Teknik Ekipler Bu Beceriler Olmadan Neden Hâlâ Başarısız Oluyor?

Galen Low: Günümüzde sosyal beceriler biraz bölücü bir konu olabiliyor. Bir yandan LinkedIn akışınız, yapay zekâ çağında güncel kalmak isteyen herkes için sosyal becerilerin geleceğin becerileri olduğunu söylüyor. Diğer yandan ise birçok ekip sosyal becerilerin değerini küçümsüyor ve kuruluşlar çalışanları için sosyal beceri eğitimlerine yatırım yapmaya hâlâ direniyor.

Bu nedenle bu bölümde, teknik projeler ve dünya çapında mühendislerle yürütülen çalışmalar da dâhil olmak üzere en zorlu ortamlardan bazılarında sosyal becerileri savunan birini konuğumuz olarak ağırladım. Birlikte, yapay zekâ çağında sosyal becerilerin teknik becerilerden nasıl daha önemli hâle gelebildiğini inceleyecek, küçük dozlarda sosyal beceri eğitimlerinin ekip kültürüne nasıl dâhil edilebileceğini keşfedecek ve belki de sosyal becerilerin aslında oldukça çetin beceriler olduğunu göreceğiz. Umarım bölümü beğenirsiniz.

The Digital Project Manager Podcast'e hoş geldiniz — teslimat liderlerinin daha akıllı çalışmasına, daha sorunsuz teslimat yapmasına ve yapay zekâ çağında ekiplerini güvenle yönetmesine yardımcı olan program. Ben Galen'im ve her hafta gerçek dünya stratejilerini, yükselen trendleri, kanıtlanmış çerçeveleri ve proje cephesinden zaman zaman bir savaş hikâyesini ele alıyoruz. İster büyük dönüşüm projelerini yönetiyor, ister yapay zekâ iş akışlarını düzenliyor, isterse yalnızca kaosu kontrol altında tutmaya çalışıyor olun, doğru yerdesiniz. Haydi başlayalım.

Bugün, sosyal becerilere yönelik olumsuz algıları ve bunun teknik becerilerin ve sert karar alma yaklaşımının yüceltiltiği bağlamlarda ekipleri nasıl geride tutabileceğini konuşuyoruz. Savunma sektörü gibi en çetin ekip kültürlerinde bile ekiplerin sosyal beceriler konusunda nasıl geliştirilabileceğini ele alacak, ardından bu becerilerin uygulamadaki bazı örneklerini inceleyeceğiz.

Bugünkü konuğum, Harvard eğitimli bir örgütsel psikoloji uygulayıcısı, koç, podcast sunucusu ve yazar olan Yadi Caro. Yadi, yaklaşık yirmi yıldır savunma sektöründe yazılım geliştiriciler, mühendisler ve yöneticilerle çalışıyor.

Aynı adlı kitabı ve öğrenme platformu Hardcore Soft Skills, dinamik proje ekiplerinin sonuç üretmesine yardımcı oluyor.

Yadi, bugün bize katıldığın için teşekkürler.

Yadi Caro: Beni burada ağırladığın için çok teşekkür ederim Galen.

Galen Low: Bağlantı kurduğumuzda gerçekten çok heyecanlanmıştım. Ortak arkadaşımız senin hakkında harika şeyler söyledi ve sohbet ederken, bunun şu anda ne kadar önemli olduğunu düşündüm.

Topluluğumda bile sosyal beceriler hakkında, bunların nasıl yanlış anlaşıldığı ve belki de önceliklerinin nasıl düşürüldüğü üzerine bir sohbetten yeni çıktım. Bazı kuruluşlar bunlarla ne yapacağını bile bilmiyor. Oysa şu anda sosyal becerilerin, yani insani ve liderlik becerilerinin en önemli şeyler olduğu konusunda çok fazla konuşma var.

Birçok kuruluş ve kariyerini yönlendiren insan için konu hâlâ biraz belirsiz. Bu nedenle seninle bunu derinlemesine konuşacağım için son derece heyecanlıyım. Yol boyunca pek çok ilginç konuya sapacağımızı umuyorum; ancak gerekirse kullanmak üzere bizim için küçük bir yol haritası hazırladım.

Başlangıç olarak, dinleyicilerimin senin görüşünü merak ettiği büyük ve zor bir soruyla ortamı hazırlamak istiyorum. Ardından üç konuya geçelim. İlk olarak, Savunma Bakanlığı bünyesinde teknik ekipleri yönetme deneyiminden ve sosyal becerilere neden, tabiri caizse, “hardcore” bir yaklaşım getirmeyi seçtiğinden bahsetmeni istiyorum.

Sonra, bir ekipteki teknik bilgi boşluklarının sosyal becerilerle, hatta yüksek baskı ve zorlu ortamlarda bile nasıl kapatılabileceğine dair gerçek dünya senaryolarına bakalım. Son olarak da geleceğe ve özellikle yapay zekâ bağlamında sosyal becerilere yönelik kültürel algıların nasıl değişeceğine dair görüşlerine geçelim.

Bu sana nasıl geliyor?

Yadi Caro: Harika geliyor. Teşekkür ederim.

Galen Low: Harika. Haydi başlayalım. Büyük ve zor bir soruyla giriş yapmak istedim. Sorunun özü şu: Yüksek performanslı proje ekipleri oluşturma platformunu geliştirirken “Hardcore Soft Skills” terimini ortaya attın. Sence sosyal beceriler, onları biraz ilgisiz bulan insanlarda karşılık bulabilmek için yeniden mi markalanmalı? Eğer öyleyse, sosyal becerilerin insanlar arasındaki iş birliğini daha etkili hâle getirmek için gerçekten neler yapabileceği konusunda fikir birliği oluşturmadan yalnızca adını değiştirerek neyi kaybediyoruz?

Yadi Caro: Evet, bu harika bir soru. Kesinlikle yeniden markalamaya ihtiyaç var. Sosyal beceriler konusunu incelemeye başladığımda bu terimi podcast'e başlarken bile bilmiyordum. Çünkü ekiplerle çalıştıktan sonra şunu fark ettim: Teknik açıdan son derece yetenekli pek çok kişiyle çalışıyordum. Odada çok zeki insanlar olmasına rağmen projenin neden ilerlemediğini veya ürünün neden etkili olmadığını sorguluyorduk.

Sorun teknik ekiplerin, yani en iyi çalışanların odada bulunmaması değildi. Başka becerilere ihtiyaç vardı. Bu durum özellikle COVID döneminde belirginleşti. Birlikte çalışma ve iş birliği yapma biçimimizi yeniden çerçevelememiz, birbirimizi gerçekten önemsememiz ve kullanıcıyla nasıl daha etkili iletişim kuracağımızı anlamamız gerekti.

O dönemde bir geliştirici ekibiyle çalışan biri olarak, hepimiz psikolojik açıdan zorlanıyorduk. İletişim becerilerini, iş birliğini ve yaratıcılığın bir beceri olarak nasıl geliştirilebileceğini öğrenmeye başladığımda, aslında sosyal becerilerden bahsettiğimizi fark ettim.

Ancak sosyal becerileri düşündüğümde aklıma görgü kuralları geliyordu: Bir ortamda nasıl iyi giyinilir, biriyle tokalaşırken göz teması nasıl kurulur gibi. Yani oldukça yüzeysel bir yaklaşım. Oysa sosyal becerilerin bundan çok daha fazlasını kapsadığını gördüm. Bunlara güç becerileri veya temel beceriler deme yönünde de çabalar oldu.

Terimi düşündüğümde bunların “hardcore” olduğunu düşünüyorum; çünkü hem tutkulu biriyim hem de bu konunun tutkulu bir hayranıyım. Ama aynı zamanda gerçekten çok çaba gerektirdikleri için böyleler. Ustalaşmaları son derece zor.

Galen Low: Bu ilginç. Bunu hiç böyle düşünmemiştim. Ben bunu sosyal becerileri daha keskin ve daha iddialı hâle getirmek şeklinde yorumlamıştım.

Ama “bunlar zor beceriler; kolay şeyler değiller” çerçevesini sevdim. Topluluğumda da bununla ilgili bir sohbet yapıyorduk. Bir kuruluşu teknik bir konuda geliştirmek, örneğin yeni bir teknoloji, platform veya yazılım konusunda ekibe eğitim vermek bazen oldukça kolay olabiliyor. Çünkü A noktasından B noktasına doğrudan bağlantı kurabiliyor ve yatırım getirisini görebiliyorsunuz.

Bu mantıklı. Ancak sosyal beceriler önemli olsa da bunları savunmak daha zor. Çünkü bazı insanlar bunlara zaten sahip olmamız gerektiğini düşünüyor. Profesyoneliz; problem çözmeyi, müzakere etmeyi ve iş birliği yapmayı biliyoruz. Pürüzleri nasıl gidereceğimizi biliyoruz.

Açıkça görüyoruz ki aslında bilmiyoruz. Daha önce söylediğin bir şey benim için gerçekten çok anlamlıydı. Bir ekipteki herkes en iyi çalışanlardan oluşsa bile bu, projenin iyi gideceği anlamına gelmez. İşin iyi ilerleyeceği veya hedeflerinize ulaşacağınız anlamına da gelmez.

Hatta birçok senaryoda odadaki en zeki insanların bir araya gelmesinin büyük bir çatışmaya yol açabileceğini biliyoruz. Bu, yalnızca birkaç en iyi çalışanla birlikte onları destekleyen bir grup insanın bulunmasından daha verimsiz bile olabilir. Dinleyicilerimin çoğunun bunu gözünde canlandırabileceğini düşünüyorum. Sosyal becerileri tek başına savunmak zor olabilir.

Ancak en zeki insanların ellerinden geleni yaptığı, uzmanlıklarının derinliğine rağmen işlerin yolunda gitmediği senaryolara baktığımızda, bu durumun oldukça tanıdık olduğunu düşünüyorum.

Yadi Caro: Evet. Sertifikalardan bahsettiğimizde de aynı şey geçerli. Teknik sertifikalardan söz ediyoruz; proje yönetimi profesyoneli sertifikası bile bize süreçlerin ne olduğunu ve bir projenin nasıl yürütülmesi gerektiğini gösteriyor. Ancak sonra fark ediyoruz ki bu projede ilgilenmemiz gereken insanlar var.

Bir meslektaşımla konuşuyordum. PMP sınavında kendisine, bir ekip üyesi iş birliği yapmak istemiyorsa ne yapılması gerektiğinin sorulduğunu anlattı. Cevaplardan biri, kişiyi üzerinde anlaşılmış ekip sözleşmesine yönlendirmek ve bu anlaşmayı hatırlatmaktı. Bu hiçbir şeyi çözmüyor.

Yardımcı olmuyor. Bu nedenle daha ileri beceriler geliştirmek önemli. Konu yalnızca süreçleri bilmenin ötesine geçiyor; insanlarla ilgilenmenin incelikleri söz konusu. Bu da her zaman karmaşık, çünkü robot değiliz.

Galen Low: Kesinlikle. Bu, biraz daha geniş bir çerçeveye geçmek için iyi bir fırsat olabilir.

Profilin ilgimi çekti; çünkü Harvard eğitimli bir örgütsel psikoloji uygulayıcısısın ve ayrıca 18 yılı aşkın süre boyunca ABD Savunma Bakanlığı bünyesindeki ekiplerle yüklenici olarak çalıştın. Kayıt sırasında kurumun adı Savunma Bakanlığı olarak geçiyor; ancak bu ifade benim için pek akıcı değil.

Beni asıl etkileyen psikoloji boyutu oldu. Dinleyicilerim ve kendim için örgütsel psikolojinin ne olduğunu ve savunma sektöründeki çalışmalarında nasıl bir rol oynadığını açıklayabilir misin?

Neden gerekliydi ve projelerinin ve ekiplerinin hedeflerini gerçekleştirmene nasıl yardımcı oldu?

Yadi Caro: Örgütsel psikolojiyi basitçe ifade etmek gerekirse, insanların iş yerinde nasıl davrandığı ve onları iş yerinde nasıl daha mutlu veya daha etkili hâle getirebileceğimizle ilgilidir.

İş ortamındaki bireylerin farklı yönlerini kapsayan bir disiplin. Askerî ekiplerle yaptığım çalışmalara gelince, bu doğrudan örgütsel psikoloji rolü değildi. Yaptığım farklı rollerde örgütsel psikolojiyi uygulama biçimimdi.

İş analisti, çevik koç, proje yöneticisi ve proje yöneticilerini yöneten biri gibi akla gelebilecek pek çok unvanda çalıştım. Hepsinin temelinde süreçleri veya insanları birlikte daha etkili çalışır hâle getirmek ve daha iyi bir ürün ortaya koyabilmek için müşteriyle nasıl iletişim kuracağımız vardı.

Ürün geliştirme bütünüyle bununla ilgili. Örgütsel psikoloji, nelerin daha iyi çalışabileceğini belirlememi sağladı. Örneğin bir çevik koç olarak bir ekibi başlatırken, onları ekip olarak başlatmanın doğru formülü nedir? Öncelikle daha iyi bağlantı kurduğumuzdan nasıl emin olabiliriz?

Ardından daha etkili iş birliği için hangi teknikler kullanılabilir? Ekiplerle çalışırken karmaşık iletişim tarzları nelerdir? Bu tamamen insan psikolojisiyle ilgili. Örneğin çevik koç olarak insanlara belirli bir aracı nasıl kullanacaklarını öğretmekten ibaret değil.

İnsanların değişimi yönetmesini, değişimi benimsemesini, birlikte çalışmasını ve birbirleriyle konuşmasını nasıl sağlayacağımızla ilgili. Yani tamamen psikoloji. Bu nedenle tüm bu ekiplerle çalışırken ve onları daha iyi iş birliği yapmaları için koçluk ederken işimi yürütme biçimim açısından kritik oldu.

Galen Low: Bunu sevdim. Bir temel gibi, değil mi?

Senin de söylediğin gibi, rolün örgütsel psikoloji uygulayıcısı olmak değildi. Rolün işlerin yapılmasını sağlamaktı. Bu da iş birliğini, insanların birlikte çalışmasının inceliklerini içeriyordu. Ekiplerin daha iyi çalışmasını sağlamak için cephaneliğindeki araçlardan biriydi.

Bazen proje yöneticileri ve çevik koçlar olarak insanlara kitabı fırlatabiliyoruz. Bu felsefeleri benimsemelisiniz, bu yaklaşımı tamamen içselleştirmelisiniz diye fazla vaaz veren bir tutuma girebiliyoruz. Bu da insanları dirençli hâle getirebiliyor.

İnsanlara bir grubun parçası olmaları ve o gruba kabul edilmek için belirli şeyleri yapmaları gerektiğinin söylenmesini istemiyorlar. Bana daha akışkan bir yaklaşım gibi geliyor.

Asıl anlatmak istediğim, bunun insan olmamızın temel bir parçası olduğu. Her türlü kişilerarası etkileşimde kullanabileceğimiz bir beceri. İzlemeniz gereken bir kitap veya uymanız gereken katı kurallar değil. Birlikte çalışabilmek için yalnızca ortak bir dil kullanmamız yeterli.

Yadi Caro: Evet. Proje yönetimi veya örgütsel değişim yönetimi gibi her çaba için bunların hepsi geçerli. Projenin başlatılması ve planlanması gibi izlemeniz gereken adımlar var ve bunları izlemek önemli. Ancak sürecin diğer tarafındaki insanlar proje yöneticileri değil.

Süreçte ne olduğuyla mutlaka ilgilenmiyorlar; bir şey teslim etmekle ilgileniyorlar. Bu süreçleri arka planda nasıl sürdürebilirsiniz? Elbette bu felsefelerle yönlendireceksiniz. Ancak projenin veya değişimin işe yaraması için insanlarla bireysel olarak ilgilenmeniz ya da onlara araçlar sunmanız gerekiyor.

Örneğin proje yöneticisi olarak toplantılarınızı yürütürken etkili bir toplantı yapma becerisini geliştirmeniz gerekir. Tüm seslerin duyulduğu daha iyi toplantılar yapmak için sizin ve ekibinizin kullanabileceği teknikler vardır.

Dinleme konusunda da daha iyi olmalısınız. Dinlemek başlı başına bir bilimdir; duyduklarınızı tekrar etmek veya bir süre durup düşünmek gibi yöntemler vardır.

Bunlar, sosyal becerilerde daha iyi olmanıza ve işinizi daha iyi yapmanıza yardımcı olacak küçük araçlar ve ipuçlarıdır.

Galen Low: Buna biraz daha dalabilir miyiz? Savunma sektörü ve diğer sektörlerde, çoğunlukla teknik ekiplerle çalışırken birçok farklı unvan ve rol üstlendiğini söyledin.

İş analistinden, proje yöneticisinden, çevik koçtan ve proje yöneticilerinden oluşan ekipleri yönetmekten bahsettin. Bu projelerin bazılarında çok işlevli ekiplerle, alanlarında derin uzmanlığa sahip insanlarla çalıştığını biliyorum.

Muhtemelen oldukça hassas projelerde çalışan uzmanlar ve teknik uzmanlıklarının yanı sıra farklı kişiliklere sahip insanlar söz konusu. Geliştiriciler ve mühendislerle, ama aynı zamanda bürokratlar ve siyasetçilerle de çalıştığını düşünüyorum.

Yani teknik olmayan paydaşlar ve hükümet paydaşlarıyla. Farklı uzmanlık ve kişiliklerden oluşan bu çeşitli ekipleri yönetirken sosyal beceriler, herkes teknik becerilerinde bu kadar iyiyken aradaki boşlukları nasıl kapatabilir?

Sosyal beceriler, bu en iyi çalışanların birlikte üretken olabilmesi için aradaki boşlukları nasıl doldurur?

Yadi Caro: Sosyal beceriler arka plandaki temel unsurlar gibi çalışır. Örneğin kitabımda anlattığım çerçeveye göre, yapacağınız herhangi bir işte veya herhangi bir projede, hatta herhangi bir ekibe katılırken yapmanız gereken ilk şey birlikte çalışacağınız insanlarla bağlantı kurmaktır.

İster bir general ister teknik ekiplerle çalışıyor olun, birlikte bir iş yapacağız demek gerekir. Bağlantı kurmanın yollarını bulmalı ve empati geliştirmelisiniz. Empati kelimesi çok yumuşak gelebilir; ancak diğer kişinin bakış açısını anlamak, arka planda düşünmemiz gereken küçük becerilerden biridir.

İnsanlarla gerçekten nasıl bağlantı kurabilirim? Sadece gelip ne yapacağımızı söylemek yerine onları nasıl anlayabilirim? Örneğin dört yıldızlı generallerle çalışırken onların bile “Bu insanlarla bağlantı kurmam ve onları tanımam gerekiyor” diye çaba gösterdiğini gördüm.

İnsanlarla çalışırken onları gerçekten tanımayı veya güçlü yönlerini keşfetmeyi çoğu zaman ihmal ediyoruz.

İlk adım bu. Ardından iletişim gelir: Vizyonu iletmek. Basit görünüyor ama yeterince tekrarlamadığımız bir şey. Bir projede çalışacağımızı söylüyoruz; projenin insanların anlamadığı bir kısaltması bile olabilir. Sonra bunun ne için olduğunu soruyoruz.

Kendinize ve ekibe bunu hatırlatmanız gerekir. Örneğin dizüstü bilgisayarları yenileyeceğiz. Peki, neden? Ekibe bunu hatırlatmalısınız.

Sonrasında iş birliği ve üretim için zemini hazırlamak gelir. Önce bir ekip sözleşmeniz olur. Bu, özellikle proje yöneticisi olarak iletişimde neyi tercih ettiğinizi, ne sıklıkta görüşeceğinizi ve öncelikleri nasıl belirleyeceğinizi birlikte kararlaştırdığınızda büyük miktarda zaman ve çaba kazandırır.

Çoğu zaman önceliğin generalin söyleyeceği şeye göre belirlendiğini düşünürüz. En azından önceliğin ne olduğunu biliyoruz. Ardından sürekli düzeltme gelir. Ekip olarak, özellikle çevik çerçevelerde oldukça yaygın olan geriye dönük değerlendirmeyi yaparsınız.

Projenin sonunu beklemek yerine ne yaptığınızı sürekli değerlendirir ve çatışmayı nasıl etkili biçimde yöneteceğinizi belirlersiniz. Çoğu zaman çatışma patlak verdiğinde, ekipte kuralı koyması için patronu çağırmanız gerekir.

Benim kullandığım çerçeve bu. Temel olarak ekip kurarken yavaş yavaş birlikte çalışacağınız bu becerileri geliştirmeniz gerektiğine dayanıyor.

Galen Low: Bunun ilişkilere, bağlama ve güvene dayandığını sevdim. Daha önce empatinin kulağa çok yumuşak gelen bir kelime olduğundan bahsettin. Ben de bunu yaşadım. İnsanlar bunun fazla idealist veya fazla politik açıdan doğru olduğunu düşünüp bunun etkili teslimatla nasıl bağdaştığını anlamayabiliyor.

Dört yıldızlı bir general gelir, bize nasıl yapılacağını söyler ve biz de rütbe düzeni gereği bunu yaparız. Ama senin bunu ifade etme biçimini seviyorum. Bu kavramlara isimler vermişiz: geriye dönük değerlendirmeler, başlangıç toplantıları ve yol boyunca yapılan çeşitli törenler.

Sektörde bunlara karşı bir yorgunluk olduğunu hissediyorum. İnsanlar bir sprint geriye dönük değerlendirmesi yapmaya direniyor; çünkü bu kelimenin içine çok fazla anlam yüklenmiş durumda.

Oysa aslında olan biteni, yapılanları ve nasıl gelişebileceğimizi konuşuyoruz. En temel hâline indirdiğimizde, birbirimizle iletişim kurmak ve ilişki kurmak hiçbir şekilde gereksiz değil.

Savunma sektöründe hiç çalışmadım ve askerî yapıyla ilgili bazı klişeler olduğunu biliyorum. Çoğumuzun zihninde “benim dediğim olur” yaklaşımı var. Seni tanımama gerek yok; ne diyorsam onu yapmalısın.

Ancak bunu duymak gerçekten ferahlatıcı. Podcast'inde konuk ettiğin kişilerin ve rollerinin askerî klişeleri biraz kırdığını görüyorum. “Elbette güven inşa etmem gerekiyor” diyorlar.

Savunma veya askerî geçmişi olan dinleyiciler, güven ve ilişki olmadan bu işlerin yapılamayacağını söyleyecektir. Ancak popüler kültür ve Hollywood medyası, zihnimde sosyal becerilere hiç yer olmayan bir tatbikat çavuşu imgesi oluşturuyor.

Bu büyük bir mücadele olmalı. Bunu duymak güzeldi. Ancak bunun her yerde değişmediğini de biliyorum. Her sektörde sosyal becerilerden hoşlanmayan insanlarla karşılaşabilirsiniz.

Takım üyeleri de, özellikle yüksek baskılı, teknik ve hiyerarşik bir ortamda, ekip oluşturma egzersizlerinin zaman kaybı olduğunu düşünebilir. “Bana çatal bıçak tutmayı öğretme; bebek değilim” diyebilirler.

Sosyal beceriler kelimesi ekip üyeleri veya tüm ekip için otomatik bir itici unsur olduğunda, bu kavramı başlangıç noktası olarak kullanmadan ekibi yüksek performansa nasıl taşırsınız?

Yadi Caro: İlginç olan şu ki askeriyeyle çalışma deneyimimde, rütbe yükseldikçe insanların bu konuları geliştirmeye daha fazla önem verdiğini gördüm. Önerdikleri kitaplar hakkında konuşuyorum; podcast'te deniz komandoları ve denizaltıları yönetmiş liderlerle de konuştum.

Bu insanlar birlikte çalıştıkları veya kendilerine bağlı olan insanlara nasıl daha iyi hizmet edebileceklerini anlamak için bilinçli çaba gösteriyorlar. Filmlerde gördüğümüz duyguları olmayan sert general anlayışı, iş yerindeki deneyimimi yansıtmıyor.

Dört yıldızlı bir generalle çalışırken onun sürekli dolaşarak insanları tanımak ve yaptıkları iş için takdirini göstermek istediğini gördüm.

Sosyal becerilerden bahsederken bunları liderlik becerileri olarak çerçevelememiz gerekiyor. Her zaman liderlik yapmasak bile liderlik terimi ekiplerle nasıl çalışılacağını anlatmak için oldukça yaygın.

Bazen bu sorunlu olabiliyor. İnsanlar “Ben liderim, patronum ve grubu ben yöneteceğim” diye düşünebiliyor. Oysa mesele yalnızca daha iyi liderler olmak değil; birlikte daha iyi çalışmayı öğrenmek.

Bu nedenle “sosyal beceriler eğitimi yapacağız” demek yerine, “Bir ekibi nasıl etkili biçimde başlatacağımızı öğreneceğiz” diyebiliriz. Açık iletişim, çatışmayı etkili biçimde yönetme veya ekip başlatma gibi hedeflere odaklanmak daha iyi sonuç verir.

Empati kurmayı öğreneceğiz demek iyi karşılanmayabilir. Bunun yerine kullanıcıyı anlamak gibi son hedefi tarif eden bir ifade kullanmak daha etkili olur.

Psikolojik güvenlik terimi için de aynı şey geçerli. Bir yönetici bu terimi kullanmamamı, bunun yerine insanların üst kademelere karşı çıkma, “Bu doğru değil” veya “Bunu farklı düşünmeliyiz” diyebilme cesaretinden bahsetmemi istedi.

Sonuçta ulaşmak istediğimiz hedefe göre farklı terimler bulmamız gerekir. Boş bir sosyal beceriler eğitimi yaklaşımı yerine, elde etmek istediğimiz sonuca odaklanmalıyız.

Galen Low: Bunu sevdim; çünkü kavramı, beraberinde birçok anlam taşıyan bağlamdan çıkarıyor. Cesaret ifadesini seviyorum. Yalnızca daha iyi iş birliği veya daha iyi iletişim gibi sonuçları değil, ekip olarak sahip olduğumuz değerleri de anlatıyor.

Cesaret, ekip olarak sahip olmak istediğimiz bir değer olabilir. Bazı ekipler cesur olmak istemeyebilir ama çoğu ekip için bu değerlerle ve sonuçlarla uyumludur.

Günümüzde bazı kelimelerden kaçınma eğilimi var. Geçen yıl bir çevik konferansındaydım. Harika bir konuşmanın başlığı “A kelimesini kullanmadan çevik çalışma nasıl yapılır?” şeklindeydi.

Psikolojik güvenlik kelimesini kullanmadan psikolojik güvenlik oluşturmak, insanların tepki göstereceği kelimeleri söylemeden bunları yapmak gibi. Bu kelimeler neden kirli kelimelere dönüşüyor? İnsanların bu kavramlarla ilgili kötü bir deneyim yaşaması mı gerekiyor?

Yadi Caro: Bunun nedeni sonuçların her zaman görülmemesi olabilir. Çevik kelimesini düşünelim. İnsanlar “Çevik çalışmıyorum çünkü çok fazla toplantı gerektiriyor ve daha uzun sürüyor” diyor.

Burada sorun uygulama veya odakla ilgili. Çevik olduğumuzu söylüyoruz ama sonuçlarımız hâlâ eski hikâye puanlarına odaklanıyor. Bin hikâye puanı yaptınız; harika. Peki ne teslim ettiniz?

Kuruluşun sonucuna nasıl bağlandığınızı unutursanız sorun ortaya çıkıyor. Bir ekip olarak psikolojik güvenlik oluşturmanız gerektiğini söylemek yerine, “Doğrudan konuşuyoruz ve mümkün olduğunca etkili olmak istiyoruz. Bu nedenle doğrudan geri bildirim verebiliriz. Bir şey çalışmıyorsa konuşur ve hemen düzeltiriz” diyebilirsiniz.

Sonuca odaklanmak ve kelimelere aşırı anlam yüklememek gerekiyor. Empati geliştirmemiz gerektiğini söyleyip bunu sonuca bağlamamak da aynı sorun. Çeviklikte de yanlış ölçümlere odaklanmak problemin bir parçası.

Galen Low: Bu çok önemli bir nokta. Bunların hareketler veya trendler olduğunu düşünüyorum. Her trendde olduğu gibi, bazı insanlar en iyi niyetlerle de olsa trende katılıyor ve hedefe ulaşmadan duruyor.

Liderlik eğitimi veren koçlar ve danışmanlar bazen yalnızca “Psikolojik güvenlik oluşturmamız gerekiyor” diyebiliyor. Sonuca ulaşmadan ve etkisini ölçmeden duruyorlar.

İnsanların böyle deneyimler yaşadıysa bu kavramlara karşı biraz kırgın hissetmesi anlaşılır.

Yadi Caro: Bunları iş hedeflerine bağlamak da önemli. Örneğin herkesin belirli bir çevik sertifikaya sahip olması için eğitim verme eğilimi vardı. Herkes eğitim aldı; peki sonra ne oldu? Bunun kuruluşun sonuçlarına nasıl uygulanacağını bağladınız mı?

Liderlik eğitimi vereceksiniz; peki neden? Bu eğitimle hangi ihtiyacı karşılamaya çalışıyordunuz?

Eğitmen veya atölye kolaylaştırıcısı olarak kuruluşa geldiğinizde, ulaşmak istedikleri son hedefi anlamanız gerekir. Sizin rolünüz en azından onlara araçları vermektir. Eğitim sırasında bu araçları gerçek dünya senaryolarına bağlayabilmelerini sağlamalısınız.

Bunun çok önemli olduğunu düşünüyorum.

Galen Low: Bunu sevdim. Beni başka bir yola götürüyor. Çalıştığım çevrelerde bu becerilerin önemli olduğunu biliyoruz. Ekip çalışmasının önemli olduğunu, iş birliği yaptığımızı ve iletişim kurduğumuzu biliyoruz.

Bunları iş hedeflerine bağlamak harika; çünkü geriye doğru iz sürebiliyorsunuz. Ancak sosyal becerilerdeki diğer zorluk, katkıyı kanıtlamak. Yaptığımız eğitimin, yürüttüğümüz diyalogların veya ekip oluşturma çalışmalarının iş hedefini nasıl etkilediğini göstermek kolay değil.

İnsanlar teknoloji kullanımıyla verimlilik kazanımları arasındaki doğrudan bağlantıyı görebiliyor. Ancak sosyal becerilerde, liderlik becerilerini geliştirmek için yaptığınız şeyin projenin, çeyreğin veya iş sonucunun doğrudan etkilenmesine neden olduğunu savunmak zor olabiliyor.

Yadi Caro: Bulabileceğimiz bazı ölçütler var. Örneğin çatışmacı bir çalışanı işe almanın maliyetinin çalışan başına binlerce dolar olabileceğini okudum.

Bu kişi parlaksa, ona çatışmayı nasıl yöneteceğine dair araçlar vermeyi veya yöneticinin müdahale etmesi yerine ekip olarak daha iyi geriye dönük değerlendirmeler yapmayı deneyebiliriz. Ekip olarak çatışmayı ele almak için kullanacağımız çerçeveyi belirleyebiliriz.

Bu, çalışanları elde tutma açısından para tasarrufu sağlayabilir. Kuruluşlardaki sorunların çoğu yanlış iletişimden, çatışmacı bir kişiden veya zaman yönetimini bilmeyen birinden kaynaklanır.

İnsanların işi teknik olarak yapabilmesiyle ilgisi olmayan birçok şey vardır. Çatışmayı yönetemeyen veya işini zamanında yapamayan bir kişiye bu becerileri geliştirmesi için araçlar sunabilirsiniz.

Sonuç hemen ortaya çıkmasa bile, en azından gelişmeleri için onlara araç vermiş olursunuz.

Galen Low: Bu ölçme biçimini sevdim. Sorunların üst kademelere taşınması pahalıdır. Bir çatışmayı çözmek için müdahale eden kişilerin fırsat maliyeti de vardır; başka ve daha değerli bir iş yapabilirlerdi.

Ekibin eğitim aldığı araçları kullanarak sorunları kendi içinde çözdüğünü ve çatışmaların tırmanmadığını göstermek iyi bir veri noktasıdır.

Yadi Caro: Evet.

Galen Low: Bu becerilerin uygulamadaki birkaç örneğini inceleyebilir miyiz?

Özellikle kuruluşları liderlik becerilerini geliştirmeyi öncelik hâline getirmeye ikna etmek isteyen dinleyicilerim için, Hardcore Soft Skills yaklaşımının nasıl uygulanabileceğini anlamak istiyorum.

Daha önce değişime uyum sağlama kavramından bahsetmiştin. Örneğin proje devam ederken veya görev ortasındayken ekibe katılan yeni biri düşünelim. Bu kişi ekip sözleşmesinin oluşturulduğu başlangıç toplantısında yoktu.

Teknik uzmanlığı çok güçlü olduğu için ekibe dâhil edildi; ancak insanlarla bağ kurmaya yalnızca sınırlı ölçüde ilgi duyuyor. Bir sorunu çözmek için orada ve bu durum ekipte sürtüşmeye neden oluyor.

Bir liderin daha iyi sonuç almak, sonuç üretmek ve insanların daha etkili iş birliği yapmasını sağlamak için bunu nasıl ele alabileceğini anlatabilir misin?

Yadi Caro: Yeni bir ekip üyesi, insanların etkili biçimde birlikte çalıştığı bir ortama giriyorsa, liderin bu kişiyi ekibe dâhil etme ve iyi bir işe alıştırma sürecini yürütme becerisini uygulaması önemlidir.

İnsan kaynakları terimi gibi gelebilir; ancak bu, kişiyi ekibe getirip süreçleri ve ekip sözleşmesini göstermektir. Bu sözleşme yalnızca kütüphanelerin veya belgelerin nerede olduğunu anlatmamalı. Ekibin vizyonu neydi? İletişim tercihleri nelerdi? Öncelikleri nasıl belirliyorlardı? Bunlar da aktarılmalı.

Yeni kişiyi ekibe dâhil ederken diğer ekip üyeleriyle de durup bağlantı kurmak önemlidir. Hobilerini sormak zorunda değilsiniz; ancak önceki deneyimlerini, ekibe getirdikleri güçlü yönleri ve ekipte herkesin rolünü anlamaları sağlanabilir.

Lider olarak ekip içinde mentorluk kapasitesi oluşturmalısınız. Ekip üyeleri birbirlerine kendi uzmanlık alanlarında mentorluk yapabilir. Yeni kişi ekibe değer katabilir, bazı alanlarda mentorluk alabilir veya başka alanlarda mentorluk verebilir.

Sonra vizyonu ekibe iletmek gerekir. Liderin etkili iletişim kanalları ve iyi toplantılar yürütme becerisi oluşturmuş olması gerekir.

Toplantı yalnızca bir kişinin konuştuğu ve e-posta olabilecek bir ortam olmamalıdır. Herkesin etkili beyin fırtınası oturumlarına katılabileceği bir alan oluşturulmalıdır. Sanal veya fiziksel odadaki tüm seslerin duyulmasını sağlamak da geliştirilebilecek bir beceridir.

İş birliği yaparken birbirinizin fikirlerine saygı göstermeniz gerekir. Yeni kişi buna alışık değilse, iyi bir lider ekipte geri bildirim alıp verdiğinizi açıklamalıdır.

Geri bildirim, kişiye saldırmak veya “Bu işe uygun değilsin” demek değildir. Belirli bir sürecin işe yarayıp yaramadığını konuşmaktır. Geri bildirim vermek, liderlerin çokça uygulaması gereken başka bir beceridir.

Galen Low: Kesinlikle.

Yadi Caro: Böylece bağlantı kurma, iletişim, birlikte iş birliği yapıp üretme ve sürekli düzeltme döngüsünden geçersiniz. Bu kişi ekibe entegre olur ve değer üretmeye başlar.

Temel oluşturulduysa ekip üyeleri bazı toplantıların kötü geçtiğini fark edebilir; ancak bir sonraki toplantıda toplantı yönetimi hakkında daha fazla bilgi edinmeleri gerektiğini düşünebilirler.

Çoğu zaman “İyi iletişim kuramıyorum” veya “Bunu yapamıyorum” diye düşünürüz. Oysa bir boşluğumuz olduğunu fark edip kitap okuyabilir veya bir kursa katılarak çatışmayı daha iyi yönetmeyi öğrenebiliriz.

Ekiplerin kendilerini daha etkili biçimde geliştirmeleri için ihtiyaç duyduğu şey bu zihniyettir.

Galen Low: Bu, neden liderlik becerileri dediğimizi çok iyi açıklıyor. Liderlik becerileri dediğinizde bazı liderlerin insanlara yalnızca emir verdiğini görebilirsiniz.

Ancak senin anlattığın beceri yığını çok değerli. Yeni bir ekip üyesini etkili biçimde ekibe almak için öncelikle ekip içinde bazı değerleri oluşturmuş olmanız gerekir. Bunun için tek taraflı olmayan toplantılar yapmayı ve iyi dinlemeyi bilmelisiniz.

Ekibi daha üretken ve etkili alışkanlıklara yönlendiriyorsunuz. Herkes birbirinden öğreniyor ve çatışmanın bizi durdurmasına izin vermeden birlikte sonuç üretiyor.

Yeni kişinin hareket hâlindeki bir araca atlamaya çalışmasını önlemek de önemli. Projeler çok hızlı ilerliyor; yeni ekip üyesine bir bilgi seli gönderip tüm belgeleri okumasını ve işe koyulmasını bekliyoruz.

Oysa kısa bir mola vermek yeterli olabilir. Yeni ekip üyesiyle tanışmak, görevi ve amacı yeniden hatırlamak, bir çalışma biçimi geliştirmek, güven ve ilişki kurmak gerekir. İnsan olarak bağlantı kurduğumuzda görevi birlikte başarabiliriz.

Yadi Caro: Konuşurken çalıştığım ekiplerden birini hatırladım. Yeni ekip üyesini entegre ederken, bir yöneticinin aynı şeyleri tekrar tekrar anlatması yerine mevcut ekip üyelerinden biri değerlerimizi anlatıyor.

Böylece iletişim becerilerini uyguluyor ve “Bizim savunduğumuz şey bu mu?” diye yeniden düşünüyor. Ayrıca bunun yukarıdan aşağıya gelmediğini, ekip olarak değerlerimizin ve çalışma biçimimizin bu olduğunu görüyorlar.

Galen Low: Bunu sevdim. Ne kadar küçük ölçekte uygulanabileceğini ve yine de etkili olabileceğini de sevdim. Son zamanlarda kuruluşların liderlik becerilerine bir anda büyük miktarda yatırım yapmasının zor olduğuna dair konuşmalar yapıyorum.

Bazı kuruluşlar, sonuç vermeyen bir programa büyük miktarda para harcamak istemiyor. Ancak anlattığın şeyin büyük bir program olmak zorunda olmadığını anlıyorum.

18 ay sürecek ve herkesin iyi bir lider olmayı öğreneceği bir program olmak zorunda değil. Daha iyi iletişim eğitimi bir öğle yemeği ve öğrenme oturumu olabilir. Sonrasında ekip bu becerileri uygulayarak birbirini eğitebilir.

Proje veya görev içinde eğitim vermek, her şeyi durdurup daha iyi liderler olmak için diploma almaktan daha uygulanabilir. Küçük parçalara ayrılabilir mi?

Yadi Caro: Kesinlikle. Bunu doğru yakaladın. Bu, durumlara uygulanan mikro öğrenmedir. Bir ekibin nasıl başlatılacağıyla başlayabilirsiniz.

Ekip üyeleri kodlama veya sorun giderme gibi teknik becerilere sahip olduklarını bilir. Ancak iletişim ve geri bildirim verme gibi başka becerileri de geliştirmeleri gerektiğini fark ederler.

Sürekli öğrenme ve bu becerilerin gerçekten beceri olduğu zihniyetine sahip olmak çok önemlidir. Ekiplerde çoğu zaman teknoloji ekibinin yalnızca kendi rolünü yapması ve geri kalan her şeyi yöneticinin düzeltmesi gerektiği düşünülüyor.

Bu yaklaşım günümüz iş yerinde geçerli değil. Herkes müşterinin karşısına çıkabilmeli, müşteriyle birlikte çalışabilmeli ve konuları basit şekilde açıklayabilmeli.

Çalıştığım en iyi geliştiriciler teknik açıdan çok başarılı olmanın yanı sıra karmaşık konuları basit biçimde anlatabiliyor. Kullanıcının uygulamayı nasıl kullandığını anlamak için empati gösterebiliyor ve daha iyi bir ürün geliştirebiliyorlar.

Bu nedenle, diğer teknolojilerde olduğu gibi, becerileri parçalara ayırarak öğrenmek daha etkilidir. Sertifika almak yerine, uygulama sırasında öğrenmek daha faydalı olabilir.

Galen Low: Burada iki noktayı vurgulamak istiyorum. Proje yönetimi açısından, müşteriye dönük ve iletişimden sorumlu kişi olmaktan gurur duyabiliyoruz.

Oysa asıl değer, kendini organize eden ve müşteriye değer sunmayı, iletişimi ve düzeni önemseyen bir ekip geliştirmektir.

Ayrıca çok yönlü olmanın bir farklılaştırıcı olduğunu da sevdim. Teknik kişi veya geliştirici olup iyi hikâye anlatabilmek, veriyle hikâye anlatabilen bir veri uzmanı olmak kariyerinizde avantaj sağlayabilir.

Yadi Caro: Bu özellikle şimdi çok önemli. Yapay zekânın geliştiricilerin veya bizim yaptığımız birçok şeyi yapabildiğini biliyoruz. Otomatikleştirilebilecek görevlerin çoğunu muhtemelen yapay zekâ üstlenecek.

Bu nedenle başka beceriler geliştirmek önemli. Bu, yapay zekâyla rekabet etmek için değil; daha iyi işler geliştirmek için gerekli. Teknoloji çok hızlı ölçeklendi ve değişti. Yalnızca yetişmek değil, daha iyi istemler oluşturmak ve makineyle daha iyi konuşmak için kendimiz üzerinde çalışmalıyız.

Problem çözmenin yanı sıra problem bulma becerisine de ihtiyacımız var. Yapay zekâ sorunları çok etkili biçimde çözebilir; ancak ona çözmesi için yanlış sorunu verirsek ne olur?

Kullanıcıyı ve müşteriyi dinlemeye dönmeliyiz. Ürünü daha hızlı ama yanlış geliştirmek yerine, kullanıcı için daha iyi bir ürün veya daha iyi bir proje ortaya koymalıyız.

Galen Low: Aklımdan geçeni söylüyorsun. Dinleyicilerimizi podcast'ine yönlendirmek istiyordum; çünkü çok ilginç insanlarla röportaj yapıyorsun. Ancak seni biraz zorlamak istiyorum.

İnsanlar şu soruyu düşünüyor: İnsanlar birlikte çalışırken artık yapay zekâyla da iş birliği yapıyor. Hibrit ekiplerimiz var. Bazıları teknik becerilerin gelecekte en önemli şey olacağını düşünüyor; belki de insanlar gelecekte birbirleriyle iletişim kurmayacak.

Yapay zekâ ile insanlardan oluşan ekiplerin olduğu bu yeni çağda, insanların şu anda odaklanması gereken temel liderlik ve Hardcore Soft Skills becerileri neler?

Yadi Caro: Çok fazla beceri var ama uyum sağlama becerisi kesinlikle bunlardan biri; çünkü şu anda her şey değişiyor.

Bildiğimiz bazı işlerin beş yıl içinde var olmayabileceğini anlamamız gerekiyor. Değişimi başımıza gelen bir şey olarak görmek yerine, dayanıklı olmalı ve değişimi yeniden çerçevelemeliyiz.

Sahip olduğumuz becerileri anlamalı ve bunları başka bir duruma nasıl uygulayabileceğimizi düşünmeliyiz. Uyum sağlama becerilerini geliştirmek çok önemli; çünkü her şey çok hızlı değişecek.

İkinci olarak dinleme veya iletişim becerisi geliyor. İnsanlar olarak birbirimizi gerçekten anlamakta zorlanıyoruz. Kendi fikrimizi kabul ettirmeye çalışıyoruz.

Özellikle çevrim içi dünyada fikrimizi ifade ediyoruz ama her zaman diyalog kurmuyoruz. Söylenmeyeni dinleme becerisini, özellikle çevrim içi ve sanal etkileşimlerde geliştirmek önemli.

Duygu yönetimi ve çatışmayı yönetme becerisi de önemli. Çatışma, yenilik için güçlü bir motor olabilir. Birlikte çalışabiliyorsak, sorunu gerçekten ele alarak çözüm üretebiliriz.

Karmaşık iş ortamları olacak; ancak bunlar harika ürünlerin geliştirilmesini sağlayabilir. Aynı zamanda süreç boyunca zihinsel sağlığımızı korumamız gerekir.

En az üç beceriyi öne çıkarabilirim: uyum sağlama, daha iyi iletişim için dinleme ve çatışmayı etkili biçimde yönetme.

Galen Low: Çatışma konusunu sevdim. Çoğu zaman çatışmadan kaçınmayı veya onu mümkün olduğunca hızlı çözmeyi düşünüyoruz.

Oysa doğru şeyi yaptığımızdan emin olmak için bazen çatışmaya ihtiyacımız var. Yanlış ürünü daha hızlı geliştirmemeliyiz; daha iyi bir ürünü veya sonucu daha hızlı geliştirmeliyiz.

Bu, nasıl iletişim kurduğumuza, birbirimizi nasıl dinlediğimize, nasıl uyum sağladığımıza ve hedeflerimiz ve değerlerimiz doğrultusunda fikir ayrılıklarından sonra ilerleyebilmemize bağlı.

Yapay zekâ daha önce yaptığımız bazı işleri yaparken, insanlara ve makinelere karşı daha iyi insanlar olmak bizim sorumluluğumuz.

Yadi Caro: Kesinlikle. Yapay zekâ gelişiyorsa insanlar neden gelişmesin? Daha iyi insanlar olma meselesi.

Galen Low: Evet. Yapay zekâ yapay zekâ olarak gelişirken insan olarak nasıl gelişmeye devam edeceğimiz de bizim sorumluluğumuz.

Yadi Caro: Kesinlikle.

Galen Low: Yadi, bu çok eğlenceliydi. Bugün zaman ayırdığın için teşekkür ederim. İnsanlar sen ve podcast'in, kitabın ve genel olarak Hardcore Soft Skills hakkında nereden bilgi edinebilir?

Yadi Caro: Web sitemi ziyaret edebilirler. Bölüm bağlantılarını, kitapları ve kursları orada bulabilirler.

Adres hardcoresoftskillspodcast.com. LinkedIn'de de bulunuyorum. Seninle bağlantı kurduğum gibi insanlarla LinkedIn üzerinden bağlantı kurmayı seviyorum. Mesajlara gerçekten kendim yanıt veriyorum; LinkedIn mesajlarına yanıt verirken yapay zekâ kullanmıyorum.

İnsanların deneyimlerini gerçekten anlamak istiyorum. Beni LinkedIn'de Yadira “Yadi” Caro veya yalnızca Yadi Caro adıyla bulabilirsiniz.

Galen Low: Bunu sevdim. Tüm bu şeylerin bağlantılarını bölüm notlarına ekleyeceğim. Yadi, tekrar teşekkürler. Bu çok eğlenceliydi.

Yadi Caro: Beni burada ağırladığın için çok teşekkür ederim Galen.

Galen Low: Pekâlâ millet, The Digital Project Manager Podcast'in bugünkü bölümü burada sona eriyor. Bu sohbeti beğendiyseniz dinlediğiniz platformda abone olmayı unutmayın. Daha fazla uygulamaya dönük içgörü, vaka çalışması ve uygulama rehberi istiyorsanız thedigitalprojectmanager.com adresinden ücretsiz bir hesap oluşturun. Bir sonraki bölüme kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.