Projeleri Sadece Teslimatlar Olarak Değil, Yatırımlar Olarak Nasıl Yönetirsiniz?

Galen Low: Proje liderlerinin projelerini yatırımlar olarak görmeye başlaması neden birdenbire bu kadar önemli hâle geldi?

Stephen Devaux: Projeleri yatırımlar olarak görmezsek neye odaklanırız? Maliyete, bütçelere. Sonuç olarak, projelerin nasıl yürütüldüğü konusunda çoğu zaman hiçbir fikri olmayan finans departmanlarının etkisi çok büyük oluyor. Çoğu zaman 5000 dolar daha harcayarak bir projenin getirisini 50.000 dolar artırabiliriz. Bunu yapmak istemez miydiniz?

Galen Low: Bir projenin etkisi, yani yatırım getirisi her zaman para mıdır?

Stephen Devaux: Kesinlikle hayır. Projeler; ilaç veya tıbbi cihaz geliştirme, acil durum müdahalesi gibi alanlarda hayat kurtarmak için sıklıkla kullanılır. Bu nedenle geliştirdiğim şeylerden biri, hasar kontrolü zaman çizelgesi kavramıdır. Böylece bir proje yürüttüğümüzde, projeyi en fazla hayatı kurtarma ve en fazla hasarı önleme temelinde optimize edebiliriz.

Galen Low: Gelecek nasıl görünüyor? Proje liderinin rolünün büyük ölçüde değişeceği daha ani bir dönüşüm mü bekliyoruz?

Stephen Devaux: Projelerde birçok kişi için roller olacağını düşünüyorum. Program yöneticilerinin ve önemli proje yöneticilerinin iyi rolleri olacak; umarım daha iyi ücretlendirilen roller. Çünkü zaman planlamacıları son derece değerlidir ve nihayetinde iyi zaman planlamacılarının daha iyi ücretlendirilmesi gerekir; gerçekten de çok fazla değer katıyorlar. Şimdi, birkaç şey daha...

Galen Low: Yapay zekâ çağında teslimat liderlerinin daha akıllı çalışmasına, daha sorunsuz teslimat yapmasına ve ekiplerini güvenle yönetmesine yardımcı olan The Digital Project Manager Podcast'e hoş geldiniz. Ben Galen'im ve her hafta gerçek dünya stratejilerini, yeni ortaya çıkan eğilimleri, kanıtlanmış çerçeveleri ve proje cephelerinden ara sıra bir savaş hikâyesini ele alıyoruz. İster büyük dönüşüm projelerini yönetin, ister yapay zekâ iş akışlarıyla uğraşın, ister kaosu kontrol altında tutmaya çalışın, doğru yerdesiniz. Haydi başlayalım.

Bugün üç şeyden söz ediyoruz. PMBOK 8'i konuşacağız. Projeleri yatırımlar olarak ele almayı konuşacağız ve Moneyball'dan söz edeceğiz. Bu üç şeyin nasıl bağlantılı olduğu anlaşılır hâle gelecek. Ancak bugünkü amacımız, proje yönetiminde hızla şekillenmekte olan yeni paradigma dalgasına ayak uydurmak için hemen kullanmaya başlayabileceğiniz bazı pratik tekniklerle sizi donatmak.

Bugün konuğum Stephen Devaux; sektörde bilindiği adıyla Steve the Bajan. Steve, otuz yılı aşkın deneyimiyle proje yönetimi zanaatına katkıda bulunmuş bir proje yönetimi kuramcısı, danışman, yazar ve eğitimcidir. Stephen; kritik yol sürüklemesi ve değer kırılım yapıları gibi kavram ve tekniklerin yenilikçisidir. Bu kavram ve teknikler yakın zamanda yayımlanan PMI Proje Yönetimi Bilgi Birikimi'nin, yani PMBOK'un 8. Baskısı'na resmen dâhil edilmiştir.

Ayrıca "Projeleri Yatırımlar Olarak Yönetmek: Kazanılmış Değerden İş Değerine" ve "Toplam Proje Kontrolü: Projeleri Yatırımlar Olarak Yönetmek İçin Uygulayıcı Rehberi" kitaplarının yazarıdır. Bugün üretken bir açılış konuşmacısı ve projeleri yatırım gibi ele alma konusundaki kavramlarına dayalı eğitim ve danışmanlık hizmetleri sunan Analytic Project Management'ın başkanıdır.

Steve, bugün benimle olduğun için çok teşekkür ederim.

Stephen Devaux: Bunu yaptığın için teşekkürler Galen.

Galen Low: Konuşmalarının çoğunu izliyorum. Sohbet ediyoruz. Seninle benim birçok farklı konuya sapabileceğimizi ve muhtemelen bütün günü proje yönetimi hakkında konuşarak geçirebileceğimizi biliyorum. Dinleyicilerimizin yararı için bizi sınırlamaya çalışacağım.

Bugün için çizdiğim yol haritası şöyle. Başlangıç olarak, herkesin yanıtını bilmek istediği ama aslında sadece yüzeysel kalan tek büyük soruyla konuyu çerçevelemek istiyorum. Ardından biraz uzaklaşıp üç şey hakkında konuşmak istiyorum.

İlk olarak, bir projeyi yatırım gibi ele alma fikrini nasıl geliştirdiğini ve bunun uygulamada nasıl göründüğünü konuşmak istiyorum. Daha sonra, bazı kişilerin araçların, yazılımların ve büyük dil modellerinin insan proje yöneticilerini gereksiz hâle getireceğini söylediği yapay zekâ çağında bu yöntemin neden önemli olduğunu ele almak istiyorum.

Son olarak, proje yöneticisinin rolü görev yönetimi ve proje kontrollerinden, bir özel sermaye şirketinin yöneticisi gibi yatırım portföyü yönetmeye doğru daha büyük ölçüde kayarsa bunun gelecek açısından sonuçlarını incelemek istiyorum. Bu sana nasıl geliyor? Harika geliyor. Muhteşem. Başlamak için tek bir büyük ve zor soru soracağımı düşündüm.

Biraz bağlam verelim. Son zamanlarda proje liderlerinin kendi projelerinin CEO'ları olması gerektiği hakkında çok fazla tartışma görüyorum. İnsanların etki ve değer gerçekleştirme hakkında konuştuğunu, sohbetin proje liderlerinin yalnızca proje teslim etmekten daha fazlasını yapması gerektiği yönünde değiştiğini görüyorum. Bu arada, projelerin yatırım getirisi elde etmesi için projeleri yatırım gibi yönetme fikri yıllardır var.

Bu yüzden proje liderlerinin projelerini yatırımlar olarak görmeye başlamasının neden birdenbire bu kadar önemli hâle geldiğini sormak istedim. Bu kavramın benimsenmesi neden bu kadar uzun sürdü?

Stephen Devaux: Kısa cevap: Bu kavramın benimsenmesinin neden bu kadar uzun sürdüğünü, kritik yol sürüklemesi gibi basit bir kavramın benimsenmesinin neden bu kadar uzun sürdüğünü tam olarak anlayamadığım kadar ben de gerçekten bilmiyorum.

Bana ikisi de apaçık görünüyor. Ancak mesele şu: Projeleri yatırımlar olarak görmezsek neye odaklanırız? Aslında projelerde şimdiye kadar neye odaklandık? Maliyetlere ve bütçelere. Sonuç olarak, projelerin nasıl yürütüldüğü, iş kırılım yapısının ne olduğu, kritik yolun ne olduğu, kazanılmış değerin ne olduğu veya bu kavramlardan herhangi biri hakkında çoğu zaman hiçbir fikri olmayan finans departmanlarının etkisi çok büyük.

Bence bir proje açısından diğer her şeyden daha fazla ağırlığa sahipler; çünkü bütçeyi onlar belirliyor. Aslında bütçe belirlemekte sorun yok, fakat çoğu zaman 5000 dolar daha harcayarak projenin getirisini 50.000 dolar artırabiliriz. Bunu yapmak istemez miydiniz? Projenin değerinin, yani kapsamının değerinin ne kadar olduğunu ve bu değerin süresiyle, başka bir deyişle kritik yolunun uzunluğuyla ne kadar artırılabileceğini veya azaltılabileceğini hesaplamıyorsak, değeri artıracak kaynakları elde etmek için bütçeyi uygun biçimde yönetemeyiz. Yatırım yaparken yapmak istediğimiz şey de bu, değil mi?

Galen Low: Kesinlikle. Bununla ilgili sevdiğim şey şu: Proje yöneticileri olarak çoğu zaman bizi teslimat, yani işi tamamlamak çerçevesinde eğitiyorlar.

Ayrıca kapsamı yönetme anlayışıyla da eğitiliyoruz; ancak genellikle kapsamı yönetmek, onu bu kutunun içinde tutmak ve dışarı çıkmasına izin vermemek olarak ele alınıyor. Sen farklı bir şey söylüyorsun. Daha yüksek bir yatırım getirisi elde etme fırsatı varsa proje liderlerinin bunun peşinden gitmesi gerektiğini söylüyorsun.

Kapsamı artırmamız gerektiğini söyleyen kişiler biz olmalıyız; çünkü bu, değeri artıracak. Bence birçok proje yöneticisi bunun kendi rolü olduğunu düşünmüyor. Rollerinin ellerindeki kapsamı, bütçeyi ve kaynakları alıp bunlar dâhilinde teslimat yapmak olduğunu düşünüyorlar.

Etki ve iş sonuçlarını yönlendirme hakkında daha fazla konuşma var. Ancak bence şöyle bir zihniyet mevcut: Bunu nasıl yapabilirim ki? Yatırım gibi ele alıyorsan yatırımın en yüksek getirisini istiyorsun demeni gerçekten sevdim. Gündeme getirmek istediğim ikinci konu para açısından konuşmamızdı. Birçok kişinin yatırım getirisini para olarak düşündüğünü biliyorum; ancak senin bazı konuşmalarını izledim. Bir projenin etkisi, yani yatırım getirisi her zaman para mıdır?

Stephen Devaux: Kesinlikle hayır. Hayatımın bu aşamasındaki temel amaçlarımdan biri bu yöntemleri paranın ötesinde iki alana genişletmek. Bankaların veya otomobil üreticilerinin daha fazla para kazanmasıyla bir sorunum yok. Bu gayet iyi. Ancak projeler; ilaç veya tıbbi cihaz geliştirme, acil durum müdahalesi, depremden pandemiye müdahale ve aşıların dağıtımı gibi alanlarda sıklıkla hayat kurtarmak için kullanılır.

Bunlar ve daha birçok kamu sağlığı girişimi son derece önemlidir. Bir araştırma, X'i yaparak hayat kurtarabileceğimizi gösteriyorsa X'i yapmak için bir proje uygulamalıyız. Bu tür projelerde geçen her gün insanlar ölüyor olabilir. Bu nedenle son birkaç yılda geliştirdiğim ve yayılmasını umduğum şeylerden biri, hasar kontrolü zaman çizelgesi veya HKSZ kavramıdır.

Devam eden bir acil durumda bilmek istediğimiz ilk şeylerden biri, gelecekte kaç kişinin öleceği veya ne kadar hasar oluşacağıdır. Böylece bunu önlemek için bir proje yürütürsek, projeyi en fazla hayatı kurtarma ve en fazla hasarı önleme temelinde optimize edebiliriz.

Bu, kapsam aracılığıyla yapılır; ancak kapsamı mümkün olan en yüksek etkiyle ve mümkün olan en kısa sürede teslim etmek de gerekir. Bu da yine bir yatırımdır, değil mi?

Galen Low: Kesinlikle. Komik olan şu ki proje yönetimi etrafında bütün bu zihniyetler var ve bazen farklı projeler arasındaki paralellikleri göremiyoruz. Ancak daha fazla hayat kurtarmak, yatırım açısından harika bir getiridir.

Dinleyicilerimin çoğu hayat memat meselesi olan kritik projelerde çalışmıyor. Birçoğu ihtiyaç sahibi insanlara bakım veya hizmet sunan sağlık projelerinde çalışıyor. Ağımda pandemi sırasında aşı uygulamalarında görev alan insanlar da var ve tüm tekniklerin neden önemli olduğu orada çok net ortaya çıkıyor.

Fakat sonra bunu kendi projelerine uyarlıyorsun ve şöyle diyorsun: Ben şahsen çok sayıda kamu kurumu web sitesi projesinde çalıştım; bu benim için geçerli değil. Yaptığım şey yüzünden kimse yaşamıyor veya ölmüyor. Ancak alanlarımdan biri ulaşımdı; dijital teknoloji kullanan erişilebilir ulaşım. Ben bunu hiç böyle düşünmemiştim.

Ne demek istediğimi anlıyor musun? Bütçeye uygun tamamlamak istiyoruz; çünkü yapacağımızı söylediğimiz şey buydu. Daha fazla insanın işe görüşmesine veya hastaneye daha kolay ulaşmak için toplu taşımayı kullanabileceği hiç aklıma gelmemişti. Hayatları etkiliyordu ve bu hiçbir zaman gerçekten ölçütümüz olmadı.

Stephen Devaux: Kesinlikle. Ancak bunun böyle olması gerektiğini savunuyorum. Çalışanlarının çoğu inşaat sektöründe olabilir. Belki de bir hastane inşa ediyorlar. O hastanenin hayat kurtarmak için yapıldığını düşün. Çünkü ambulansın hastaneye ulaşması daha kısa sürecek veya her neyse.

Diyelim ki bu hastane haftada iki hayat kurtaracak. Bunu düşün. Hastanenin tamamlanması gerekenden sekiz hafta uzun sürerse 16 aile üyesi hayatını kaybetmiş olur.

Sorunlardan biri, proje yöneticilerinin bu yöntemlerin çoğunu gerçekten iyi kavraması ve bu yöntemlerin mükemmel olmasıdır. Kritik Yol Yöntemi'ni ilk keşfettiğim zamanı asla unutmayacağım. Bunun harika olduğunu, neden daha önce hiç düşünmediğimi düşündüm. Bu 1987'deydi. Değerini hemen gördüm; harika bir yöntemdi ve bunu kendim düşünemezdim. Ancak gerçek şu ki proje yöneticilerine verilmeyen şey, düşündüğünüzde, yatırımla ilgili bilgidir.

Bu bilgiyi sponsorların, müşterilerin ve hangi değeri, hangi şeyleri istediklerini bilen kilit paydaşların vermesi gerekir. Ayrıca takvimi değiştirirsek değerin ne olacağı konusunda araştırma yapmaları gerekir. Çünkü birçok paydaş, son tarihin 15 Ekim olduğunu söyleyerek projeyi belirli bir tarihte tamamlayabileceklerine inanır.

İşler böyle yürümez. Gerçekten 15 Ekim'e kadar tamamlamamızı istiyorsanız bu bizim hedef tarihimizdir. Son tarih ifadesinden nefret ediyorum. Bu bir hedef tarihtir. Şimdi bilmem gereken şey şu: 8 Ekim'de veya 1 Ekim'de tamamlayabilseydim bunun sizin için değeri ne olurdu? 22 Ekim'de, 1 Kasım'da veya 8 Kasım'da tamamlasaydım ne kadar değer kaybı yaşanırdı?

Bunu bana söylerseniz karar verebilir ve değeri artırma ya da azaltılmasını önleme fırsatları arayabilirim. Ayrıca aşmamam gereken bir bütçem var; siz izin vermedikçe bunu aşamam. Bu nedenle 10.000 dolar daha harcayarak bana verdiğiniz bilgilere göre 50.000 dolarlık bir hızlandırma primi elde edebileceğimi görürsem size dönüp şöyle diyebilirim: Bu fırsata bakın. Bana 10.000 dolar daha yatırım yapmak ister misiniz? Çünkü size potansiyel olarak 50.000 dolarlık yatırım getirisi sunabilirim.

Galen Low: Bunun bilgiyi merkeze almasını seviyorum. Paydaşlardan ve sponsorlardan gelen bilgiden söz ettin; buna kesinlikle katılıyorum. Ayrıca proje yöneticilerinin projelerinin nasıl etki yarattığı veya nasıl yatırım getirisi sağladığı konusunda araştırma yapması gerekiyor ki doğru soruları sorabilsinler.

Stephen Devaux: Her proje yöneticisine fırsat aramasının söylendiği şirketlerde çalıştım; ancak fırsatın neye benzediğini hiç anlatmıyorlardı.

Fırsat, daha fazla değer sağlamak için biraz daha fazla para harcamaktır. Ancak büyük sorun şu: Proje yöneticisi düzeyi projeleri genellikle çok iyi anlasa da yöneticiler çoğu zaman anlamıyor. Verilmesi gereken bilgiyi ve bu bilgiyi verdiklerinde hangi ek değerlerin ortaya çıkması gerektiğini anlamıyorlar.

En güçlü inançlarımdan biri, projelerin nihayetinde finans direktörünün, yani CFO'nun sorumluluklarının bir parçası olması gerektiğidir. Sonuçta yatırımlara karar veren ve yatırımları finanse eden kişiler onlar değil mi? Benim ideal örgütümde PMO da CFO'ya bağlı olurdu.

Galen Low: Bunu gerçekten sevdim. Biraz uzaklaşıp baktığımızda, ilk tanıştığımızda hemen proje yönetimi hakkında konuşmamıştık. Beyzbol hakkında konuşmuştuk. 2025 yılının ekim ayıydı, Jays'in Dünya Serisi'ni kazanma şansı hâlâ vardı ve bana Bill James ile kitabın ve Moneyball filminin dayandığı beyzbol özetleri hakkında bir hikâye anlatmıştın.

Bu konuyu sevdiğini biliyorum. Bill James kimdir ve yaptığı çalışmaların proje yönetimi zanaatına katkılarınla ne ilgisi var?

Stephen Devaux: Barbados'ta büyüdüm; Barbadoslu kökenim nedeniyle büyük bir kriket hayranıydım. 15 yaşımdayken Amerika Birleşik Devletleri'ne taşındım ve o günlerde internet olmadığı için kriketi artık takip edemez oldum.

Sonunda beyzbola yöneldim ve büyük bir beyzbol hayranı oldum. Bulabildiğim her makaleyi okudum, her sabah skor tablolarına baktım. Daha sonra bir arkadaşım 1982'de bana şöyle dedi: Steve, şu Bill James denen adamı gerçekten okumalısın. Kim diye sordum. Her bahar bir kitap yayımladığını söyledi.

Bunu okumalısın. Adı Bill James Beyzbol Özeti. Ertesi bahar, 1982'de kitap çıktığında mağazalarda onu arıyordum. Bu kitabı görüyorsun; sayılarla ve benzeri şeylerle dolu. Kitabı baştan sona okumam, öğleden sonra saat iki buçuktan ertesi sabah saat beşe kadar 14,5 saatimi aldı.

Kesintisiz. O kitabı okuyarak beyzbol hakkında, onlarca yıldır beyzbol takip edip okuduğumdan daha fazla şey öğrendim. Bill James'e âşık oldum. 1982'deydik. 1987'de o sırada çalıştığım bir şirket tarafından proje yönetimi yazılımını destekleyecek eğitimler geliştirmek üzere işe alındım.

Yazılımı öğrendim, öğretmeye başladım. Yaklaşık beş yıl sonra kendi işimi kurup danışman olduğumda ve projeleri planlamak, zaman çizelgelerini hazırlamak gibi işler yapmak zorunda kaldığımda, yazılımda eksik olan şeyleri fark ettim. Örneğin takvimi öne çekmek için kritik yol sürüklemesi yoktu.

Yıllar içinde Bill James'in yaptığı şeyin beyzbol istatistiklerinde eksik olanları göstermek olduğunu fark ettim. Herkes vuruş ortalamalarını ve çeşitli şeyleri takip ediyordu; ancak o, beyzbolda gerçekten önemli olanın galibiyetler ve mağlubiyetler olduğunu gösterdi.

Bir oyuncunun yaptığı her şeyin; iyi bir savunma hamlesi yapmak, üs çalmak veya çift vuruş yapmak gibi eylemlerin, kaç ek koşuya katkı sağlayacağıyla ve bu koşuların kaç galibiyet getireceğiyle ilişkilendirilmesi gerekir. Her şey galibiyet ve mağlubiyet temelinde değerlendirilmelidir. Peki bir projede temel ne olmalı?

Cevap bana burada geldi: Yatırım getirisi temelinde olmalı. Bununla ilgili bir şey söylemek istiyorum. Az önce insanların bütün projelerin yatırım olduğunu söylediğinden söz ettin. Ancak kaçırdıkları bir nokta var: Bir projede elde edeceğimiz getiriyi çok nadiren kesin olarak biliriz.

Los Angeles Dodgers, Mookie Betts'i imzaladığında onun kaç galibiyet kazandıracağını tam olarak bilmiyorlardı. Ancak buna dair bir fikirleri vardı; çünkü Betts'in kariyeri, sezon başına yedek oyuncu üzerindeki galibiyet olarak adlandırılan ölçütle değerlendirilmişti. Bu, gelecekte sağlayabileceği beklenen yedek oyuncu üzerindeki galibiyetlerdir.

Bir projede yapmamız gereken şey, projenin sonunda hangi yatırım getirisini ürettiğine bakmak değildir. Beklenen yatırım getirisine veya beklenen proje kârına bakmalıyız. Bir projede bu yalnızca dört şeyden etkilenir. Düşündüğünüzde, kapsam, değer üreten kaynak maliyetleri ve değeri elde edeceğimiz zaman olmak üzere üçlü kısıt vardır. Diğer bütün yatırımlarda olduğu gibi getiriyi ne zaman alacağımız çok önemlidir.

Üç aylık bir menkul kıymet mi, yoksa altı aylık bir menkul kıymet mi? Getiriyi ne zaman alacağız? Bir projede de aynı şey geçerlidir. Bunlara, herhangi birini etkileyebilecek riskleri ekleyin. Proje yöneticilerinin bakması ve bu dört şeyi bütünleştirerek ölçmesi gereken unsurlar bunlardır. Kapsamın değerinden kaynakların maliyetini çıkarırız; kapsamın değeri, projeyi daha erken veya daha geç teslim edersek artı ya da eksi yönde değişmelidir.

Bir şey daha söylemek istiyorum. Michael Lewis'in 2002'de yayımlanan Moneyball adlı kitabı sayesinde Bill James'in popüler hâle gelmesi 20 yıldan fazla sürdü. Kitap Bill James'ten ve onun yöntemini uygulayan Oakland Athletics yöneticisi Billy Beane'den söz eder. Dokuz yıl sonra Brad Pitt'in oynadığı filmi yaptılar.

Film birçok Akademi Ödülü adaylığı aldı; ancak büyük ölçüde Bill James'in hikâyedeki bölümünü dışarıda bırakıyor. Bill James beni etkiledi ve dürüstçe söyleyebilirim ki bu fikirlerin birçoğuna, belki de tamamına, Bill James bana yol göstermeseydi ulaşamazdım. Bunun farkında değil. Bir gün onunla karşılaşırsam bunu kendisine söyleyeceğim.

Galen Low: Bu hikâyeyi sevdim. Bill James'in çalışmalarına aşina olmayan dinleyiciler için, Steve'in gösterip sayfalarını çevirdiği şeyin orijinal bir koleksiyoncu baskısı olduğuna inanıyorum. Ama haklısın, tamamen sayılardan oluşuyor. Sadece sayılar var. Seni 14 saat boyunca aralıksız okurken hayal edebiliyorum.

Dinleyicilerimin çoğu için bunun işkence olduğunu biliyorum. Ancak bence beni asıl etkileyen şey, Bill James felsefesinde ve senin bundan çıkardığın derste, aslında neye dikkat ettiğimiz konusunda eksik bir şey olduğuydu. Buna dikkat edersek projelerimizi yatırım olarak düşünebilir ve sanırım beklenen değeri öngörmeye başlayabiliriz.

Birazdan tekniklerinden bazılarına girmeni isteyeceğim; ancak bunun sevdiğim diğer yönü şu: Proje yöneticileriyle sık sık konuşuyorum ve şöyle diyorlar: İş etkisi, iş sonuçları ve yatırım getirisi hakkında konuşuyoruz ama proje bittiği anda ben gidiyorum.

Bu etkiyi ifade edip ölçemiyorum. Sen ise farklı bir şey söylüyorsun. Bir proje sırasında yatırım getirisini artırma veya elde etmek istediğimiz etki hedefimize ulaşma olasılığını yükseltme amacıyla hangi eylemleri gerçekleştirebiliriz, diyorsun.

Projenin ardından başka bir göreve geçsen bile işleri yaptın, doğru soruları sordun ve şu soruları gündeme getirdin: Başka bir projeyle kesiştiği ve iki kat daha fazla hayat kurtardığımız bir zamanda üç ay geç teslim edersek ne olur? Proje yaşam döngüsü boyunca hangi eylemleri gerçekleştirebiliriz ki marjlarımızı artıralım veya daha kârlı olalım?

Belki insanların yaşamlarına daha fazla katkıda bulunuruz. Bunu seviyorum. Bir projenin zaman aralığı içinde sonuçları hâlâ etkileyebilirsin. Elbette proje yöneticilerinin görevden ayrılmadığı ve projeye devam ettiği başka projeler de var. Bence doğru yaklaşım bu olabilir.

Bazen bu, bir proje portföyü veya devam eden bir projeler dizisi olabilir. Ancak proje sonunda görevden ayrılacak biri olsan bile projeyi yatırım olarak düşünemeyeceğin anlamına gelmediği fikrini seviyorum.

Stephen Devaux: Bununla ilgili sadece bir şey söylemek istiyorum: Projeler çoğu zaman programların parçalarıdır, değil mi?

Yeni bir tüketici ürünü geliştirmekten sorumluyuz ve bu ürün her şeyi satacak, harika olacak, şimdiye kadarki en iyi şey olacak. Ürünü mümkün olan en kısa sürede tamamlıyoruz, bütçenin çok altında kalıyoruz ve kalitesi mükemmel. Sonra programımızdaki başka bir proje, yani ürün lansmanı ve lansmanla ilgili pazarlama, tamamen başarısız oluyor.

Kötü bir iş çıkarıyor. Bizim projemizin yatırım getirisi iyi olmuyor ama bu bizim hatamız değil. Sonuç olarak, bir proje yöneticisi olarak bize hedeflerin ne olduğu söylenmeli. Böylece bu hedefleri ne ölçüde aştığımızı ve genel değere ne kattığımızı gösterebiliriz. Ancak harika ürünü ürettikten hemen sonra pazarlama çöker veya COVID ortaya çıkarsa bizi suçlamayın.

Bunların her türlüsü olabilir. Bazıları beklenmedik kara kuğulardır; bazıları ise içinde bulunduğumuz her programın potansiyel parçalarıdır ve bizim kontrolümüz dışındadır. Bir ekibin parçası olduğumuz bir programdayız. Shohei Ohtani'ye 58 home run yaptığı ve harika atışlar gerçekleştirdiği hâlde takımın bu sezon 194 maçın yalnızca birini kazanmasının onun kötü iş çıkardığı anlamına geldiğini söyleyemezsiniz. Başka biri topu düşürmüş olabilir, değil mi?

Galen Low: Bu gerçekten ilginç. Değer kırılım yapıları ve kritik yol sürüklemesi gibi bazı kavramları ele alabilir miyiz?

Temelde bir projeyi yatırım gibi yönetme zihniyetinden ve davranışlarından söz ediyoruz. Bir konuşmanı izledim; çok para kazandıracak varsayımsal bir ada tatil köyü senaryosundan söz ediyordun ve ortada bir köprü vardı. Buna biraz daha yakından bakabilir miyiz?

Bağlamı vermeni istiyorum; ancak projenizi yatırım gibi yönetiyor olabileceğiniz ve öngöremediğiniz kara kuğuların dışında, projenizin güvendiği fakat üzerinde etkinizin bulunmadığı parçalar olabileceği fikrini de açmak istiyorum. Pazarlama gibi bazı unsurları etkilemeye, doğru soruları sormaya veya sürece dâhil olmaya nasıl çalışabileceğinizi ele alabilir miyiz?

Ama önce köprü meselesini anlatmanı istiyorum.

Stephen Devaux: Köprü meselesi beni gerçekten heyecanlandıran bir konu; üzerinde çalıştığım şeyler arasında önemli bir yeri var. Yetmiş yaşına geldiğinizde artık yeni bir fikir geliştirememeniz gerektiği söylenir. Aslında köprü meselesi ve sonuçları son birkaç yıl içinde aklıma geldi ve bu konuda çok çalıştım.

Mesele şu: Herhangi bir proje programında, değer yaratma biçimleri açısından yalnızca üç tür proje olduğuna inanıyorum. Birincisi değer üreticisidir; gelirleri artırabilir, hayat kurtarabilir veya maliyetleri düşürebilir. Bunların hepsi değer üreticisidir. İkinci tür proje ise hiçbir değer üretmeyebilir veya üretebilir; benim buna değer kolaylaştırıcı dediğim projedir. Değer kolaylaştırıcı tamamlanmadan ikinci proje, yani değer üreticisi gerçekleştirilemez.

Köprü Projesi'nde oteller, lüks restoranlar, marina ve golf sahaları bulunan harika bir tesis inşa ediyoruz. Zengin ve ünlü kişilerin paralarını harcayabileceği her türlü olanak bulunacak.

Her yıl milyonlarca dolar gelir getirecek. Ancak bu tesis, kenarları çok dik olan bir adada. Bütün bu yapıları inşa etmek için ekipmanı adaya götürmemiz gerekiyor. Ekipmanı oraya götürmek için de küçük adaya bir köprü inşa etmemiz gerekecek. Bu köprü olması gerekenden bir gün uzun sürerse, üç yıl sonraki açılışımız bir gün gecikir.

Bir ay gecikirse bir aylık geliri kaybederiz. Otelin, marinanın, golf sahasının, dükkânların ve diğer her şeyin geliri bu köprüye bağlıdır. Köprüyü ne kadar hızlı tamamlarsak diğer işlere o kadar hızlı başlayabiliriz. Köprü, birçok projenin kolaylaştırıcısıdır.

Köprüye bir noktada gişe koyarsak günde belki 100 dolar getirebilir. Ancak başka dört veya beş projeyi mümkün kıldığı için son derece değerli bir projedir. Bu nedenle köprüdeki herhangi bir gecikme, onun mümkün kıldığı projeleri de geciktirir.

Bir işi daha hızlı tamamlamak için kaynakları nereye eklemek isteriz? Golf sahasına mı, mağazalara mı, yoksa kendisi değer üretmeyecek ama bütün değer üreticilerini mümkün kılacak köprüye mi? İnsanların henüz tam olarak kavrayamadığı yeni bir kavram bu.

Bir şeyin zaman açısından değerinin çok büyük olabileceğini gösterebilirsek, bu durum kolaylaştırıcı projenin kritik yolunu kısaltmak ve hızını artırmak için gereken kaynakları haklı çıkarabilir.

Galen Low: Bunu gerçekten sevdim. Çitin iki tarafından birer soru soracağım. Değer kolaylaştırıcı bir projenin her proje yöneticisi için güçlü bir hikâye unsuru olduğunu düşünüyorum.

Köprü Projesi'ni yönettiğini düşün. Zamanında veya erken teslim ettim ve bunun sonucunda bu değeri açığa çıkardık; adadaki tatil köyü veya tesisler gelir üretmeye başlayabildi, diyebilirsin. Bu çok güçlü bir hikâye. İlk sorum şu: Köprü Projesi'ni yönetiyorsan daha fazla kaynak talep etmeyi nasıl savunabilirsin?

Belki sorumu kendim yanıtladım; ama Köprü Projesi yöneticisinin zihniyeti ve davranışı nasıl olmalı ki ihtiyaç duyduğu kaynakları alsın, doğru soruları sorsun ve projesi yeterince ilgi görsün? Bazen üst düzey sponsorun veya yöneticilerin, bunun sadece köprü projesi olduğunu ve kimin umursadığını söyleyebileceğini düşünüyorum. Golf sahasına daha fazla insan ve kaynak ayırmalıyız; çünkü gerçek geliri o üretecek, diyebilirler. Bir proje yöneticisi olarak, projenin bir değer kolaylaştırıcı olduğunu ve daha fazla kaynağa sahip olması gerektiğini nasıl anlatabilirsin?

Stephen Devaux: Proje yöneticisinin gidip yatırım getirisine ve artan yatırıma bakacağını, projesinin diğerleriyle nasıl örtüştüğünü göreceğini ve bunun bir kolaylaştırıcı olduğunu belirleyeceğini düşünmek isteriz. Daha sonra diğer projelerin ne kadar gelir üreteceğini öğrenir. Onlar biz bitirene kadar gelir üretemez; hatta gelir üretmeye başlayamazlar.

Buna benzeyen başka projeler de vardır. Oyunlar için kullanılan bir platformu düşün. Çocukların seveceği yeni bir oyun var. Ancak platformun önce tamamlanması gerekir. Bir anlamda bu, süsleri üzerine astığımız yılbaşı ağacıdır.

Ağaç olmadan süsleriniz olmaz. İkinci olarak, yatırımcı olan insanların bu bilginin gerekli olduğunu anlamaları gerekir. Bu bilgiyi ortaya çıkarmalı ve program içindeki proje ekiplerine vermelidirler. Proje yönetimi yazılımları konusunda beni rahatsız eden ve eleştirdiğim şeylerden biri de çok az sayıda yazılım paketinin, hatta belki hiçbirinin, proje başlatılırken daha en başta bu projenin değerinin ne olacağını sormamasıdır.

Daha da önemlisi, hedef tarihten daha erken veya daha geç olmanın değerinin ya da maliyetinin ne olacağını sormazlar. Köprü yapımcısına veya oyun geliştiricisine bu bilgiyi verirseniz birdenbire karar verebilir. Bu kararlar neleri içerebilir? Bize dördüncü buldozeri verirseniz bu köprüyü daha hızlı tamamlayabiliriz. Ya da beşinci bir vinç verirseniz üç hafta daha hızlı bitirebiliriz ve bu yeni tesisin üç haftalık geliri 3,7 milyon dolar olabilir.

Galen Low: Bunun kalibrasyon aşamasında olduğunu seviyorum. Projenizi kurarken bu bilgiye sahip misiniz? Sorunun özü yine daha önce söylediğin şeye dönüyor: Bilginin proje yöneticisine verilmesi gerekir. Proje yöneticisi kendi projesini anlamalı, ama aynı zamanda projesinin ekosistemini de anlamalıdır. Böylece projesinin bu ekosistem içindeki yerini ve değerin yalnızca kendi projesinde değil, program genelinde nasıl üretildiğini kavrar.

Ayrıca bunun yazılım ve araçlarda yer alması gerektiği fikrini de seviyorum. Belki bu iyi bir geçiş olur. Kayıt sırasında PMBOK'un sekizinci baskısı yeni yayımlanmıştı. Herkes bundan ve özellikle proje tanımının değişmiş olmasından söz ediyordu.

Şu anda bununla ilgili küçük bir tepki var. Ancak yatırım kelimesinin bu sürümde her yerde yer aldığını da söylemiştin. Önceki sürümlere göre belirgin biçimde daha fazla kullanılıyor. Yatırım olan bir proje fikri öne çıkıyor. Ayrıca yapay zekâ çağındayız.

Ekiplerin, proje yöneticisi olsun veya olmasın, proje temelli işleri teslim etmesine yardımcı olacak giderek daha fazla araç üretiliyor. PMO'nun CFO'ya bağlı olabileceği fikrini seviyorum. Bana gösterdiğin Bill James kitabını düşünüyorum; kitap büyük ölçüde sayılardan oluşuyor. Sence bir projeyi yatırım gibi ele almanın insan tarafındaki sonuçları neler? Yapay zekâ merceğinden bakıldığında bu nasıl görünüyor?

Doğru bilgiyi verirsek, bazı hesaplamaları bizim için yapan araçlara sahip olacak mıyız? Yoksa bir aracın yapamayacağı konuşmaları yönlendirmek ve bunları sürdürmek için gereken anlayış insana mı ait olacak?

Stephen Devaux: İkisi de gerekli. Araçların çok büyük katkı sağlayabileceğini düşünüyorum. Yapay zekâ da çok büyük katkı sağlayabilir.

Örneğin yapay zekânın şunu yapmasını isterdim: Bir kişi yapay zekâ sistemine, bu yıl bu projeye veya programa harcamak üzere 300.000 dolarım daha olsaydı bunu neye harcamalıyım, diye sorar. Hangi faaliyetlere, hangi kaynaklara veya neye harcamalıyım? Yapay zekâ sistemi geri dönüp size şunu söyler: 300.000 doları bu şekilde harcarsanız 1,7 milyon dolarlık ek değer elde edersiniz.

Bunu bu şekilde harcarsanız 1,55 milyon dolar daha elde edersiniz. En iyi 10 seçeneği görmek isterim; çünkü ilk üç veya dördünü herhangi bir nedenle uygulayamıyor olabilirim. Kaynaklardan biri kullanılamıyor olabilir. Bana bir liste verin.

Sonra değeri artırmak için en iyi harcama biçimine karar verebilirim. Ancak bunu yapmak için soruları soran kişinin bir projenin özünü anlaması gerekir. Billy Beane'in Oakland Athletics'in genel menajeri olarak Bill James'in ortaya koyduğu terimlerle belirli bir oyuncunun değerini bilmesi gerektiği gibi.

Bu arada bir noktayı daha belirtmek istiyorum. Düşündüğünüzde, proje yönetiminde kapsam ve değere çok fazla odaklanan bir alan var. Takvime daha fazla dikkat edilmesi gerektiğini savunuyorum; çünkü süre ve takvim de değerin bir bölümünü belirler.

Çevik yaklaşımlardan söz ediyorum. Değer kırılım yapısını ilk geliştirdiğimde Çevik çalışanların bunu çok hızlı anlamasına şaşırmıştım. Sonuç olarak kolaylaştırıcılar süreci için de aynı şey geçerli. Örneğin bir sonraki sürümün bir kolaylaştırıcı olması gerekiyorsa, bunu dikkate almalıyız. Bir kolaylaştırıcı aracılığıyla ilerlediğinizde ileride daha fazla değer elde ediyorsanız bu hesaba katılmalıdır.

Bu nedenle kapsamın değeriyle ilgili bütün bu kavramların Çevik yaklaşım için de büyük bir değer potansiyeline sahip olduğuna inanıyorum. Belki Çevik yaklaşımlar ile öngörücü yaklaşımlar arasında süregelen tartışmaları aşabiliriz.

Galen Low: Çevik'ten söz etmene memnun oldum. Felsefi olarak bu yaklaşım değerle daha uyumlu ve değeri daha iyi anlıyor. Çünkü ilkelerde kullanıcıya veya müşteriye değer sunmak var. Çevik bir çerçeveyi benimsemek bile şu fikri varsayar: Değer sunmak istiyoruz, değeri anlamamız gerekiyor ve değeri yalnızca başlangıçta veya yalnızca sonda değil, bütün süreç boyunca dinamik biçimde önceliklendirmemiz gerekiyor.

Değer kolaylaştırıcıları fikrini de seviyorum. Her kullanıcı hikâyesinde, her sprintte, ilk bakışta etkileyici görünmeyen işler olabilir. Sprint incelemesine geldiğinizde veya müşterilere ya da paydaşlara sunduğunuzda şöyle derler: Ne yaptınız? Siz de tüm tesisatı, kurumsal mimariyi ve API kurulumunu yaptık dersiniz. Onlar da harika, gösterebilir misin, der. Hayır, ama buna ihtiyacımız var dersiniz. Onsuz bir sonraki adıma geçemeyiz. Değer burada yatar.

Bunu açıklamak çoğu zaman çok zor. Senin gibi bu kavramları çok anlaşılır biçimde açıklayan biri çıkınca insan, tabii ya, diyor. Bence proje yöneticilerinin de bunu iyi açıklamayı öğrenmesi gerekiyor.

Stephen Devaux: Kesinlikle. Elbette kolaylaştırıcının ortaya çıkması, üç ayrı ekibin ayrılarak üç ayrı modül ve teslimat üretmesine izin verebilir. Bunların her biri artık büyük değer üreticileri olacaktır. Kolaylaştırıcı bunu mümkün kılar.

Galen Low: Bunu sevdim. Üç tür proje olduğunu söylemiştin: değer üreticileri ve değer kolaylaştırıcıları. Üçüncüsü ne?

Stephen Devaux: Değer çarpanları. Diğer proje gerçekleşebilir ve sonunda değer üreticisi ortaya çıkabilir; ancak reklam kampanyası gibi değer çarpanı değer ekler. Reklam kampanyası olmadan 200.000 ürün satabiliriz. Ancak ürünler piyasaya sürüldüğü anda reklam kampanyası başlatırsak bu sayıyı 200.000'den 800.000'e çıkarabiliriz.

Elbette projeler değer üreticileri, değer kolaylaştırıcıları ve değer çarpanları olabilir. Birden fazla kategoriye girebilirler.

Galen Low: Bu gerçekten harika bir zihniyet. Geleceğe biraz bakarak bitirebilir miyiz? Çok uzak bir geleceğe değil; ancak bu konuya fazla değinmedik.

Proje yönetimi enstitüsünü, Proje Yönetimi Bilgi Birikimi'ni, yani PMBOK'u düşündüğümde, yayımlanan sürümleri düşündüğümde, çok fazla tantana yapılıyor ama bunun önemli olduğunu düşünüyorum. Çünkü proje yönetimine bakış biçimimizde dönemleri ve çağları oluşturuyor.

Green Room'da bu konuda şakalaştığımızı biliyorum. Proje tanımı bile değişti. İnsanlar benzersiz bağlam ifadesine itiraz ediyor; çünkü bu ifade belirsiz geliyor. Buna şimdi girmeyeceğim. Ancak çalışmalarının ve tekniklerinin bir kısmının bu sürümde yer alması ve yatırım kelimesinin daha fazla kullanılması önemli.

Bu, proje yönetiminin geleceği açısından ne anlama geliyor? Küresel yapay zekâ yatırımlarını ve teknoloji altyapısı yatırımlarını görüyoruz. Pazara daha fazla araç çıktığını görüyoruz. Aşı uygulamaları gibi daha yüksek riskli durumlar görüyoruz. Şimdi bunlara hazırlanıyoruz.

Önceden tahmin edemeyeceğimiz şeylerle karşılaşıyoruz. Aynı zamanda yapay zekâya büyük yatırımlar yapılıyor. Herkes yapay zekâ balonunun patlama ihtimalinden söz ediyor. Gelecek nasıl görünüyor? Bunların herhangi biri mesleğimize bakış biçimimizi değiştiriyor mu?

Bu kademeli bir değişim mi, yoksa daha ani bir değişim mi göreceğiz? Proje liderinin rolü büyük ölçüde değişecek ve farklı şeyler düşünmesi gerekecek mi?

Stephen Devaux: Projelerde birçok kişi için roller olacağını düşünüyorum. Program yöneticilerinin ve önemli proje yöneticilerinin iyi rolleri olacağını düşünüyorum. Umarım daha iyi ücretlendirilen roller olur; çünkü zaman planlamacılarının son derece değerli olduğunu düşünüyorum. İyi zaman planlamacılarının daha iyi ücretlendirilmesi gerekir; gerçekten çok fazla değer katıyorlar.

Yapay zekâ balonu olup olmadığını sordun. İnternetin de bir balon olduğunu, nokta-com balonunu hatırlayalım. 2000 yılında Nasdaq belirli bir seviyeye ulaştı, nokta-com balonu patladı ve bu seviyeye 2014'e kadar geri dönmedi. Bu seviyeye ulaşmak yıllar aldı; ancak internet ortadan kalkmadı, değil mi? Yoksa şu anda konuşuyor olmazdık.

İnternette bir yavaşlama oldu ve değer taşımayan bazı şeyler kenara çekildi. Ancak internet büyümeye devam etti ve etmeyi sürdürecek. Yapay zekâ yatırımlar açısından bir gerileme yaşayabilir ve şu anda aşırı değerlenmiş olabilir; ne olacağını göreceğiz.

Ancak bir şey kesin: Proje yönetimi ortadan kalkmayacak. Yaklaşık bir ay önce yapay zekâya dünyada projelere yıllık ne kadar para harcandığını sordum. Bana 20 ila 30 trilyon dolar arasında bir rakam verdi. Bunun yüzde 1 veya 2 oranında iyileştirilmesinin bile ne anlama geleceğini düşünün.

Bunun daha fazlasını yapabileceğimizi ve oraya ulaşabileceğimizi savunuyorum. Ancak şunu söylemeliyim ve bunun önemli olduğunu düşünüyorum: Roma bir günde inşa edilmedi. Kritik yol sürüklemesi ve yapay zekâya sahip olsalardı bile bir günde inşa edilmiş olmazdı.

Doğru mu? Zaman alır. Bill James'in de göstereceği gibi zaman alır.

Galen Low: Bu yatırımın bir parçası. Buna iki taraftan bakmayı seviyorum. Bir yandan projelere çok para yatırılıyor. Değer çarpanı projeler ve değer kolaylaştırıcı projeler aracılığıyla daha fazla değer üretme fırsatı var.

Öte yandan yatırımlarda bir gerileme veya ekonomik düşüş olursa konuştuğumuz beceriler daha da önemli hâle gelir. Projenizin neden değerli olduğunu anlatabilmeniz gerekir. Daha az para vardır ve artık projeye bir buldozer daha ekleyebilir miyiz diye soramazsınız.

Artık yalnızca bir buldozerimiz ve sekiz projemiz var. Buldozeri kim alacak? Ben, çünkü ben bir değer kolaylaştırıcıyım ve tatil köyüne giden köprüyü inşa ediyorum. Diğer herkes onun üzerindeki yapıları inşa ediyor.

Bu zihniyete sahip olmak, projenizin bağlamını anlamak ve projenizin daha büyük ekosistem içinde nasıl değer ürettiğini savunabilmek son derece önemli bir beceri.

Teknoloji tarafını da seviyorum. İkisi birlikte varlığını sürdürüyor. İnsanların bunu anlaması gerekiyor. İnsan proje yöneticisi olarak projenizi, bağlamını, iş sonuçlarını ve yatırım getirisini artıracak kararlar almak için kullanabileceğiniz kaldıraçları anlamalısınız.

Aynı zamanda araçlarımızı kullanarak simülasyon yapabilir ve ilk 10 seçeneği görebiliriz. Bu kaldıracı çekersek veya 30.000 dolar daha yatırım yaparsak nasıl bir sonuç ortaya çıkar? Tüm Monte Carlo simülasyonlarını bir köşede yürütmek yerine yapay zekâ destekli araçlara sahibiz.

Umarım kritik yol sürüklemesi daha fazla yazılımın içine yerleştirilir. Değer kırılım yapılarının da daha fazla yazılım paketine eklenmesini umuyorum. Böylece projelerimizin sunduğu yatırım getirisini sürekli değerlendirebilir, değeri keskinleştirecek, artıracak ve çoğaltacak fırsatları bulabiliriz.

Stephen Devaux: Projeler ve proje yöneticileri için çok heyecan verici bir dönemde olduğumuzu düşünüyorum. Projelere yılda 20 ila 30 trilyon dolar harcandığından söz ettim. Dünya genelinde profesyonel beyzbolun yıllık bütçesinin ne kadar olduğunu biliyor musun? Yaklaşık 40 milyar dolar. Bill James'in yaptığından daha fazlasını yapabiliriz.

Galen Low: Bunu sevdim. Steve, çok teşekkür ederim. Çok eğlenceliydi. Sadece eğlence olsun diye bana sormak istediğin bir soru var mı?

Stephen Devaux: Evet. The Digital Project Manager'ı seviyorum. Digital Project Manager'ın gelecekte nasıl olmasını istiyorsun?

Galen Low: Bir kuruluş olarak mı, yoksa bir rol olarak mı?

Stephen Devaux: İkisini de anlat.

Galen Low: Rol olarak, teknolojinin sosyal altyapının ve yaşam biçimimizin çok büyük bir parçası hâline geldiğini düşünüyorum. Bir projenin teknik ekosistem, siyasi ekosistem ve iş ekosistemi içindeki yerini anlayacak beceriye ve meraka sahip olmak istiyorum.

Rolün bununla ilgili olmasını istiyorum. Kristal küreye biraz bakmak gibi. Kimsenin kristal küresi yok. Ancak risk yönetimi yönü önemli. Ya şöyle olursa sorusunu sormak ve yaratıcı konuşmaları yönlendirmek: Bunu yaparsak ne olur? Bu, olumsuz bir riski önlemeye yardımcı olabilir mi? Bir projenin değerini artırabilir mi?

Sadece emir alıp teslimat yapan kişiler değil, liderler olma yönünde ilerlemek istiyoruz. Bir kuruluş olarak bunu desteklemek istiyoruz. Yapay zekânın her şeyi dönüştürdüğünü biliyoruz. O trilyonlarca dolarlık projelerin çoğunun, kuruluşların yapay zekâ ve diğer yıkıcı teknolojilere uyum sağlamak için kendilerini tamamen değiştirmesiyle ilgili olduğunu biliyoruz.

Proje yöneticilerinin ve herhangi bir projenin başındaki herkesin iyi kararlar vermesini desteklemek ve mümkün kılmak istiyoruz. Böylece yapay zekâ projelerinin yüzde 95'i başarısız olacak veya etmenî pilotların yüzde 80'i çalışmıyor gibi başlıklara bakmak zorunda kalmayız.

Bunun yerine şu mercekle bakarız: Bu projelere daha fazla disiplin kazandırarak nasıl daha başarılı olabiliriz? Başarısız olduğumuzda ne öğrendiğimizi nasıl anlayabiliriz? Çünkü başarısızlık her zaman kötü değildir.

Başarısızlık öğrenme biçimimizdir. Fikirleri böyle geliştiririz. Daha önce kritik yolun başlangıçta kimsenin aklına gelmeyen bir şey olduğunu söylemiştin. Benim de aklıma gelmezdi. Ancak projeler yürüterek ve bilgiyi paylaşarak işleri yapmak için daha iyi yöntemlere ulaşırız.

Projeler aracılığıyla daha fazla başarıya ulaşır ve nihayetinde ilerleriz. Ben bunu böyle görüyorum.

Stephen Devaux: Bu harika. Sana iyi şanslar diliyorum. İlginizi çekebileceğini veya yanıtlayabileceğim bir şey olabileceğini düşündüğün bir konu ortaya çıktığında lütfen istediğin zaman benimle iletişime geç.

Galen Low: Kesinlikle iletişime geçeceğim. Bu gerçekten aydınlatıcıydı. Birbirimizle konuştuğumuzda her zaman çok şey öğreniyorum. Günlerce devam edebileceğimizi biliyorum. Geri dönüp konuşmak istediğim pek çok konu var. Ancak şimdilik burada bitirelim. Çok teşekkür ederim.

Stephen Devaux: Kesinlikle. Çok teşekkür ederim Galen.

Stephen Devaux: The Digital Project Manager Podcast'in bugünkü bölümü sona erdi. Bu sohbeti beğendiyseniz dinlediğiniz platformda abone olmayı unutmayın. Daha fazla uygulamaya dönük içgörü, vaka çalışması ve çalışma kitabı istiyorsanız thedigitalprojectmanager.com adresini ziyaret edin.

Bir sonraki bölüme kadar dinlediğiniz için teşekkürler.