Hvad gør du, når du vokser fra din titel som projektleder?

Galen Low: For mange af os var det ikke vores førstevalg at blive projektleder, da vi blev spurgt: "Hvad vil du være, når du bliver voksen?" Og alligevel begynder titlen at blive vores identitet. Måske ser du tilbage og husker, at du altid var god til at planlægge, kommunikere eller skabe struktur, eller at du bare var en naturlig leder. Vi får det til at give mening.

Vi bliver selve betegnelsen. Men hvad gør du, når du begynder at vokse fra den? Hvad gør du, når du føler dig fastlåst i en jobtitel, der ikke længere beskriver, hvem du er? Og hvad gør du, når din jobtitel ikke længere betyder det samme og måske endda helt ophører med at eksistere? For at undersøge det har jeg inviteret en karrierecoach, der er erfaren forretningsanalytiker og tidligere munk, og som specialiserer sig i karrieredysmorfia.

Sammen undersøger vi, hvad karrieredysmorfia er, og hvorfor det måske holder dig tilbage, hvad du kan gøre, når du føler dig fanget af din jobtitel, og hvorfor AI-forstyrrelser faktisk kan være en fantastisk mulighed for at genopdage dit formål. Jeg lader ham måske endda lave en lille analyse af mig som eksempel. Jeg håber, du vil nyde episoden.

Velkommen til Digital Project Manager-podcasten – programmet, der hjælper ledere med leverancer med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede deres teams med selvtillid i AI-alderen. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra den virkelige verden, nye tendenser, gennemprøvede modeller og lejlighedsvise krigshistorier fra projektfrontlinjen.

Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare forsøger at holde kaos under kontrol, er du kommet til det rette sted. Og hvis du har kunnet lide det, du har hørt fra os på det seneste, må du meget gerne følge os, uanset hvor du lytter eller ser med, og måske også give os en anmeldelse. Lad os komme i gang.

I dag taler vi om, hvad du kan gøre, hvis du begynder at vokse fra din jobtitel som projektprofessionel, og om vi måske er på vej ind i en jobtitelkrise, efterhånden som virksomheder omorganiserer og ændrer roller. Vi undersøger, hvorfor dygtige projektledere går i stå midt i karrieren, hvad du kan gøre, hvis det begynder at ske for dig, og hvordan alle kan begynde at genopdage deres professionelle identitet ud over begrænsningerne i deres jobtitel.

Med mig i dag er James Compton, grundlægger af Limitless Leading. James arbejdede i over to årtier med projektleverancer, ledede forretningsanalytikerteams og arbejdede sammen med projektledere i den finansielle sektor, før han rettede sin opmærksomhed mod et spørgsmål, som ingen tilsyneladende ønskede at besvare: Hvad sker der, når den karriere, du har bygget, ikke længere passer til den person, du er blevet?

Det førte ham til at skabe Career Dysmorphia Dossier, et diagnostisk værktøj, som siden er blevet udfyldt af over 600 projektprofessionelle på mellem- og seniorniveau. I dag coacher han forretningsanalytikere, projektledere og forandringsprofessionelle gennem identitetsbaseret karrierefornyelse ved hjælp af sin egen AI-understøttede coachingplatform.

James, det er fantastisk at have dig her.

James Compton: Mange tak, Galen. Tak, fordi du inviterede mig. Det er et godt emne. Jeg tror også, det er meget relevant for dit publikum, og jeg elsker ordet kaos, for det er helt sikkert sådan, det er – det er det, vi oplever i projektverdenen, fordi den er kaotisk og uorganiseret. Det er en god opskrift på udbrændthed og på at stille os selv de svære spørgsmål: Hvad laver jeg, og kan jeg blive ved med det?

Jeg glæder mig til at dykke ned i det sammen med dig.

Galen Low: Det glæder jeg mig også til. Og jeg er glad for, at du nævnte kaosset, for projekter er kaos. Vi er så vant til at forsøge at få dem til at se ordentlige ud, eller at jobbet handler om at være ordentlig og organiseret, og at alt kører perfekt. Men sådan er det ikke.

Og ved du hvad? Karriereforløb er også sådan, ikke? Uanset hvilken karriere man har, ser det ud som en vej, man følger, hvor man går ligeud og klatrer op ad stigen, og så går det godt. Men som du har sagt til mig under vores forberedelser, sker der faktisk en masse kaos.

Der er masser af usikkerhed og tvetydighed i menneskers karrierer. Vi træffer alle disse beslutninger og får identitetskriser, men det er ikke altid noget, vi taler om. Vi giver det videre til kommende generationer og siger: "Ja, få dig bare et job. Det skal nok gå."

Så jeg glæder mig virkelig meget til at dykke ned i det.

James Compton: Og efterhånden som du går videre, finder du ud af det, ikke? Det er jo...

Galen Low: Ja, helt sikkert. Og jeg synes især, at emnet er meget aktuelt lige nu. Jeg ved, at du har arbejdet med det i flere år, men lige nu befinder mange mennesker sig i en slags eksistentiel karrierekise.

Vi har AI-forstyrrelser, økonomiske forstyrrelser og en hel masse andet, der foregår. For alle dem, der befinder sig midt i karrieren eller lige er begyndt, er det et langt mere forvirrende sted, end det var for bare få år siden. Så jeg tror, dette er et emne, der vil give genklang hos mine lyttere, og jeg tror, vi kan gå mange veje med det, og jeg håber virkelig, at vi gør det.

Men for en sikkerheds skyld får du her den lille køreplan, jeg har skitseret for os i dag. Først ville jeg stille dig et provokerende spørgsmål, som mange af mine lyttere går og tænker på. Derefter vil jeg gerne åbne perspektivet og tale om, hvorfor så mange professionelle midt i karrieren føler sig fanget af deres jobtitel, hvordan projektledere specifikt kan opbygge deres karriere ved at afbryde deres vanetænkning og zoome ud fra den daglige trummerum, og hvorfor denne periode med forstyrrelser måske faktisk skaber mange muligheder ved at åbne nye karriereveje.

Hvordan lyder det for dig?

James Compton: Det lyder som en rigtig plan. Når man ser på det fra den måde, vi arbejder med organisationer på, bliver vi jo hyret, når der sker forandringer. Vi bliver hyret til at komme ind, hjælpe med at levere forandringen og skabe mening i det kaos, der foregår, men målet er at skabe et endeligt resultat for organisationen, give den vækst og nye muligheder.

Så vi skal bare anvende det samme på os selv, fortolke det, der sker omkring os med hensyn til forstyrrelserne, og tænke: "Okay, hvad er muligheden for mig?" Vi vil arbejde sammen om at omformulere idéen. Normalt fokuserer de fleste af os på vores færdigheder og på, hvad vi skal gøre som det næste – det, jeg kalder udførelseslaget i vores karriere.

Men der er to andre lag under det, som vi normalt ignorerer, og det er nu, vi faktisk skal tage dem mere alvorligt. Det er det, jeg gerne vil ind på, og det provokerende spørgsmål ser jeg bestemt også frem til.

Galen Low: Fantastisk, og det var en god appetitvækker til det, vi skal tale om. Lad mig sætte scenen med et stort spørgsmål, for lige nu gennemgår mange professionelle – ikke kun projektprofessionelle – en identitetskrise.

Med forstyrrelser fra AI og den globale økonomi oplever folk, at det arbejde, de udfører, og den værdi, de leverer, ændrer sig under fødderne på dem. Det betyder ikke kun, at den vej, de fulgte, eller den stige, de klatrede op ad, ikke længere er tydelig. Det rejser også store eksistentielle spørgsmål som: "Hvad nu, hvis det job, jeg gerne vil have, ikke findes om tre til fem år?"

Så mit spørgsmål til dig er: Er jobtitler i frit fald, og hvis ja, kan det så være en mulighed for at holde op med at lade vores jobtitler definere os?

James Compton: Ja, helt sikkert. Du sagde til mig, at du var vicepræsident for innovation og vækst, ikke? Det sagde du. Ja, det er rigtigt. En god titel. Jeg elsker titlen. Og så sagde du i den næste sætning: "Men den betød egentlig ikke noget." Det er interessant, ikke? Titler beskriver ikke rigtig det, vi laver, især ikke for roller som projektleder og forretningsanalytiker. Hvis du fortæller nogen: "Jeg er projektleder eller forretningsanalytiker," siger folk: "Okay."

Men det er en betegnelse, som organisationen finder praktisk på det pågældende tidspunkt. Selvfølgelig skal de definere betegnelser, og der er en bestemt rolle med tilhørende ansvar. Problemet opstår, når vi begynder at tro, at betegnelsen er os. Vi identificerer os med den. Så når den begynder at forsvinde, føler vi, at vi forsvinder med den. Men det gør vi ikke, for intet af det, du faktisk er god til, lå i selve titlen.

Der er noget andet. Jeg plejer at sige, at du har indpakningen, og så har du selve indholdet i indpakningen. Hvad er den egentlige ting? Og så ser man på, hvad der sker med stillingsopslag i øjeblikket. Du læser ét, og det er tre job samlet i ét – og 500 ansøgere søger det.

Man tænker: "Vent lidt. Hvornår blev jeg en teknologiperson, der kan gøre dette, dette og dette og fem andre ting – og 25 ting mere?" Så ser man på det og tænker: "Det er ikke alt, hvad jeg er," men man måler sig selv mod en specifikation, som man ikke rigtig passer til. Det er også derfra, krisen kommer.

Der er en form for oppustning af det, man forventes at kunne. Men det er også vejen ud, for når man holder op med at spørge: "Passer jeg til det her?" og i stedet begynder at spørge: "Hvad kan jeg egentlig, og hvad vil jeg gerne?" så holder den kasse, som titlen definerer dig i, op med at holde dig tilbage, og du begynder at tænke helt anderledes.

Galen Low: Det elsker jeg virkelig. Jeg kan godt lide ordet betegnelse. Det rammer virkelig noget. Og ja, nogle gange føles det, som om vores identitet bliver til den betegnelse. Og når indholdet – eller når indpakningen – ændrer sig, som du siger, er det uklart for os, om vi stadig kan udføre jobbet.

Jeg tror også, det blandes sammen med noget andet: Mange af de stillingsopslag, vi ser, kræver masser af erfaring. Så kombinerer vi den store mængde erfaring med alle jobansvarene, kravene, kvalifikationerne, de tekniske ting, vi måske ikke har, eller præsentationsevnerne, vi måske mangler, og så tænker vi: "Jeg har jo ikke så meget erfaring med den ting."

Men jeg kan virkelig godt lide din måde at formulere det på: Det handler ikke kun om, hvorvidt du har gjort det, og om det har været en færdighed, du har opbygget, og om det nu bare er en del af din identitet, hvor du tænker: "Jeg identificerer mig selv som en person, der er virkelig god til kompleks interessenthåndtering." Mange af os – især hvis vi er langt i karrieren og bare moderat succesfulde efter vores egen definition – kan faktisk godt udføre nogle af de ting, der står i stillingsopslaget.

Men det, du også siger, er, at man ikke behøver at blive til hele stillingen eller skubbe den væk, fordi man tænker: "Det er ikke mig. Jeg identificerer mig ikke med hele denne jobbeskrivelse, så jeg må finde noget, der passer bedre til den betegnelse, jeg er."

James Compton: Helt sikkert. Hvis du lægger betegnelsen til side, fortæller jeg dig en historie om lidt, når vi kommer til næste del. Når du slipper betegnelsen, holder du op med at grave dig ned i den og begynder i stedet at grave i det, der ligger under den. Hvis du forsvarer betegnelsen, overser du en masse muligheder, der ligger lige foran dig.

Galen Low: Det skete faktisk for mig for nogle år siden, da jeg tænkte: "Okay, hvem er jeg egentlig?" Jeg havde en eksistentiel krise, og min baggrund er projektledelse, forretningsudvikling og en smule ledelse af mennesker og teams. Jeg havde alle disse søgninger på LinkedIn efter projektleveranceprofessionel, projektleder og producer.

Så tænkte jeg: "Ved du hvad? Jeg åbner det helt op. Jeg søger bare på digitalisering og digital transformation og ser, hvilke job der findes. Selv hvis det er en titel, jeg aldrig har overvejet, klikker jeg på den og ser, hvad der ligger bag, og om jeg kan gøre de ting. Jeg vil frigøre mig fra det glas, jeg følte mig fanget i."

Jeg tænkte, at jeg ikke rigtig ville have den klassiske projektlederrolle eller måske endda rollen som leverancedirektør. Det var ikke det, jeg ledte efter. Jeg ville gerne sprede vingerne lidt. Men alt det er bare for at sige, at jeg er helt enig. Jeg spekulerede på, om vi kunne zoome lidt ud, for i dit arbejde taler du meget om karrieredysmorfia. Selv uden en forklaring ramte det noget i mig, og jeg tænkte på, om du kunne fortælle vores lyttere, hvad karrieredysmorfia er, og hvad der fik dig til at rette din opmærksomhed mod projektprofessionelle gennem den linse.

James Compton: Godt spørgsmål. Karrieredysmorfia var et begreb, jeg tilfældigt stødte på og tænkte: "Det opsummerer faktisk det forvrængede syn på én selv i karrieren – afstanden mellem, hvad ens karriere faktisk er, og hvordan man føler sig tilpas med den." Følelsen fylder mest, mens virkeligheden af det, man har opnået, bliver en slags baggrundsting.

En af mine klienter sad i et rum med HR og arbejdede på et projekt. Hun ledede et team på 12 personer, og det var forretningsanalytikerteamet. Jeg ved, at vores publikum består af projektledere, men jeg har altid betragtet mig selv som wingman.

Ethvert godt projekt, jeg har haft, har været som to ærter i en bælg.

Hun sidder i rummet og siger: "Vi er forretningsanalytikere. Det er det, vi arbejder med." Så kommer en produktfunktion ind og siger: "Vi tager alt arbejdet fra jeres team." Hun satte hælene i og sagde: "Vi er forretningsanalytikere. Det er det, vi gør. Det er uretfærdigt, at det bliver taget fra os."

Og hun gik på en mission. Hvis man lytter til sproget, sagde hun ikke: "Vi laver virkelig gode ting. Det er det, vi gør." Hun forsvarede jobtitlen, den identitet, der fulgte med den – næsten som når man forsvarer sit eget navn. Det er næsten som at sige: "Hvordan vover I at have fordomme mod mig?"

Galen Low: Ja, netop.

James Compton: Indpakningen blev til selve indholdet, eller kostumet blev til huden. De blev smeltet sammen. Se på kropsdysmorfia. Folk ved, hvad det betyder: Man ser sig i spejlet og tænker: "Jeg er ikke attraktiv," uden faktisk at se det, der er der – ens virkelige skønhed.

Man lægger ikke mærke til den. Karrieredysmorfia er det samme. Man ser på den, men man føler den ikke rigtigt. Det er et forvrænget syn på, hvordan man fremstår, og hvordan man føler sig. Andre kan ikke se det. De tænker: "Galen er virkelig cool. Han er så god til det, han laver, og så organiseret."

Men indeni føles det anderledes. Det var i 2021, og jeg havde netop afsluttet mit 20. år med projektkonsulentarbejde, hvor jeg arbejdede med ledende forretningsanalytikerteams og nogle gange trådte ind og udførte projektlederarbejde. Jeg bevægede mig rundt. Jeg havde en god indkomst, bil, familie og alt det der.

Udefra så livet fantastisk ud, men bag det hele var der en del af mit liv, hvor jeg følte stor angst og frustration. En af mine klienter sagde det samme: "Jeg føler, at jeg lever i en kasse, jeg ikke kan komme ud af."

Det var det. Det var dysmorfiaen. Jeg vidste ikke, at det var dysmorfia på det tidspunkt. Hvad er det så? Som projekteksperter er vi trænet i at tjene en andens retning, men vi får ikke rigtig vist, hvordan vi bygger vores egen. Vi leverer mod et mål, som en anden har sat.

Folk siger ofte til mig: "Jeg har dette mål. Det står øverst på min liste lige nu." Ved årets slutning spørger jeg: "Hvordan gik det med dit personlige mål, det projekt eller den sideaktivitet, du gerne ville arbejde med?" Så svarer de: "Jeg fik travlt. Jeg blev trukket ind i så mange ting, og det gled bare ned i bunden af listen."

Du er altså virkelig god til det, du gør, men når nogen spørger, hvor du er på vej hen, og hvad du laver, har du ikke noget svar. Det er hullet: et ubesvaret spørgsmål. Hvem er jeg, og hvor er jeg på vej hen? Når folk udfylder det diagnostiske værktøj, er der et interessant mønster. Jeg skaber arketyper.

Alle gennemfører analysen og falder ind i en arketype. Den hyppigste arketype er det strategiske blinde punkt. De er taktisk fremragende og virkelig gode til det, de gør, men strategisk fortabte: "Jeg ved ikke, hvad det hele tjener. Jeg er ikke sikker på, hvor jeg er på vej hen. Jeg er god til at løse alles problemer, men jeg kan ikke finde min egen retning."

Det er idéen bag dysmorfiaen.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Det er et meget levende billede. Fra et professionelt og karrieremæssigt perspektiv kan jeg se for mig, at man ser sig i spejlet og ikke genkender sig selv eller ikke kan lide det, man ser.

Jeg elsker historien om forretningsanalytikeren, der så intenst forsvarer en jobtitel, selv om nogle af ansvarsområderne grundlæggende blev flyttet til en anden jobtitel. Det blev måske ikke engang taget fra hende, men hun modsatte sig ændringen. Tag ikke min betegnelse fra mig. Vi er blevet trænet til at identificere os med de betegnelser, vi har fået, eller som har givet os succes, i en sådan grad, at vi ikke kan se ud over dem.

Og det med at spørge, om man nåede sine mål i år – de store ting. Det er så let ikke at gøre det, for hvis man er virkelig god til det, man gør, vil folk have, at man fortsætter med at gøre mere af det. Det hober sig op, og det er langt lettere at gøre det, man er god til, end det, der er lidt ubehageligt, og som man ikke rigtig ved, hvordan man skal gøre.

Jeg tror, alle kan relatere til overspringshandlinger. Det driver mange af vores store karrierebeslutninger. Det er en stor ting at tænke over, eller jeg kan svare på en masse e-mails og føle mig effektiv. Så lad os gøre det. Måske mister vi skoven for bare at se træerne.

Du nævnte det diagnostiske værktøj til karrieredysmorfia, og du fortalte mig, at der ligger mange data bag. Det er ikke bare noget, der er trukket op af en hat. Jeg vil også gerne gå ind i visualiseringerne på skærmen. Vi beskriver dem også for lytterne, men kan du fortælle om værktøjet og dataene? Hvad gør denne dossier og analyse af karrieredysmorfia til mere end et modeord?

James Compton: Det var i februar i år, hvor jeg så på, hvem jeg hjælper, og hvordan jeg hjælper mennesker, der sidder fast ved et karrieremæssigt vejkryds: Hvor er jeg på vej hen? Hvad gør jeg som det næste? Som jeg sagde, stødte jeg på begrebet karrieredysmorfia. Jeg elsker scorekort. Gennem hele min karriere og i mit coachingarbejde har jeg altid brugt scorekort med mennesker.

Jeg er næsten besat af scorekort. Så stødte jeg på Claude Code. Nogen viste mig det, og det var som en åbenbaring. Jeg kunne bygge mit eget diagnostiske værktøj og få virkelig rige data. Derfor designede og lancerede jeg en analyse med 17 spørgsmål.

Det tager omkring syv minutter at gennemføre, og siden lanceringen i slutningen af februar har over 600 personer svaret.

Galen Low: Det er fantastisk.

James Compton: Det er virkelig interessant. Jeg lancerede den på LinkedIn, hvor jeg laver indhold hver dag, og respondenterne er for det meste personer på mellem- og seniorniveau, primært projekteksperter. Omkring otte ud af ti har over ti års erfaring, så de er ikke begyndere.

Værktøjet giver en alvorlighedsscore for, hvor kronisk denne dysmorfiske tilstand er. Det fortæller også, hvilket mønster du følger – den arketype, jeg nævnte. Du kom for eksempel ud med det strategiske blinde punkt som den højest scorende.

Der identificeres også et sekundært mønster, og mange ender som den pålidelige. Det er ikke en kritik. Hvis du vil bryde ud af et mønster, skal du finde ud af, hvilket mønster du befinder dig i, og som holder dig fast i den måde, du præsterer på.

Indtil du genkender det, kan du ikke finde ud af, hvordan dit næste skridt skal se ud, eller hvordan du skal lægge en strategi. Din strategi bygger normalt på den version af dig, du er lige nu. Jeg forventede at finde ud af, at de mennesker, der kæmpede, var dem, hvis karriere ikke gik godt.

Men det viste sig ikke at være tilfældet. Jeg stillede to spørgsmål i analysen. Det ene var: Hvordan ser din karriere ud på papiret? Det andet var: Hvordan føles din karriere for dig i praksis? Jeg sammenlignede altså de to ting. Næsten fire ud af fem havde en karriere, der så imponerende eller stærk ud.

Mulighederne var imponerende, stærk, solid og fin. Det så altså virkelig godt ud, men fire ud af fem sagde, at den grundlæggende føltes drænende eller flad. Der var en fuldstændig kontrast. Det bekræfter på en måde dysmorfiaen.

Jeg fandt også, at den forværres med tiden. Den spreder sig. Folk forsøger at opdele deres karriere og siger: "Dette er min karriere, og dette er mit liv." Men det kan man ikke rigtig. Antallet af områder, som karrieredysmorfiaen spreder sig til, omfatter søvn, energi, helbred og relationer.

Det næsthyppigste område, der påvirkes, er identiteten uden for jobbet. Hvis du har det sådan med din karriere, bliver din identitet uden for jobbet usikker. Karrieren er smeltet sammen med dig, og det påvirker dit liv.

Det var også interessant, at ni ud af ti, der udfyldte analysen, allerede havde forsøgt at løse problemet.

Galen Low: Okay.

James Compton: Halvdelen sagde, at det, de havde prøvet, næsten ikke hjalp eller ligefrem gjorde det værre. Karrieredysmorfia er virkelig, fordi det, du gør udefra, ser godt ud, mens du er afkoblet fra, hvordan du har det. Der er en afstand mellem, hvordan du føler dig, og det, du gør. Det drives af en identitetskrise og accelereres af alt det, vi ser omkring os.

Som projektekspert kender jeg præcis den situation. Et projekt er en komprimeret tidsplan, der skal skabe et bestemt mål, så det bliver som en trykkoger. Det er ikke så mærkeligt, at folk føler sådan i deres roller.

Min løsning har altid været at flytte mig rundt og holde mig frisk. Jeg har gjort mange forskellige ting for at holde mig i bevægelse, men det indhenter dig stadig. Jeg siger ikke, at man ikke skal tage kurser eller få kvalifikationer. Det siger jeg ikke.

Projektledere har især brug for certificering, fordi det er en stringent disciplin, og det skal respekteres. Men det er ikke en erstatning for at håndtere følelsen af: "Jeg ved ikke, hvem jeg er, eller hvor jeg er på vej hen." Ofte bliver det en slags lindring: "Jeg tager en agil certificering."

En af mine klienter gjorde det. Hun sagde: "Jeg tror, jeg har brug for en agil certificering for at tage det næste skridt." Jeg spurgte: "Hvordan ved du, at det er det, du har brug for?" Vi konkluderede, at hun faktisk ikke havde brug for den, og at hun bare skulle tage skridtet. Så ville hun finde ud af resten undervejs.

Normalt stiller vi den slags hindringer foran os selv: "Jeg har brug for mere uddannelse," fordi det får os til at føle os trygge, men det løser ikke rigtig problemet. Man står stadig tilbage med en følelse af manglende retning. Skal jeg vise dig den, så kan jeg gennemgå visualiseringen?

Galen Low: Ja. Jeg kan se din startskærm.

James Compton: Netop. Dette er et forskningsdashboard, som samler data fra over 600 personer, og det opdateres løbende. Lige nu har vi 605 personer. Da jeg lancerede det for omkring fire måneder siden, var der naturligvis ingen, så det er vokset interessant.

Det mest interessante er, at 78 % beskriver deres karriere som imponerende på papiret, mens 82 % beskriver den som drænende i praksis. Imponerende på papiret, men drænende i praksis. Det er selve essensen af dysmorfiaen.

Det interessante er afstanden. Det er et gitter, der viser mønstrene og højdepunkterne. Det viser, at mange af dem, hvis karriere ser imponerende eller stærk ud, i virkeligheden føler, at den er flad, drænende eller et tab.

Når man ser det visuelt, tænker man: "Hvorfor er der ikke flere, der siger, at min karriere er god, og at den føles god?" Det er der ikke. Flertallet befinder sig på siden, hvor karrieren ser god ud, men slet ikke føles god.

Det strategiske blinde punkt udgør 43 %. De er usikre på deres retning. Den næste er den evige præsterende, som udgør 30 %. Den tredje er den usynlige ekspert, som udgør 19 %. Tre arketyper udgør altså over 90 %.

Det er også de områder, jeg arbejder med. For usynlige eksperter arbejder jeg med synlighed og anerkendelse. For evige præsterende arbejder jeg med kapacitet, fokus, afledning og genopladning, fordi de ofte er udbrændte og giver for meget af sig selv. Det strategiske blinde punkt handler om dem, der siger: "Jeg ved bare ikke, hvor jeg er på vej hen."

Men der er overlap mellem de tre, og alle har lidt af dem.

Galen Low: Det ville jeg spørge om.

James Compton: For virkelig at løse problemet med karrieredysmorfia skal du finde ud af, hvor din retning er – det strategiske blinde punkt – og sikre, at du har kapaciteten til at bevæge dig mod det næste.

Hvad er kapacitet? Det er mental kapacitet. Det er at være fokuseret, have en fornemmelse af mission og være energisk omkring det, man laver. Det er den evige præsterende. Den usynlige ekspert handler om at vise verden, hvad man laver. Mange siger: "Jeg vil ikke ses," eller: "Folk overser mig," eller: "Jeg laver alt det detaljerede arbejde, men ingen anerkender rigtig, hvad jeg gør."

Det er reelle problemer, vi skal løse i os selv og i vores karriere. Det er hele planen.

Galen Low: Det er virkelig interessant. For dem, der lytter, er arketyperne fra øverst til nederst det strategiske blinde punkt, hvor man ikke rigtig ved, hvor man skal gå hen; den evige præsterende, som aldrig har plads til at planlægge sit næste skridt; den usynlige ekspert; den pålidelige; den, der vil gøre alle tilfredse; og de gyldne håndjern.

Jeg bemærkede, at ingen i diagrammet falder ind under de gyldne håndjern. Kan du beskrive det, og måske fortælle, hvorfor det enten er så lavt eller vises som nul?

James Compton: Der var en eller to ud af 600, så det vises næsten ikke. Det er ikke en primær arketype, men mere en bivirkning af andre ting – altså hvordan folk føler. Hvad er gyldne håndjern? Det er: "Jeg sidder fast, hvor jeg er, fordi jeg får god løn."

Galen Low: Ja.

James Compton: Det er en sekundær faktor, der begrænser folk i at bevæge sig. De tænker: "Hvis jeg skal gå ned i løn for at tage det næste skridt, sidder jeg fast, så jeg må fortsætte med det, jeg laver." Der findes måder at håndtere det på. Man kan planlægge i god tid, skifte gradvist og gøre mange andre ting.

Den pålidelige er den, der altid vil være tilgængelig – den uundværlige person på projektet. Jeg gjorde det meget i min karriere. Jeg placerede mig midt i projekterne, så alle kom til mig med alt, fordi jeg tænkte, at så kunne jeg blive der for evigt. Det var en fælde.

Det viser sig ofte som et sekundært mønster hos mange af de tre øverste: det blinde punkt, den evige præsterende og den usynlige ekspert.

Galen Low: Du berørte det tidligere. Jeg gennemgår alle disse arketyper, og på forskellige tidspunkter i min karriere har jeg været alle seks på én gang. Men du putter ikke folk i kasser. Du identificerer nærmest et tankesæt eller et område, man skal fokusere på for at hjælpe en person videre fra ubehaget eller belastningen i rollen, selv hvis alt ser godt ud på papiret.

James Compton: Helt sikkert. Jeg hjælper en meget interessant mand lige nu. Han har en ph.d. og arbejder for en rumfartsorganisation, hvor han bygger raketter. Fantastisk person. Han udfyldte analysen og kom frem til, at han var en usynlig ekspert. Han sagde: "Jeg ved præcis hvorfor. I alle mine samtaler og alt det, jeg laver, værdsætter ledelsen ikke mit arbejde."

Vi undersøger, hvad der ligger bag. Det er det dominerende aspekt af hans personlighed – det, der holder ham fast.

Det kan ændre sig over tid. Arketypen hjælper dig med at forstå: "Hvis jeg er sådan her, hvad fortæller det mig om mig selv, og hvad skal jeg løse på et dybere niveau for at komme ud af det?" Når du opløser mønsteret, ændrer den usynlige ekspert sig.

Han sagde: "Jeg har brug for at omskole mig. Ingen lægger mærke til, hvad jeg laver, så jeg må opbygge flere færdigheder." Jeg sagde: "Jeg er imponeret over de færdigheder, du allerede har. Hvorfor begynder du forfra igen?" Han troede, at det var sådan, han ville blive accepteret, men det virker ikke.

Så jeg foreslog, at han kunne blive mentor eller coach og hjælpe andre. Han er en naturlig vejleder. Jeg arbejder også med begrebet menneskeligt design, som fortæller, hvad man er her for at gøre, og hvordan man bør træde frem i sit arbejde.

Han sagde: "Det med at være coach eller mentor giver mening." Men så sagde han: "Jeg vil ikke være mentor. Jeg vil ikke arbejde med mennesker." Man skal behandle hele personen, forstå hvor vedkommende kommer fra og give de rigtige skridt. Så bliver karrieren defineret langt bredere, og man kan bryde ud af den form, som har defineret én.

Galen Low: Jeg kan godt lide det. Vi har talt om certificeringer og opkvalificering, og det slog mig, at det ikke er forkert i mange situationer, men det handler mest om at fortsætte med at gøre mere af det samme. Det skaber ikke rigtig variation. Det kan måske løfte dig opad, men det spreder dig ikke ud.

Da du nævnte raketingeniøren, der kunne gå ind i mentorrollen, tænkte jeg: "Det er en fantastisk måde at synliggøre sin værdi på." Hvis din værdi er usynlig, vil nogle få ekstra bogstaver efter navnet nok ikke gøre den mere synlig.

Men hvis du ikke er typen, der vil råbe det ud fra hustagene, at du er værdifuld, kan du gøre din værdi synlig ved at give din ekspertise og viden videre til andre og skabe værdi ved at udvikle den viden i organisationen.

Jeg synes også, det er interessant, fordi jeg gik ind i denne samtale med tanken: Enten skal man lave andre projekter eller blive gartner. Det er de eneste muligheder. Man genkender ikke længere sig selv i spejlet, så man må genopdage sig selv og derefter begynde på en helt anden karriere.

Men det er ikke det, du siger. Du siger: Hvordan udvider du den rolle, du allerede har, i stedet for at begrænse den til jobtitlen? Måske finder du stadig ud af, at du er god til det, men du får også en anden tilfredsstillelse, fordi det begynder at føles bedre og ikke kun ser godt ud på papiret.

James Compton: Præcis. Han brød en mur ned til en anden afdeling og begyndte at hjælpe andre afdelinger.

Galen Low: Sejt.

James Compton: Der er altså laterale muligheder i organisationen. Der er muligheder for at bevæge sig opad i organisationen, og det er før, du overhovedet tager dit professionelle netværk i brug.

Derefter kan du gå bredere ud i dit professionelle netværk. Du kan se på tendenserne og det, der foregår. Der er så mange måder at være kreativ på.

Jeg siger til folk, at arketypen skal hjælpe dem med at bryde ud af det, jeg kalder overlevelsestilstanden: "Jeg holder bare tingene kørende, så jeg kan betale regningerne og skabe tryghed for min familie." Jeg respekterer det. Vi er nødt til at gøre de ting. Men samtidig skal du gå en eventyrlysten, kreativ og eksperimenterende vej for at udvide din horisont.

De evige præsterende har faktisk den største smerte, hvilket er forståeligt, for de er altid i gang. Derfor kommer udbrændtheden hurtigere, og det er svært for dem at skifte kontekst.

En person sagde til mig: "Jeg har fået 10 % af min arbejdstid af min arbejdsgiver til at arbejde på et personligt projekt." Jeg spurgte: "Bruger du tiden?" Nej.

Galen Low: Nej.

James Compton: Kontekstskiftet er for svært, fordi man er kognitivt overbelastet. Det er svært at træde ud i noget, man ikke har tænkt over eller defineret.

Hvad gør man så? Som du sagde i begyndelsen: Man rydder op i sine e-mails. Man planlægger måske næste uge. Alt er relateret til det, man altid er i gang med. At hjælpe folk med at træde ud af det og give sig selv rum og tilladelse til at arbejde med sig selv er det bedste bidrag.

Galen Low: Det slår mig, at mange organisationers belønningssystemer måske utilsigtet skaber de evige præsterende og de pålidelige. Belønningssystemet siger: Bliv ved med at levere gode ting, så klapper folk, du føler dig værdsat, og du fortsætter. Så snart du træder uden for det, forsvinder belønningen nærmest, fordi resultaterne ligger længere ude i fremtiden.

Jeg vil gerne tilbage til det første diagram og gå det igennem. Gabet er et gitter på fem gange fire, som sammenholder det, karrieren ser ud til at være på papiret, med hvordan den føles. Øverst står energisk, komfortabel, flad, drænende og fortabt. På siden står imponerende, stærk, solid og fin.

Jeg blev tiltrukket af øverste venstre hjørne, hvor karrieren føles energigivende og ser imponerende ud på papiret. Det er vel det, folk stræber efter. Det er nok det ideelle punkt. Men det er også blandt de mindre felter. Det største felt er kombinationen af, at karrieren ser stærk ud på papiret, men føles drænende. Den scorer 61 mod 22 i øverste venstre felt.

Så det handler om at sammenholde, hvordan karrieren føles, med hvordan den ser ud på papiret. Det er en interessant visualisering. Lad mig spille djævlens advokat: Er der ikke også en naturlig sammenhæng? Hvis du har opbygget en karriere, der ser stærk ud på papiret, kan den være drænende, fordi det var hårdt arbejde, og fordi du presser dig selv til at gøre mere.

Måske er du bare ikke tilfreds med en karriere, der ser stærk ud på papiret, og det er dét, der gør den drænende. Kan det være en normal karriere og ikke nødvendigvis en diagnose? Hvad gør det til noget, der bør eller kan håndteres?

James Compton: Hvis man ser på diagrammet, er kolonnen med drænende den mest befolkede. Næsten 200 personer. Det betyder, at mere end en tredjedel føler sig drænet af det, de laver. Der er helt sikkert en tendens til at overarbejde og gøre for meget, selv om det ser godt ud. Men man kan ikke holde til at være drænet.

Man skal kunne komme sig over det. Ellers bliver man fanget i dysmorfiaen, hvor man er træt og drænet hele tiden. Det andet spørgsmål er, hvad det drænende egentlig består i. Er det mentalt, følelsesmæssigt eller fysisk? Fysisk udmattelse kan man komme sig over, men følelsesmæssig og mental udmattelse er ødelæggende.

Det sætter sine spor. Mange oplever udbrændthed og mentale problemer, og de sover ikke. Søvn og energiniveau er de største påvirkede områder. Man er nødt til at passe på sig selv mentalt.

Før jeg begyndte min karriere, boede jeg i et ashram. En af pointerne handlede om regulering. Hvis man har balance i sin spisning, søvn, arbejdsmængde og fritid, kan man være i balance. Det er indlysende, men mange af os er ikke i balance, og sociale medier og stress forstyrrer os.

Mange siger: "Jeg kan ikke sove om natten. Jeg tager arbejdet med mig og tænker på det, når jeg skal sove. Jeg kan ikke koble fra." Det er måske ikke karrieredysmorfia, men udbrændthed. Det bliver dog en del af os og skal tages alvorligt.

Derfor er kapacitet en komponent, der viser, at ens kapacitet er presset. Men man har også retning og synlighed, og de ting forstærker hinanden og skaber en samlet dysmorfia. At føle sig drænet er én del af hele situationen.

Galen Low: Det giver virkelig mening. Vi har normaliseret ubalance, og der er en langsigtet pris, selv om det virker fint lige nu. Du nævnte udbrændthed, og endnu længere ude ligger dysmorfiaen: at man bruger det meste af sit liv på noget, man ikke rigtig kan identificere sig med.

Jeg vil gerne spørge til dem, der ikke engang ved, at de er på den rejse. Hvilke symptomer viser sig? Hvad er de tidlige advarselstegn på, at man måske har en smule karrieredysmorfia og kunne få stor gavn af at håndtere den?

James Compton: Det viser sig normalt ikke som en akut krise. For nogle gør det, men for andre er det en langsom afbrænding. Jeg kalder det lækager.

Forestil dig en spand, du fylder med vand, men den har små lækager. Langsomt forsvinder vandet, uden at du opdager det. Dele af din uge går til ting, du ikke bevidst har valgt. Jeg har identificeret fem lækager.

Den første er møder, du ved, du ikke burde deltage i. Efter ti minutter ved du, at mødet ikke er relevant for dig, men du bliver alligevel. Det er et punkt, hvor du giver din magt fra dig.

Karrieredysmorfia opstår, når du ikke tager kontrol over din situation. Man hører ofte, at man skal være administrerende direktør i sin egen karriere. Det betyder i virkeligheden, at man skal sidde i førersædet og træffe bevidste beslutninger om alt, hvad man gør, og om det tjener én selv såvel som dem omkring én.

Den anden lækage er det ja, der kommer ud af munden, før du har tjekket din kalender. Du siger: "Ja, det kan jeg sagtens," og tænker bagefter: "Åh nej, endnu en ting oven i bunken."

Den tredje er redningsarbejdet: Det er ikke dit projekt og ikke dit ansvar, men alligevel tager du det på dig. Jeg gjorde det meget på projekter. Hvis nogen ikke havde lavet en drejebog til idriftsættelsen, tænkte jeg: "Det kan jeg gøre, for jeg ved, hvad der skal gøres." Man udfylder hullerne. Vi bliver ofte kaldt limen, der udfylder hullerne og holder ting sammen.

Den fjerde er beviscirklerne. Du har et dokument, der er godt nok, men du bliver ved med at bearbejde det, måske én eller to gange mere, fordi det ikke føles helt rigtigt. Nogle gange skal man naturligvis sikre, at alle detaljer er på plads, men andre gange er det godt nok, og man skal videre. Det tager din opmærksomhed og koncentration.

Den femte er restitution. Weekenden skal give os rum til at genopfylde og genoplade. I stedet bruger du den på det, du ikke nåede i løbet af ugen. Du giver din tid væk.

Kapaciteten bliver eroderet. Det er den første ting, der forsvinder, og så havner du nede i detaljerne. Det er de drænende elementer og udbrændtheden.

En anden lækage er, når du ved, at du bør planlægge, hvad du vil gøre, eller nogen spørger, hvad du vil lave om tre eller fem år, og du svarer: "Det ved jeg ikke." Så vender du tilbage til nutiden og fortsætter bare med det, du allerede gør.

En anden ting er at klage. Du siger, at jobbet eller virksomheden er dårlig, men gør ikke noget ved det. Hvad forhindrer dig i at skabe en ændring? Nogle mennesker vil bare klage.

Jeg spørger også folk: Føles mandagsversionen af dig og lørdagsversionen af dig som den samme person? Meget få – færre end én ud af fem – siger ja.

Der opstår en splittet identitet. Du bliver afkoblet fra din karriere. Når du mærker denne afkobling komme gradvist, skal du begynde at tænke over det.

Der er en pyramide. Udførelsen er det, vi normalt gør: Få en færdighed, skift job eller lignende. Derefter kommer strategi og så identitet: Hvem er jeg? Hvor er jeg på vej hen? Hvad vil jeg gøre? Hvis du ikke tænker over det, især i den tid vi lever i, er det et tegn på, at du langsomt lækker energi.

Medmindre du selvfølgelig er fuldt tilfreds med det, du laver. Du skal være ærlig over for dig selv.

Galen Low: Jeg kan godt lide billedet med den utætte spand. Det er ikke nødvendigvis et kriseøjeblik eller intens træthed. Det er mere en form for selvtilfredshed, hvor du lægger din handlekraft til side, klager over situationen, men ikke aktivt ændrer noget, så det passer bedre til det, du føler.

Hvis nogen lytter og genkender sig selv – succesfuld på papiret, men uden energi indeni – hvad kan de så gøre med det samme? Hvad er det første, de bør gøre i denne uge?

James Compton: Det første kalder jeg en afbrydelse. I mit arbejde bruger jeg en indre metode, altså ledelse og forandring indefra og ud. Først skal man holde op med at gøre det samme på gentagelse dag efter dag.

Træd ud af kassen og se på tingene fra en anden vinkel. Det kan du gøre når som helst, og det koster ikke noget. Normalt kører vi på autopilot. Vi vågner, børster tænder, laver kaffe, går en tur og afleverer børnene. Alt kører efter et program.

Stop karriereprogrammet et øjeblik og giv dig selv tid til at tænke. Covid var et godt eksempel. Verden stoppede, og mange sagde: "Jeg vil ikke gøre det her mere."

En mand, der var leder på en McDonald's-restaurant i Skotland, sagde: "Jeg vil være forretningsanalytiker." Hans partner var forretningsanalytiker, og han var fascineret af arbejdet. Jeg uddannede ham, og han fik to tilbud.

Han tog en chance på sig selv og besluttede sig for at gøre noget andet. Det er det første: Du skal have en intention. Der skal være et ønske om forandring.

Lad os prøve spørgsmålet sammen: Hvis du kunne gøre noget i din karriere, der oprigtigt gav dig energi, og penge og tid ikke var begrænsninger, hvad skulle det så være?

Galen Low: Det er et svært spørgsmål. Jeg er heldig, fordi jeg laver mange ting i min rolle, som er meget tilfredsstillende. For mig ville det nok være at tale med mennesker hele dagen. Jeg er vært på en podcast, og jeg kan virkelig godt lide at tale med folk.

Jeg er introvert, så det dræner mig faktisk, men jeg nyder det. Jeg synes, mennesker er fascinerende, og jeg kan lide samtaler, at lære ting og have selvstændighed. Hvis det var det eneste, jeg lavede, ville det være skønt.

Svarede jeg rigtigt?

James Compton: Der findes ikke et rigtigt eller forkert svar. Det er dit udtryk for dig. Men kom der en lille stemme, mens du svarede, der sagde: "Der er allerede så mange podcasts. Det er ikke realistisk for mig," eller: "Jeg skulle forlade det, jeg laver, og hvor skulle pengene komme fra?"

Galen Low: Ja. Den første var: "Det er ikke et job." Den anden var: "Det lyder som et job, men det kan kun eksistere, hvis der følger en masse ubehagelige, drænende og hårde ting med, som gør, at man hele tiden er på."

Jeg tænker, at det er prisen. Alle job har en form for friktion. Det er derfor, jeg tidligere spurgte, om det ikke bare er normalt at se godt ud på papiret, men føle sig drænet.

Da jeg arbejdede på bureau, havde jeg titlen vicepræsident for innovation og vækst. Det så godt ud på papiret, men jeg arbejdede lange dage og lavede meget ubehagelige ting. Jeg tænkte, at det var prisen for at se godt ud på papiret og samtidig have de sjove dele af jobbet.

Det føles ikke som om, det er muligt at have en karriere eller rolle, der er ideel og perfekt. Min hjerne siger, at den må indeholde friktion, vanskeligheder og ting, der ikke er mine kernekompetencer, og som får mig til at arbejde sent eller i weekenden i stedet for at være sammen med familien.

Hvor mange kommer til dig og siger: "Det lyder fint, James, men du lever i en fantasiverden"?

James Compton: Det, du ser som en podcast, er frøet til en idé, der kan udvikles til noget kommercielt levedygtigt. Du ved bare ikke endnu, hvordan det skal gøres. Du ser på det udefra og afskriver det straks. Den indre stemme faktatjekker ikke, undersøger ikke mulighederne og giver ikke plads til diskussion. Den beslutter bare: "Nej, det er ikke muligt."

Uden udforskning og en innovativ måde at se på det på afviser du det næsten automatisk. Hvordan ved du, at du ikke lukker døren til noget, der faktisk kunne lade sig gøre?

Det gør vi generelt med mange ting. Vi har en forudfattet idé om en mulighed og afviser den, fordi vi ikke har givet os selv lov til at undersøge den. Det kalder jeg det lavere selv.

Vi har to sider. Det lavere selv trækker os tilbage. Det er hurtigt og når frem, før vi får mulighed for at undersøge noget. Det, det lukker ned for, kan være noget, du har ønsket dig i årevis.

En person skrev til mig: "Da jeg var barn, drømte jeg om at blive lærer." Jeg spurgte: "Hvordan kan du flette det ind i det, du laver i dag?" Undervisning er jo en del af projektarbejde. Der er plads til alle.

Når vi brainstormer, er en af de første regler, at ingen idé er for vanvittig. Skriv alt på tavlen. Så får man den bedste tænkning og adgang til kreativiteten.

Det kunne være en podcast, men det kunne også være noget andet, der relaterer sig til dit arbejde. Du sagde, at du er introvert. Måske er du ambivert, altså midt mellem ekstrovert og introvert. Du kan lide mennesker og interaktion, og det giver dig energi.

Vi laver definitioner af os selv. Måske har vi taget en personlighedstest og siger: "Jeg er ENFJ fra Myers-Briggs." Men det er blot et øjebliksbillede. Seks måneder eller fem år senere kan resultatet se anderledes ud. Det vigtige er, hvad der ligger under det, og hvad du er her for at gøre.

Jeg har lavet en lille arbejdsbog til mennesker, der spørger: "Hvad kan jeg gøre med mine overførbare færdigheder?" Den indeholder 100 måder at skabe indflydelse, effekt og lederskab på og ti temaer: rådgivning, thought leadership, programarbejde, facilitering, coaching, mentoring og meget mere.

Der er også en enkel pointmodel: Tiltaler det mig? Matcher det mine færdigheder og min personlighed? Kan jeg overvinde forhindringerne og den lille stemme i hovedet, der siger: "Det kan du ikke. Du er for gammel. Du skal omskole dig. Du kan ikke rive alt ned?"

Når du har 100 idéer i stedet for én eller to, kommer du i kreativ tilstand. Som projekteksperter har vi færdigheder inden for interessenter, kommunikation og meget andet. Med de forstyrrelser, der sker, kan vi gå mange forskellige veje.

Galen Low: Jeg vil helt sikkert inkludere den i shownoterne. Jeg kan også godt lide kategorierne: effekt, indflydelse og lederskab. Det er tre områder, som de fleste job på den ene eller anden måde efterspørger.

Stillingsopslag har ændret sig enormt. Detaljerne og administrationen kan AI måske håndtere, så de er ikke længere lige så værdifulde. Men de fleste opslag efterspørger stadig evnen til at skabe effekt, lede gennem indflydelse eller udøve lederskab.

Din arbejdsbog hjælper folk med at opdage deres værdi og træde ud af kassen. Alt omkring os bliver også til betegnelser. Vores instinktive hjerne siger: "Det kan vi ikke." Vi springer til konklusioner, fordi vi ikke har kapacitet til at tænke længere over det.

Der er dog bestemt mere end én vej, vi kan opdage ud fra de færdigheder, vi allerede har. Du nævnte menneskeligt design og formål, og historien om personen, der ønskede at blive lærer. Hvor ofte oplever du, at folk vender tilbage til tidlige idéer om, hvad de vil med livet?

James Compton: Jeg vil nævne to eksempler. En af mine klienter arbejdede som forretningsanalytiker. Før han begyndte på universitetet, havde han lovet sig selv aldrig at arbejde i en supportfunktion. Alligevel endte han i en sådan rolle.

Da vi arbejdede med hans værdier og beslutninger, sagde han: "Jeg havde helt glemt, at jeg havde lovet mig selv det." Han havde også startet en sideforretning, hvor han arrangerede billøb på tværs af landet. Han havde købt virksomheden af en person, der var ved at lukke den, og brugte nu sin rolle som overgang, mens han udviklede forretningen.

Det andet eksempel er min egen historie. I 2021 kunne jeg ikke fortsætte længere. Før jeg forlod projektet, spurgte jeg projektsponsoren, hvad jeg kunne forbedre. Han sagde: "James, du bør træde frem og holde op med altid at være i baggrunden og den usynlige ekspert."

Det skræmte mig. Men når jeg ser tilbage, var jeg som barn altid en naturlig leder og tænkte anderledes og ukonventionelt.

Jeg arbejdede i International Institute for Business Analysis og meldte mig frivilligt til at organisere et mentorprogram. Direktøren for professionel udvikling sagde op, og de sagde til mig: "James, du bør søge rollen."

Jeg tænkte: "Jeg skal ikke have en lederrolle." Det var præcis det, jeg havde gemt mig fra, da jeg fik at vide, at jeg skulle være mere synlig.

De foreslog, at jeg stillede op til afstemning. Jeg lavede min profil, og medlemmerne stemte. Jeg fik over 50 % af stemmerne blandt fire kandidater. Jeg var overrasket og havde egentlig ikke lyst til mere ansvar, fordi jeg ville slappe af.

Men rollen udviklede mig. De ting, vi modstår og siger, at vi ikke vil, er ofte dem, der afslører det magiske i det, vi egentlig skal gøre. Det er en del af, hvor menneskeligt design kommer ind. Hvorfor modstår du det? Hvad ligger bag? Udforsk det og prøv det af.

Galen Low: Er det det lavere selv, du taler om?

James Compton: Ja. Det lavere selv kaldes ofte komfortzonen. Det er de ting, der føles velkendte. Vi kan lide det forudsigelige, fordi vi kan planlægge vores tid. Det ukendte frygter vi.

Der skal være nysgerrighed, eventyrlyst og et lille skub fremad. Det ukendte er dér, hvor magien viser sig.

Galen Low: Mange føler, at de er i overlevelsestilstand midt eller sent i karrieren. Der er økonomiske forstyrrelser, og måske føler de sig gamle i deres rolle, mens en yngre generation kommer ind.

Det lavere selv siger: Tag ingen chancer, bliv på kursen, så overlever vi. Men forstyrrelser kan også skabe muligheder. Måske forsøger det lavere selv bare at holde dig i live, men måske er der ikke drager overalt.

Måske er det faktisk en mulighed for at træde ud af kassen og genopdage sit formål, mens alt omkring én ændrer sig.

Du nævnte, at dette ikke er den første forstyrrelse i menneskets historie. Kan du afslutte med noget, vi kan lære af tidligere forstyrrelser, så vi kan sætte den nuværende karriereomvæltning i perspektiv – på en positiv måde?

James Compton: Overlevelse kommer fra en trussel. Vi oplever, at noget truer os, og vil holde fast i status quo, forudsigelighed og komfort.

Jeg arbejder med folk sent i karrieren, som siger: "Jeg kunne sagtens cruise resten af min karriere frem mod pensionen." Jeg spørger: "Men hvad ville du egentlig gerne gøre?"

En person viste sig at være en naturlig vejleder og lærer. Det gav ham tilladelse til at gøre noget andet. I stedet for bare at holde hovedet nede og cruise mod slutningen begyndte han at gøre noget kreativt og innovativt.

Man er aldrig for gammel til at opdage noget nyt. Vi skal bare forstå, at vores komfortable position kan narre os med hensyn til vores potentiale.

Der findes mange historiske eksempler på forstyrrelser. Et er Dorothy Vaughan fra filmen Hidden Figures. I 1950'erne arbejdede NASA med rum fyldt med kvinder, hvis job var at udføre beregninger. Deres jobtitel var computer.

Så kom IBM-maskinerne, som på sekunder udførte det, kvindernes team brugte dage på. Pludselig var alle job og hele afdelingen overflødige. Maskinen blev kaldt computeren og tog jobtitlen fra dem.

Dorothy Vaughan ventede ikke på at se, hvad der ville ske. Hun gik på biblioteket, fandt en bog om Fortran, lærte sig selv programmering og lærte derefter hele teamet det. De blev NASA's første generation af elektroniske computerprogrammører.

Værdien i hendes arbejde lå ikke i selve beregningerne, men i intelligensen bag dem og evnen til at tilpasse sig. Det er tilpasning.

Den mest avancerede teknologi havde stadig brug for et menneske til at godkende resultatet, før nogen ville stole på den. AI kommer, men den er ikke fuldstændig tillidsvækkende. Den har brug for mennesker. AI kommer fra menneskelig viden og bevidsthed. Mennesket kommer altid før AI.

Et andet eksempel er revisorerne. Da VisiCalc blev lanceret i 1979 og Lotus fulgte i 1983, sagde alle, at regnearkene ville gøre revisorer overflødige. Hvad skete der? Professionen voksede.

Computeren er der, men der vil altid være nogen, der kan bruge den intelligent til at gøre noget, der ikke kunne gøres før. Vi sidder i førersædet.

Jobtab er virkeligt, og det skal man ikke bagatellisere. Men produktivitetsgevinsten er endnu ikke bevist. Mange af disse påstande sælges med hype. AI-virksomheder sælger effektivitet, og ledere vil gerne se konkurrencedygtige ud. Derfor træffes nedskæringer på baggrund af AI-virksomhedernes præsentationer.

Der er en mulighed for, at business casen for AI er overoppustet, og der er stor bekymring omkring AI-boblen og overinvesteringerne.

Historien viser, at mennesker har overlevet forstyrrelser ved at tilpasse sig og være kreative. De gravede ikke hælene ned og sagde: "Det er den, jeg er." De tog det som en mulighed.

Galen Low: Det kommer tilbage til det, du sagde om betegnelser. Man skal ikke dø på den bakketop, hvor man forsvarer en betegnelse, man har fået, og som man tror, man er blevet til. Man er ikke sin titel.

Man skal bruge sin intelligens til at finde ud af, hvordan man skaber værdi, og hvad ens formål er. Ofte er formålet ikke at indtaste tal i en computer eller kopiere og indsætte godt. Det var ikke det, vi drømte om at gøre, da vi blev voksne.

Det, vi drømte om, er ofte tættere forbundet med vores værdier. Det kan føre til muligheder på markedet nu. Vi skal lukke munden på det lavere selv og fjerne tvivlen og alle stemmerne, der fortæller os, at det er umuligt.

James Compton: Det er jeg helt enig i. Jeg har selv gjort det. Jeg har prøvet forskellige ting uden et sikkerhedsnet, og der dukker altid noget op, fordi jeg tror på det, jeg gør. Jeg har en indre overbevisning.

Når overbevisningen er der, finder man en vej. Der er ikke noget stærkere end menneskelig overbevisning.

Galen Low: Det elsker jeg. James, mange tak for det. Har du et spørgsmål, du vil stille mig?

James Compton: Du kalder dig The Digital Project Manager. Det, du laver, er opkaldt efter en jobtitel. Du sagde også, at titlen måske ikke eksisterer om et stykke tid. Hvad vil du gøre ved det?

Galen Low: Vi har vores egen eksistentielle identitetskrise. Det var en jobtitel, der var populær i begyndelsen af 2010'erne, og der er stadig tusindvis af mennesker med titlen, men den er under forandring.

For os bliver den mere til en form for arv og identitet end en jobtitel. Digital-delen løber gennem vores DNA: ting kan gå hurtigt, vi kan iterere, udvise mod og lede mennesker ind i det ukendte.

Projekt-delen handler om start og slut, men det er også bare samarbejde, og sådan arbejder vi alle i dag. Manager-delen er den, jeg tænker mest over. Jobbeskrivelserne handler måske mindre om ledelse i betydningen administration og mere om lederskab.

Jeg tror stadig, at projektleder vil eksistere i lang tid, selv om titlen ændrer sig. Hvis det ser ud til at forsvinde, må vi måske ændre brandet. Men det repræsenterer stadig vores filosofi, også selv om det ikke er en jobtitel.

James Compton: Det er jeg helt enig i. Det repræsenterer en ekspertisekategori, som ikke forsvinder. Etiketten kan ændre sig, men nogen skal stadig koordinere ting, lede teams og levere forandringer på kort tid. Det er en disciplin og et universelt princip.

Uanset om AI er der eller ej, har man brug for et omfang, en brief, et team og kommunikation. Det forsvinder ikke, for det er organisation.

Galen Low: De universelle principper.

James Compton: Du får brug for et omfang, en brief, et team, og du skal kommunikere. Det forsvinder ikke.

Galen Low: Jeg er glad for, at du tror på det. Det er beroligende.

James Compton: Helt sikkert.

Galen Low: James, tak for din tid i dag. Det har været sjovt, og jeg har lært meget. Hvor kan folk få mere at vide om dit arbejde?

James Compton: Forbind dig med mig på LinkedIn. Jeg hedder James Compton. Du kan også besøge min hjemmeside jamescompton.me. Her kan du gennemføre analysen af karrieredysmorfia og få din egen rapport. Der er også et forskningsdashboard og en forskningsartikel bag det.

Den sidste ting er arbejdsbogen 100 måder at skabe effekt, indflydelse og lederskab på. Hvis du har lyst til at prøve den, vil jeg gerne høre, hvordan det går.

Galen Low: Fantastisk. Jeg tilføjer det hele til shownoterne. James, endnu en gang tak.

James Compton: Tak, fordi jeg måtte være med. Jeg vil bare sige én lille ting: Vores karriere er ikke et separat rum i vores liv. Den er et udtryk for, hvem vi er, og hvad vi gør i verden. Vi bruger over 60 % af vores vågne timer på den, så vi skal ikke vente på, at andre beslutter, hvor den skal hen.

Ingen administrerende direktør ville drive en virksomhed på den måde. Når du selv skaber retningen og har en fornemmelse af formål i din karriere, ved du altid, hvor du er på vej hen, du har energi, og du gør dig aldrig mindre for at passe ind i noget, der holder dig tilbage.

Galen Low: Det elsker jeg. Tak igen, James.

Det var alt for dagens episode af Digital Project Manager-podcasten. Hvis du nød samtalen, så husk at abonnere, uanset hvor du lytter. Hvis du vil have endnu mere taktisk indsigt, cases og arbejdsmodeller, kan du oprette en gratis konto hos os på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang – tak, fordi du lyttede.