på en bestemt dato blot ved at sige, at deadline er den 15. oktober.

Sådan fungerer det ikke. Hvis I faktisk vil have, at vi afslutter den 15. oktober, er det vores måldato. Jeg hader ordet deadline. Det er en måldato. Det, jeg nu har brug for at vide, er, hvor meget det ville være værd for jer, hvis jeg kunne afslutte den 8. oktober eller den 1. oktober — eller hvor stort et værditab der vil være, hvis jeg afslutter den 22. oktober, den 1. november eller den 8. november.

Hvis I fortæller mig det, kan jeg træffe beslutninger og se efter muligheder for at øge værdien eller undgå, at den falder. Jeg har stadig et budget her, som jeg ikke må overskride, medmindre I siger, at jeg må. Hvis jeg ser en mulighed, hvor en ekstra udgift på 10.000 dollars kan give mig en fremskyndelsespræmie på 50.000 dollars, kommer jeg tilbage til jer og siger: Se denne mulighed. Vil I investere 10.000 dollars mere, så jeg kan tilbyde jer et potentielt investeringsafkast på 50.000 dollars?

Galen Low: Jeg kan godt lide, at det hele centreres omkring information. Du sagde information fra interessenter og sponsorer, og det er jeg helt enig i. Og også projektledere, der undersøger, hvordan deres projekt skaber effekt eller investeringsafkast, så de kan stille de rigtige spørgsmål.

Stephen Devaux: Jeg har arbejdet for virksomheder, hvor alle projektledere får at vide: Vi vil have, at I leder efter muligheder. Men de fortæller dem aldrig, hvordan en mulighed ser ud.

En mulighed er at bruge lidt flere penge for at skabe mere værdi. Men det store problem er, at selv om projektlederniveauet ofte har en meget god forståelse af projekter, har ledelsen ofte ikke. De forstår ikke den information, der skal gives, eller hvilken ekstra værdi der kan skabes, hvis de giver den information.

En af mine stærke overbevisninger er, at projekter i sidste ende bør være en del af økonomidirektørens, CFO'ens, ansvarsområde. For er økonomidirektører ikke netop dem, der træffer beslutninger om investeringer og finansierer investeringer? I min idealiserede organisation ville PMO'et også referere til CFO'en.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Jeg tænkte, om vi kunne zoome lidt ud, for da vi først mødtes, talte vi ikke om projektledelse med det samme. Vi talte om baseball. Det var oktober 2025, Jays havde stadig en chance for at vinde World Series, og du fortalte mig en historie om Bill James og hans baseballbøger, som bogen og filmen Moneyball bygger på.

Jeg ved, at du elsker det her. Så jeg ville spørge: Hvem er Bill James? Og hvad har hans arbejde at gøre med dine bidrag til projektledelsesfaget?

Stephen Devaux: Jeg voksede op på Barbados, mit Barbados-hjem, så jeg voksede op som en enorm cricketfan. Jeg flyttede til USA, da jeg var 15, og pludselig kunne jeg ikke længere følge cricket, fordi der ikke var internet dengang.

Så jeg gik over til baseball og blev en stor baseballfan. Jeg læste alle artikler, jeg kunne finde, og kiggede på resultaterne hver morgen. En ven sagde til mig i 1982: Steve, du burde virkelig læse denne fyr Bill James. Jeg sagde: Hvem? Han sagde, at han udgav denne bog hvert forår.

Den hedder Bill James Baseball Abstract. Det følgende forår, i 1982, ledte jeg efter den i butikkerne, da den udkom. Man kan se bogen her. Den er fuld af tal. Det tog mig 14 en halv time at læse den fra ende til anden, fra klokken halv tre om eftermiddagen til klokken fem næste morgen.

Okay. Uden pause. Jeg lærte mere om baseball ved at læse den bog, end jeg havde lært gennem årtiers opfølgning på baseball og læsning om sporten. Jeg blev fuldstændig optaget af Bill James. I 1987 blev jeg ansat til at udvikle kurser, der skulle understøtte projektledelsessoftware, hos en virksomhed, jeg arbejdede for på det tidspunkt.

Jeg lærte deres software. Jeg lærte den virkelig. Jeg begyndte at undervise i den. Men omkring fem år senere, da jeg startede for mig selv som konsulent og skulle gøre ting som at planlægge projekter og samle tidsplaner, indså jeg, at der manglede ting i softwaren, for eksempel kritisk vejs træk til at forkorte en tidsplan.

Efterhånden gik det op for mig, at det, der manglede i Bill James' arbejde — eller det, han gjorde — var at påpege, hvad der manglede i baseballstatistikkerne. Alle fulgte batting-gennemsnit og forskellige andre ting, men han påpegede, at det, der virkelig betyder noget i baseball, er sejre kontra nederlag.

Alt, hvad en spiller gør — om det er et godt forsvarsspil, at stjæle en base eller slå en double — skal relateres til, hvor mange ekstra runs det først og fremmest giver, og hvor mange sejre disse runs skaber. Alt bør baseres på sejre kontra nederlag. Hvad bør det være baseret på i et projekt?

Og det var dér, svaret kom til mig. Det bør baseres på investeringsafkast. Jeg vil gerne sige noget om dette. Du sagde tidligere, at folk siger, at alle projekter er investeringer. Men der er noget, de overser: I et projekt ved vi meget sjældent præcist, hvilket afkast vi får.

Ligesom Los Angeles Dodgers, da de skrev kontrakt med Mookie Betts, ikke ved præcist, hvor mange sejre han vil tilføre. Men de har en fornemmelse af det, fordi hans karriere grundlæggende er blevet målt i det, der kaldes sejre over en erstatningsspiller pr. sæson, altså de forventede sejre over en erstatningsspiller, som han kan tilføre i fremtiden.

I et projekt bør vi derfor ikke måle ved afslutningen ved at se på, hvilket investeringsafkast projektet skabte. Vi skal se på det forventede investeringsafkast eller det forventede projektoverskud, som påvirkes af blot fire ting. Hvis man tænker over det, er det de tre begrænsninger: omfang, som skaber værdien; ressourceomkostninger, som er det, vi skal investere for at skabe værdien; og hvornår vi får afkastet. Ligesom med enhver anden investering er det meget vigtigt, hvornår vi får udbyttet.

Hvornår får vi udbyttet? Det samme gælder for et projekt. Tilføj risici, som kan påvirke alle disse elementer, og så har du de fire ting, projektledere bør se på og måle samlet. Værdien af omfanget minus omkostningerne ved ressourcerne, justeret op eller ned afhængigt af, om vi leverer tidligere eller senere.

Nu vil jeg bare sige én ting mere. Der gik over 20 år, før Bill James blev populær som følge af bogen Moneyball af Michael Lewis, der udkom i 2002 og handler om Bill James og Billy Beane, lederen af Oakland Athletics, som implementerede idéerne. Ni år senere lavede de filmen med Brad Pitt.

Filmen fik mange nomineringer til Academy Awards, men den udelader for det meste Bill James' del af historien. Bill James havde imidlertid påvirket mig, og jeg kan ærligt sige, at jeg ikke ville have fundet frem til mange af disse idéer — måske nogen af dem — uden Bill James som vejviser. Han ved det ikke. Hvis jeg nogensinde møder ham, vil jeg fortælle ham det.

Galen Low: Jeg elsker den historie. Og til dem, der lytter og ikke kender Bill James' arbejde, er det, Steve holdt op og bladrede igennem, så vidt jeg forstår, en original samlerudgave. Men du har ret, den består af tal. Kun tal. Jeg forestiller mig, at du læste den i 14 timer i træk.

Og jeg ved, at mange af mine lyttere ville opleve det som tortur. Men det, jeg fandt virkelig interessant, var Bill James' filosofi og det, du tog med dig fra den: at der mangler noget i det, vi faktisk holder øje med. Hvis vi holdt øje med det, ville vi kunne tænke på vores projekter som investeringer og begynde at forudsige den forventede værdi.

Den anden ting, jeg godt kan lide, er, at jeg om lidt vil få dig til at gå i dybden med nogle af dine teknikker. Mange projektledere siger: Ja, forretningspåvirkning, forretningsresultater og investeringsafkast — men så snart projektet er færdigt, er jeg væk.

Jeg får ikke lov til at definere eller måle effekten. Men du siger faktisk noget andet. Du spørger: Hvilke handlinger kan vi foretage under et projekt, som øger sandsynligheden for et større investeringsafkast, eller som gør, at vi når vores mål for den effekt, vi ønsker at skabe?

Selv hvis du forlader projektet bagefter, har du gjort tingene, stillet de rigtige spørgsmål og spurgt: Hvad nu, hvis vi leverer tre måneder senere, når det overlapper med dette andet projekt, og vi redder dobbelt så mange liv? Hvilke handlinger kan vi foretage gennem hele projektets livscyklus, som kan øge vores marginer eller gøre projektet mere lønsomt?

Måske hjælper vi flere mennesker. Det kan jeg godt lide. Man kan stadig påvirke resultaterne inden for projektets tidsrum. Selvfølgelig findes der projekter, hvor projektledere ikke forlader projektet, men fortsætter. Det er nok den rigtige idé.

Nogle gange er det en portefølje af projekter eller en løbende række af projekter. Men jeg kan godt lide tanken om, at selv hvis man er en person, der forlader et projekt ved afslutningen, betyder det ikke, at man ikke kan tænke på det som en investering.

Stephen Devaux: Jeg vil blot sige én ting i den forbindelse: Projekter er ofte dele af programmer, ikke?

Vi er ansvarlige for at udvikle dette nye forbrugerprodukt, der skal sælge stort og blive fantastisk. Vi færdiggør det så hurtigt som muligt, langt under budgettet, og kvaliteten er høj. Men et andet projekt i programmet — produktlanceringen og markedsføringen — falder fuldstændig til jorden.

Det gør et elendigt stykke arbejde. Vores projekt har ikke et godt investeringsafkast, men det er ikke vores skyld. Når vi får at vide, hvad målene er, kan vi vise, hvordan vi har overgået dem i forhold til den samlede værdi, vi mener, vi tilfører. Men man skal ikke bebrejde os, hvis markedsføringen bryder sammen lige efter, at vi har produceret dette fantastiske produkt, eller hvis COVID rammer.

Der findes alle mulige ting. Nogle er sorte svaner, altså uventede begivenheder, men nogle er også potentielt en del af ethvert program, uden at vi har kontrol over dem. Vi er på et program, hvor jeg er en del af et team. Man kan ikke gå til Shohei Ohtani og sige, at vi kun vandt 94 kampe i sæsonen, selv om han slog 58 homeruns og kastede fantastisk, fordi han gjorde et dårligt stykke arbejde. En anden tabte måske bolden, ikke?

Galen Low: Det er virkelig interessant. Jeg spekulerer på, om vi kan gå i dybden med det, for vi har talt om begreber som værdinedbrydningsstrukturer og kritisk vejs træk.

Grundlæggende taler vi om tankesættet og adfærden ved at styre et projekt som en investering. Jeg så dig holde et foredrag, hvor du talte om et hypotetisk scenarie med et ø-resort, der skulle tjene enorme summer, og hvor der indgik en bro. Kan vi gå i dybden med det?

Jeg vil gerne have, at du giver konteksten, men jeg vil også gerne gå i dybden med tanken om, at man kan styre sit projekt som en investering, og at der ud over de sorte svaner, man ikke kan forudsige, kan være dele af det puslespil, som projektet afhænger af, men som man ikke selv har indflydelse på. Kan vi tale om, hvordan man kan forsøge at påvirke nogle af tingene, stille de rigtige spørgsmål eller blive involveret i markedsføringen?

Men først vil jeg gerne have, at du fortæller om broen.

Stephen Devaux: Broen er faktisk noget, jeg er meget begejstret for, og for det arbejde, jeg har lavet med den. Når man fylder 70, forventes det ikke, at man kan få en ny idé igen. Men broen og dens konsekvenser er faktisk noget, jeg kom til at tænke på inden for de seneste par år, og jeg har arbejdet meget med det.

Inden for ethvert program af projekter findes der efter min mening tre — og kun tre — projekttyper, når man ser på, hvordan de skaber værdi. Den ene er en værdiskaber, som kan øge indtægter, redde liv eller reducere omkostninger. Men der er også en anden projekttype, som måske ikke skaber værdi i sig selv, men som jeg kalder en værdimuliggører. Det er et projekt, der skal gennemføres, før et andet projekt kan fungere som værdiskaber.

I broprojektet bygger vi en fantastisk udvikling med hoteller, luksusrestauranter, en marina og golfbaner — alle mulige ting, som rige og berømte mennesker kan bruge deres penge på.

Det vil skabe millioner af dollars i indtægter hvert år. Men udviklingen ligger på en ø med meget stejle sider. Derfor skal vi have udstyr derover for at bygge alle disse ting. For at få udstyret derover skal vi bygge en bro til den lille ø. Hvis broen tager én dag længere end nødvendigt, bliver åbningen tre år senere forsinket med én dag.

Hvis den er en måned forsinket, mister vi en måneds indtægter. Indtægterne fra hotellet, marinaen, golfbanen, butikkerne og alt andet afhænger altså af broen. Jo hurtigere vi får den færdig, jo hurtigere kan vi begynde på alt det andet. Den muliggør flere projekter.

Selv om broen måske på et tidspunkt får en betalingsbom og indbringer 100 dollars om dagen, er det i sidste ende et enormt værdifuldt projekt, fordi det muliggør fire eller fem andre projekter. Enhver forsinkelse vil derfor forsinke de projekter, den muliggør.

Hvor vil vi tilføre ressourcer for at få noget færdigt hurtigere? På golfbanen? Det giver lidt. På butikkerne? På broen, som ikke selv skaber værdi, men som muliggør alle værdiskaberne. Det er et helt nyt koncept, som folk ikke rigtig har en fornemmelse af.

Hvis vi kan vise, at værdien af tid i et projekt kan være enorm, kan det grundlæggende retfærdiggøre de ressourcer, der skal til for at øge hastigheden og forkorte den kritiske vej i det projekt, der fungerer som muliggører.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Jeg vil stille dig to spørgsmål, ét fra hver side, for jeg kan virkelig godt lide idéen om, at et værdimuliggørende projekt er et fortællende element for enhver projektleder.

Man kan sige: Jeg leverede dette til tiden eller før tid, og som følge heraf frigav vi denne værdi, så resortet eller faciliteterne på øen kunne begynde at skabe indtægter. Det er en stærk historie. Hvis du leder broprojektet, hvordan kan du så argumentere for flere ressourcer?

Måske har jeg selv besvaret spørgsmålet, men hvilket tankesæt og hvilken adfærd skal broprojektlederen have for at sikre de nødvendige ressourcer, stille de rigtige spørgsmål og få tilstrækkelig opmærksomhed? Jeg forestiller mig, at en direktørsponsor eller nogle ledende interessenter nogle gange siger: Det er bare broprojektet. Hvem bekymrer sig? Vi skal give flere mennesker og flere ressourcer til golfbanen, for den skaber faktisk indtægter. Hvad kan du som projektleder gøre for at sige: Mit projekt er faktisk en værdimuliggører, og jeg mener, at jeg bør have flere ressourcer?

Stephen Devaux: Vi vil gerne tro, at projektlederen vil undersøge investeringsafkast og øgede investeringer. Se, hvordan projektet passer sammen med de andre. Fastslå, at det er en muliggører, og finde ud af, hvor store indtægter de andre projekter vil skabe. De kan ikke skabe indtægter, før vi er færdige. De kan ikke engang begynde at skabe indtægter, før vi er færdige.

Der findes også andre projekter af denne type. Tænk på en spilleplatform, som for eksempel en Game Boy-lignende enhed. Det nye spil vil børnene elske, men platformen skal være færdig først. Det er som juletræet, hvor vi bagefter hænger pynten på.

Uden træet har man ingen pynt. For det andet skal investorerne begynde at indse, at denne information er nødvendig. De skal finde den frem og give den til projektteamene i programmet. Noget, der frustrerer mig ved projektledelsessoftware, er, at meget få — hvis nogen — softwarepakker helt fra starten, når et projekt initieres, spørger: Hvad bliver værdien af dette? Og endnu vigtigere: Hvad er værdien eller omkostningen ved at være tidligere eller senere end måldatoen?

Hvis du giver brobyggeren eller spiludvikleren den information, kan de pludselig træffe beslutninger. Hvis du giver os en fjerde bulldozer, kan vi bygge broen hurtigere. Eller hvis du giver os en femte kran, kan vi gøre det tre uger hurtigere, og tre ugers indtægter fra den nye udvikling vil være 3,7 millioner dollars.

Galen Low: Jeg kan godt lide, at det sker i kalibreringsfasen. Når man opretter projektet, har man så denne information?

Det vender tilbage til det, du sagde tidligere: Informationen skal gives til projektlederen. Projektlederen skal forstå sit projekt, men også projektets økosystem, så vedkommende forstår, hvordan projektet passer ind i det, og hvordan værdien leveres på tværs af et program — ikke kun i det enkelte projekt.

Jeg kan også godt lide idéen om, at det bør være indbygget i softwaren og værktøjerne. Måske er det en god overgang, for på optagelsestidspunktet er PMBOK's ottende udgave netop udkommet. Alle taler om den, især om at selve definitionen af et projekt er ændret.

Der er en mindre protest over det lige nu. Men du har også nævnt, at ordet investering optræder overalt i denne version. Det nævnes langt oftere end i tidligere versioner. Denne forestilling om et projekt som en investering fylder mere. Samtidig er vi i AI-æraen.

Folk producerer flere og flere værktøjer, der hjælper teams med at levere projektbaseret arbejde, uanset om de er projektledere eller ej. Hvad er efter din mening konsekvenserne af at behandle et projekt som en investering på den menneskelige side sammenlignet med gennem AI's linse?

Vil vi få værktøjer, der beregner nogle af disse ting for os, hvis vi giver dem de rigtige oplysninger? Eller ligger ansvaret hos mennesket for at forstå tingene og drive de samtaler, som et værktøj måske ikke kan?

Stephen Devaux: Begge dele er nødvendigt. Jeg tror, at værktøjer kan bidrage enormt meget. AI kan bidrage enormt meget.

Jeg kunne for eksempel forestille mig, at en person siger til AI-systemet: Hvis jeg havde yderligere 300.000 dollars at bruge i år på dette projekt eller program, hvad bør jeg så bruge dem på? Hvilke aktiviteter eller ressourcer bør jeg bruge dem på? AI-systemet svarer og siger: Hvis du bruger 300.000 dollars på denne måde, giver det yderligere 1,7 millioner. Hvis du bruger dem på denne måde, giver det yderligere 1,55 millioner. Jeg vil gerne se en top 10-liste, for det kan være, at jeg af en eller anden grund ikke kan eller vil gennemføre de tre eller fire øverste muligheder.

Måske er en af ressourcerne ikke tilgængelig. Men giv mig en liste. Derefter kan jeg beslutte, hvordan pengene bedst bruges for at øge værdien. For at kunne gøre det skal den, der stiller spørgsmålene, forstå projektets væsen, ligesom Billy Beane som general manager for Oakland Athletics skulle kende værdien af en given spiller ud fra de begreber, Bill James havde opstillet.

Der er én ting mere. Der findes en del af projektledelsen, som i høj grad fokuserer på omfang og værdi. Jeg vil hævde, at man bør være mere opmærksom på tidsplanen, fordi varighed og tidsplan også bestemmer en del af værdien.

Jeg taler selvfølgelig om agile tilgange. Jeg blev overrasket, da jeg først udviklede værdinedbrydningsstrukturen, over hvor hurtigt agile folk forstod værdien af den. Det gælder også processen med muliggørere. Hvis den næste udgivelse for eksempel skal fungere som en muliggører, men ved at lave den får man mere værdi senere, bør det indgå i vurderingen.

Alle disse begreber om værdien af omfanget har efter min mening også et stort værdipotentiale for agile metoder. Måske kan vi komme videre fra de kampe, der har stået på mellem agile og prædiktive tilgange.

Galen Low: Jeg er glad for, at du nævnte agile metoder, for filosofisk er tilgangen mere på linje med og har en bedre forståelse af værdi. Et af principperne er at levere værdi til brugeren eller kunden. Selv beslutningen om at anvende et agilt rammeværk forudsætter altså, at vi ønsker at levere værdi, at vi skal forstå værdien, og at vi skal prioritere værdien dynamisk — ikke kun i begyndelsen eller slutningen, men hele vejen igennem.

Jeg kan også godt lide idéen om værdimuliggørere. I hver brugerhistorie og i hvert sprint kan der være noget, der ikke ser særlig imponerende ud, før man holder sin sprintgennemgang eller præsenterer for kunder eller interessenter. De spørger: Hvad har I lavet? Og man svarer: Alt VVS-arbejdet, virksomhedsarkitekturen og opsætningen af API'erne. De siger: Fint, kan du vise mig det? Og man svarer: Nej, men vi har brug for det. Vi kan ikke tage det næste skridt uden det. Det er dér, værdien ligger.

Det er ofte så svært at forklare. Indtil man møder en som dig, der er god til at forklare begreberne på en måde, hvor man tænker: Selvfølgelig. Jeg tror, projektledere skal blive gode til det.

Stephen Devaux: Helt sikkert. Og lad os huske, at den muliggører, man skaber, kan gøre det muligt at oprette tre separate teams, som hver især udvikler tre separate moduler og leverancer, der alle bliver store værdiskabere. Muliggøreren gør dette muligt.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Du nævnte tre projekttyper: værdiskabere og værdimuliggørere. Hvad er den tredje?

Stephen Devaux: Værdimultiplikatorer. Værdiskaberen kan gennemføres, men værdimultiplikatoren, for eksempel en reklamekampagne, kan tilføje værdi. Vi kan måske sælge 200.000 enheder uden reklamekampagnen, men hvis vi lancerer en reklamekampagne samtidig med, at enhederne sættes til salg, kan vi øge tallet fra 200.000 til 800.000.

Projekter kan selvfølgelig være værdiskabere, værdimuliggørere og værdimultiplikatorer. De kan passe ind i mere end én kasse.

Galen Low: Det er et fantastisk tankesæt. Jeg elsker det. Jeg vil gerne afslutte med at se lidt ind i fremtiden — måske ikke alt for langt ind i fremtiden.

Når jeg tænker på Project Management Institute og dets Project Management Body of Knowledge, PMBOK, og på de udgaver, der udkommer, er der meget ståhej, men jeg synes, det er vigtigt, fordi det på en måde skaber epoker og perioder i projektledelsen og i den måde, vi ser på den.

Jeg ved, at jeg lavede sjov med det tidligere, og at du og jeg også jokede om det i Green Room. Selv definitionen af et projekt er ændret, og folk tager spørgsmålet om formuleringen unik kontekst op, fordi den virker vag. Det vil jeg ikke gå ind i nu. Men jeg mener, at det faktum, at noget af dit arbejde og nogle af dine teknikker er med, og at ordet investering optræder oftere i denne udgave, selv om den faktisk er kortere, siger noget.

Hvad betyder det for fremtidens projektledelse? Vi ser globale investeringer i AI, teknologisk infrastruktur og flere værktøjer på markedet. Vi ser højere indsatser, som du nævnte, eksempelvis vaccineudrulning under sundhedskriser. Vi forbereder os nu på ting, vi ikke kunne have forudsagt. Samtidig investeres der massivt i AI, og alle taler om, at AI-boblen måske brister.

Hvordan ser fremtiden ud? Ændrer noget af dette den måde, vi ser på vores profession? Er det en gradvis ændring, eller ser vi på noget mere pludseligt, hvor projektlederens rolle faktisk ændres dramatisk, så man skal tænke på andre ting?

Stephen Devaux: Jeg tror, der bliver roller til mange mennesker på projekter. Programlederen og de betydningsfulde projektledere får gode roller, og jeg håber, at de bliver bedre aflønnet, fordi planlæggere er ekstremt værdifulde. Dygtige planlæggere bør i sidste ende aflønnes bedre, for de tilfører virkelig stor værdi. Du spurgte også, om det er en AI-boble. Lad os huske, at internettet var en boble, dotcom-boblen.

I 2000 nåede Nasdaq et bestemt niveau, dotcom-boblen bristede, og indekset nåede først tilbage til dette niveau i 2014. Det tog mange år at komme tilbage, men internettet forsvandt ikke, vel? Ellers ville vi ikke tale sammen nu.

Der var en opbremsning, og nogle ting uden værdi gled måske ud, men internettet fortsatte med at vokse og vil fortsætte med at vokse. AI kan få et tilbageslag i form af investeringer og være overvurderet i øjeblikket, men vi må se, hvad der sker.

Men her er én ting: Projektledelse forsvinder ikke. Jeg spurgte GPT for omkring en måned siden, hvor mange penge der årligt bruges på projekter, og det gav mig tallet 20-30 billioner dollars. Tænk på, hvad selv en forbedring på 1 eller 2 procent ville betyde. Jeg vil fastholde, at vi kan nå længere, men jeg må sige dette, og det er vigtigt: Rom blev ikke bygget på én dag, og det ville det heller ikke være blevet, selv hvis de havde haft kritisk vejs træk og AI.

Det tager tid, som Bill James ville påpege. Det tager tid.

Galen Low: Det er en del af investeringen, og jeg kan godt lide at se på det fra begge sider. På den ene side investeres der mange penge i projekter, og der er en mulighed for værdimultiplikatorer og værdimuliggørere, som kan levere mere værdi.

Hvis der kommer et fald, eller hvis der sker et økonomisk fald i investeringerne, bliver disse færdigheder endnu vigtigere. Man skal kunne forklare sit projekt ud fra, hvorfor det er værdifuldt, når der er færre penge til rådighed. Det handler ikke længere om, hvorvidt vi kan sætte endnu en bulldozer ind.

Det handler om, at vi kun har én bulldozer og otte projekter. Hvem får bulldozeren? Mig, fordi jeg er en værdimuliggører, der bygger broen til resortet. Alle andre bygger bare tingene på den. Det er enormt vigtigt at have det tankesæt, forstå projektets kontekst og kunne argumentere for, hvordan projektet skaber værdi i det større økosystem.

Jeg synes også, det, du sagde om teknologien, er vigtigt. Det er stadig begge dele. Mennesker skal stadig forstå det. Som menneskelig projektleder skal du forstå dit projekt, dets kontekst, de forretningsmæssige konsekvenser og de håndtag, du kan trække i for at træffe beslutninger, der øger investeringsafkastet.

Vi kan også bruge værktøjer til at simulere og give os en top 10-liste. Hvis vi trækker i dette håndtag eller investerer yderligere 30.000 dollars, hvordan kan det så se ud? I stedet for at køre alle vores Monte Carlo-simuleringer alene i et hjørne kan vi få AI-forstærkede værktøjer. Forhåbentlig bliver begrebet kritisk vejs træk indbygget i flere softwareprodukter.

Forhåbentlig bliver værdinedbrydningsstrukturer også føjet til flere softwarepakker, så vi næsten kontinuerligt kan evaluere, hvor der er muligheder for at forbedre investeringsafkastet og forstærke og multiplicere den værdi, vores projekter leverer.

Stephen Devaux: Jeg synes, det er en utrolig spændende tid for projekter og projektledere. Jeg nævnte 20-30 billioner dollars om året i projekter. Ved du, hvad det årlige budget for professionel baseball på verdensplan er? Omkring 40 milliarder dollars. Så vi kan gøre endnu mere end Bill James gjorde.

Galen Low: Det elsker jeg. Steve, mange tak. Det har været så sjovt. Bare for sjov: Har du et spørgsmål, du gerne vil stille mig?

Stephen Devaux: Ja. Jeg elsker The Digital Project Manager. Hvad ønsker du, at fremtidens Digital Project Manager skal være?

Galen Low: Som organisation eller som rolle?

Stephen Devaux: Du bestemmer, begge dele.

Galen Low: Som rolle tror jeg, at teknologien bliver en enorm del af den sociale infrastruktur og den måde, vi lever på. Jeg ønsker, at rollen skal handle om indsigt og nysgerrighed i forhold til at forstå, hvordan et projekt indgår i et teknologisk, politisk og forretningsmæssigt økosystem.

At kigge lidt ind i krystalkuglen. Ingen har en sådan. Men også risikostyringsaspektet: Hvad nu hvis? Og at drive de samtaler, som i sidste ende er kreative samtaler: Hvad nu, hvis vi gjorde dette?

Kunne det hjælpe med at undgå en negativ risiko? Kunne det øge værdien af et projekt? Jeg ønsker virkelig, at projektledere bevæger sig i retning af at være ledere, ikke blot mennesker, der tager imod ordrer og leverer.

Som organisation vil vi gerne kunne støtte det. Vi ved, at AI forandrer tingene. Mange af de projekter, der indgår i disse billioner af dollars, handler om, at organisationer ændrer sig og tilpasser deres DNA fuldstændigt for at kunne håndtere AI og andre forstyrrende teknologier.

Vi vil gerne gøre projektledere og alle, der står ved roret på et projekt, i stand til at træffe gode beslutninger, så vi ikke ser overskrifter som: 95 procent af AI-projekterne mislykkes, eller 80 procent af agentiske pilotprojekter fungerer ikke. Vi vil ikke se på det på den måde, men gennem spørgsmålet: Hvordan kan vi få større succes ved at tilføre disse projekter mere stringens? Eller hvordan kan vi forstå, hvad vi lærer, når vi fejler? For det er ikke altid dårligt at fejle.

Det er sådan, vi lærer. Det er sådan, vi kommer frem til disse idéer. Vi har talt om, at du tidligere nævnte kritisk vej som noget, du ikke selv ville have tænkt på. Det ville jeg heller ikke have tænkt på. Men ved at gennemføre projekter og dele viden finder vi bedre måder at gøre tingene på.

Det er sådan, vi skaber større succes gennem projekter, og det er i sidste ende det, der bringer os fremad. Sådan ser jeg det.

Stephen Devaux: Det er vidunderligt. Og held og lykke. Kontakt mig endelig, når der dukker noget op, som du tror, jeg kunne være interesseret i eller have et svar på.

Jeg vil helt sikkert holde kontakten. Det har været meget lærerigt. Jeg lærer altid meget, når vi taler sammen. Jeg ved, at vi kunne fortsætte i dagevis. Der er masser af ting, jeg gerne vil have dig tilbage for at diskutere. Men lad os afslutte her for nu. Mange tak.

Galen Low: Helt sikkert. Mange tak, Galen.

Stephen Devaux: Det var alt for dagens episode af The Digital Project Manager Podcast. Hvis du nød denne samtale, så husk at abonnere dér, hvor du lytter. Hvis du vil have endnu mere praktisk indsigt, casestudier og arbejdsbøger, så besøg thedigitalprojectmanager.com.

Vi lyttes ved. Tak, fordi du lyttede.