Proje Yönetimi Neden Herkesin İşi Haline Geliyor?

Galen Low: Proje yöneticisi olma sözlerini duyduğunuzda çoğu kişinin aklı kariyerin ilk yıllarındaki fırsatlara gider. Örneğin proje yönetimi rolüne tesadüfen giren yeni mezun ya da kurum içi süreç iyileştirmelerinin sorumluluğunu sürekli üstlenmesi istenen genç satış uzmanı. Ancak giderek daha fazla kıdemli profesyonelden de projelere liderlik etmeleri isteniyor. Özellikle yapay zekâ, çoğu kuruluşun her seviyesinde kapsamlı dönüşümü hızlandırmaya devam ederken.

Bunun sorunu şu: Bu grubun, proje yönetiminin ne olduğuna ilişkin güncelliğini yitirmiş mitlerden ve yanlış kanılardan etkilenme ihtimali daha yüksek olabilir; ayrıca bütünü gözden kaçırıp ayrıntılara takılabilirler. Bu nedenle proje yöneticisi olma konusunda kelimenin tam anlamıyla kitap yazmış bir kişiyi davet ettim. Böylece deneyimli profesyonellerin bir projeye liderlik etme fırsatını, proje yönetimi rollerinin bir parçası olarak kalsın ya da kalmasın, kariyerlerini ileriye taşımak için nasıl kullanabileceklerini tüm ayrıntılarıyla ele alabileceğiz.

Bölümü beğenmenizi umuyorum.

Dijital Proje Yöneticisi Podcast'i'ne hoş geldiniz; bu program, yapay zekâ çağında teslimat liderlerinin daha akıllı çalışmasına, daha sorunsuz teslimat yapmasına ve ekiplerine güvenle liderlik etmesine yardımcı olur. Ben Galen'ım. Her hafta gerçek dünyadan stratejileri, yükselen trendleri, kanıtlanmış çerçeveleri ve zaman zaman proje cephesinden bir savaş hikâyesini ele alıyoruz.

İster büyük dönüşüm projelerini yönetiyor, ister yapay zekâ iş akışlarını düzenliyor, isterse kaosu kontrol altında tutmaya çalışıyor olun, doğru yerdesiniz. Hadi başlayalım. Bugün 2026'da proje yöneticisi olma yolculuğunu ve bu mesleği öğrenmenin bazı ders kitabı yöntemlerinin günümüz çalışma bağlamında neden artık yeterli olmadığını konuşuyoruz.

Özellikle, her tesadüfi proje yöneticisinin bir projeye liderlik etme fırsatı yakaladığında geride bırakması gereken yaygın yanlış kanıları ve kalıp yargıları ele alacağız. Bir projenin resmî süreçlerin ötesinde nasıl gerçekten etki yarattığını ortaya koyacağız. Ayrıca proje yöneticisi olmanın, yalnızca unvanında proje yöneticisi yazan kişiler için değil, yakında birçok profesyonel için bir geçiş ritüeline dönüşeceği yönündeki teorimi sınayacağım.

Bugün konuğum Influential PMO'nun kurucusu ve yeni çıkan Becoming the Project Manager kitabının yazarı Stuart Taylor. Stuart yıllardır kuruluşların teslimat yetkinliklerini geliştirmesine ve profesyonellerin modern iş yerlerinde proje liderliği yapmanın karmaşık gerçekliğinde yol almasına yardımcı oluyor. Çalışmaları yalnızca proje mekaniklerine değil, tesadüfen koordinatör olanlarla gerçekten etkili proje liderlerini birbirinden ayıran liderlik, iletişim, etki ve karar verme becerilerine odaklanıyor.

Stuart, bugün bize katıldığın için çok teşekkürler.

Stuart Taylor: Hayır, asıl ben teşekkür ederim. Bu konuşmayı dört gözle bekliyordum.

Galen Low: Ben de sabırsızlanıyordum. Kitabın ve adın akışımda sürekli karşıma çıkıyor. İnsanlar kitaptan övgüyle söz ediyor; erişilebilir bir kitap hakkında söylenebilecek tüm güzel şeyleri söylüyorlar. Herkesin, “İhtiyacımız olan son şey muhtemelen proje yönetimi hakkında bir kitap daha,” diye düşündüğü bir anda bunun gerçekten ilgi görmesi dikkat çekici.

Bu içgörülerin bazılarını açığa çıkarmak için sabırsızlanıyorum. Açıkçası bu konu üzerine gerçekten kafa yormak istiyorum; çünkü kariyerimin başında proje yönetimine kelimenin tam anlamıyla atıldım ve hâlâ liderlik ekibimin bir üyesi olarak projeler yürüten biriyim. Bu nedenle birkaç farklı açıdan ele alınması gereken çok önemli bir konu olduğunu düşünüyorum.

Bir yandan proje yöneticisi olarak kariyere başlayan kişilerden bahsetmek istiyorum. Diğer yandan kariyerlerinde oldukça ilerlemiş, rollerinde iyi konumlanmış, ancak girişimlerini ilerletmek, rollerinde gelişmek ve genel olarak başarılı olmak için proje yönetimi becerilerine ihtiyaçları olduğunu birdenbire fark eden kişilere de değineceğim.

Umarım birlikte ayrıntılara iner ve hikâyelerimizi paylaşırız. Muhtemelen farklı yönlere de sapabiliriz. Öncelikle proje yöneticisi olduktan sonraki işteki ilk gününü ve 2026'da yeniden başlama şansın olsaydı neleri farklı, neleri aynı yapacağını duymak isterim.

Stuart Taylor: Buna cevap vermek benim için gerçekten zor; çünkü proje yöneticisi olduğum ilk an ne zamandı?

Birinin bana bunun bir proje olduğunu söylemeden bir proje vermesi ve benim onu yönetmem mi? Yoksa ilk kez bir proje ekibine katılıp bir iş akışının bir bölümünü teslim ettiğim an mı? Bu da bir proje olabilir. Ya da iş unvanımın ilk kez proje yöneticisi olduğu ve işe başlarken “Ben proje yöneticisiyim,” dediğim an mı?

Bunun o kadar çok farklı biçimi var ki, muhtemelen dinleyicilerindeki insanlar da bunu anlayacaktır. Kendilerini bir projeyi yönetirken buluyorlar ve bazen onlara “Yaptığınız şey bu,” bile denmiyor. İlk kez karşıma çıktığında, “Git ve bunu yap,” denmişti. Bir kuruluş için ofis kurmam gerekiyordu ve gidip bunu yaptım.

Bu bir proje, değil mi?

Galen Low: Evet, kesinlikle.

Stuart Taylor: Kendi düğününüzü organize etmek ya da ev taşımak da projedir. Ancak bu, bir projeyi yapmam için ilk kez para aldığım zamandı. Bana proje yöneticisi demiyorlardı. Gidip bugün plan diyeceğimiz şeyin ana hatlarını oluşturdum.

Riskleri gerçekten düşünmedim; yalnızca işlerin zamanında ulaşmaması gibi çok küçük ihtimalleri hesaba kattım ve bununla başa çıkmak için kesinlikle proaktif önlemlerim yoktu. Tüm bu tür sonuçlar vardı; yönetişim yoktu, destek yoktu ve benzeri hiçbir şey yoktu.

Bir projeyi yönettiğimi fark etmeden proje yönetmek. Sonra bir kuruluşta bulunduğum dönem geldi. Becoming the Project Manager kitabımda da bunu anlatıyorum. Proje teslim ettiğim ilk gerçek proje ortamıydı, ancak bu proje bir programa yönelik daha büyük bir iş akışının parçasıydı.

O zamana kadar proje yönetimi konusunda herhangi bir resmî eğitim almış tek kişi ekipte bendim. Çünkü o noktaya kadar aradaki boşluğu fark etmiş, orada bir başarı olduğunu anlamış ve bunun üzerine ilerlemek istemiştim. Bilgimi genişlettim ve Birleşik Krallık'taki proje yönetimi yeterliliği olan Prince2'yi öğrendim.

Artık tek yeterlilik bu değil, ama o dönemde öyleydi. Nasıl değerlendirildiği açısından PMP'ye oldukça benziyor. Bu, o kuruluşa girmemin önünü açtı. Bir projeyi yönetiyordum ve kısa süre içinde proje yürütmenin mutlak olarak en iyi yolu sandığım, oldukça katı ve resmî olan, adil olmak gerekirse ölçeklenebilir bu süreçte boşluklar olduğunu fark ettim. Ben de iletişim, etki ve liderlik gibi boşluklara düşerek başarısız oluyordum.

Bu beceriler henüz yerleşmemişti. Ben de onları henüz geliştirmemiştim. Kitaptaki hikâye, bu noktadan sonra nasıl ilerlediğimi, zaman zaman ciddi biçimde zorlandığımı ve bazen de doğru yaptığımı anlatıyor. Kitap tamamen başarısızlıklardan ibaret değil. Bir mentorla karşılaşıp bir dönüm noktasına ulaşana kadar, gerilemelerle birlikte kademeli bir ilerleme hikâyesi. Kitap adandığı bu mentor sayesinde—Evet

bugün bu konuşmayı yapabiliyoruz. Bu, kariyerimde bir dönüm noktasıydı. Daha sonra sakin bir otorite duygusuna doğru istikrarlı biçimde ilerlemeye başladım. Bu da proje yöneticisi olma yolculuğumun son durumunu temsil ediyordu.

Galen Low: Bunu sevdim. Açılacak çok güzel noktalar var.

Bence haklısın; birinin proje yönetimi yolculuğu, resmî olarak yetkilendirilmiş, proje sözleşmesine sahip, tüm PRINCE2 ve PMI süreçlerini ders kitabındaki gibi uygulayan bir proje yöneticisi olmasıyla başlamıyor. Çoğu zaman bundan çok daha karmaşık oluyor. Ve seni dönüm noktasına taşıyan şeyin liderlik becerileri ve bir mentor olması fikrini gerçekten seviyorum.

Aslında buna geri dönmek istiyorum. Önce ortamı hazırlamak için sana biraz kışkırtıcı bir soru sormak istiyorum. Belki ben de bir başlangıç yaparım; çünkü bu, bahsettiğin birçok şeyle bağlantılı. Benim çevremde gayriresmî ve tesadüfi proje yöneticileri hakkında çok konuşuyoruz.

Herhangi bir resmî proje yönetimi eğitimi almadan projelere liderlik etmesi istenen ve işi kendi başına çözmesi beklenen kişilerden söz ediyorum. Bir yandan bu uzun süredir yaşanıyor olabilir. Ben bu şekilde girdim, sen de bu şekilde girdin. Projelerin ortaya çıktığı ilk günden beri bunun yaşandığından eminim.

Ancak diğer yandan bazıları bunun giderek daha sık yaşandığını, iş gücünde unvanı proje yönetimi olan rollerin de giderek azaldığını söylüyor. Büyük sorum şu: Yapay zekâyla şekillenen geleceğin çalışma dünyasında proje yönetimi, özel bir rol olmaktan çıkıp masanın kenarında kullanılan bir beceri setine mi dönüşüyor?

Eğer öyleyse, profesyonellerin proje yönetimini öğrenme biçimi, bizim öğrendiğimiz biçimden nasıl farklı olacak?

Stuart Taylor: Bir bakıma öyle olmasını umuyorum. Umarım böyle olur; çünkü proje yönetimi çok sayıda yararlı ve aktarılabilir beceri sunuyor. Herhangi bir kuruluşta, şirket yapısında, devlet kurumunda ya da başka bir organizasyonda çalışan ve proje yönetimi becerilerini öğrenen herkes, yararlı yaşam ve kurum becerileri kazanır. Bunlar son derece aktarılabilirdir.

Kariyerinizin bir noktasında proje yönettiğiniz bölüm ortadan kalksa bile kuruluşun tamamındaki insanlarla iletişim kurmayı, nelerin ters gidebileceğini öngörmeyi ve ters gittiğinde şaşırmamayı öğrenirsiniz. Proje mali işleri ve maliyet takibi gibi hoş olmayan işleri yapmayı, tedarikçilerle ilgilenmeyi, bilgi taleplerini ve benzeri süreçleri düzenlemeyi öğrenirsiniz. Bunların hepsi yararlı ve aktarılabilir becerilerdir.

Bu yüzden size bir proje verildiğinde ve proje yöneticisi olmadığınız hâlde “Bunu araya sıkıştırıp bunu da yapmaya çalış,” dendiğinde, doğru şekilde yapmayı öğrenmeye çalışın. Her şeyi sonuna kadar yapmak zorunda değilsiniz ve bu, kariyerinizden ayrılmanız gerektiği anlamına gelmez. Kitap, proje yöneticiliğinden PMO'ya geçmemle sona eriyor; devam kitabı da bu olacak.

Son on yılı aşkın süredir, özgeçmişlerinde proje yönetiminin yer alacağını hiç beklemeyen insanlara yardımcı oluyorum. Avukatların proje teslim etmesine, tasarımcılara, sigorta uzmanlarına ve daha birçok kişiye yardım ettim. Herkes bunu yapabilir. Başlangıçta karşılaştıkları büyük sorun, kendilerine bir proje verilmesi ve “Bu sadece küçük bir proje,” denmesi. Birinin size söyleyebileceği en aldatıcı şey budur.

Aynı zamanda söylenebilecek en tehlikeli şeydir. Bir yöneticiden bu sözleri duyarsanız biraz endişelenmelisiniz. Kurumsal yönetişimde durum raporlaması gibi işleri yapmalarına yardımcı oldum. Neden durum raporu hazırlamaları gerektiğini anlamıyorlar ve bunun yalnızca formalite gereği yapılan bir iş olduğunu düşünüyorlar.

Ancak işi gönülsüzce yaptıklarında bunu kuruluşlarındaki en önemli karar vericilere yansıttıklarının farkında değiller. Kendiniz hakkında onlara gerçekten söylememeniz gereken bir şey söylemiş oluyorsunuz. Bu nedenle bütün bunlar çok önemli ve ben bu konumdaki insanlara bunu anlatmaya çalışıyorum.

Bunu ciddiye almalısınız. Doğru yapmayı öğrenin. Çok uzun sürmez. İş yerindeki masanızın üzerinde yapacağınız kısa bir proje olsa ve kısa sürede bitecek olsa bile sorun değil. En azından doğru yapmayı öğrenin ve kendinizi tamamen verin. Bunun karşılığını alırsınız. Bu durumdaki insanların bu beceri setini edinmesini umuyorum; ancak hâlâ bir yerlerde özel olarak proje yöneticiliği rolünün bulunacağına inanıyorum. Çünkü adanmışlık gerektiren ve insanların yüzde yüz proje yöneticisi olması gereken bazı değişiklikler vardır.

Mentor benim için bu noktada devreye girdi. Daha önce çalıştığım herkes proje yönetimini işinin bir parçası olarak yapmıştı. O ise ilk kez yalnızca proje yöneticiliği yapan kişiydi. Herhangi bir ortama girip her türden projeyi teslim edebiliyordu. Bu benim için büyük bir dönüm noktasıydı.

Yeni ya da tanımı belirsiz bir proje yöneticisi konumundaysanız—

Galen Low: Bu ifadeyi sevdim...

Stuart Taylor: Gidip kitabımı satın alın.

Galen Low: İşte böyle.

Stuart Taylor: Ya da kuruluşunuzda deneyimli bir proje yöneticisi bulun. PMO, değişim birimi ya da benzer bir ad taşıyan bir departman olup olmadığını araştırın ve bu kişilerin nerede çalıştığını öğrenin.

Gidip onlarla arkadaş olun ve işlerini nasıl doğru yaptıklarını öğrenin. En hızlı yol budur. Böyle biriyle birlikte hareket edin; böylece gelecekte onların radarında olur ve onlara yardımcı olabilecek bir paydaş hâline gelirsiniz.

Galen Low: Bunu çok sevdim. Senin bakış açına geri dönmek istiyorum; bana çok yardımcı oldu. Aklıma gelen kelime görünürlük.

Bu projeyi üstleniyorsunuz; belki size bunun bir proje olduğu söylenmedi, belki de basit bir proje olarak anlatıldı. Her iki durumda da kuruluşun ve işleyişin farklı bölümleriyle tanışacak, departmanlar arasındaki tabloyu görebileceksiniz. Normalde yalnızca ekibinizde, departmanınızda ya da kendi çalışma alanınızda çalışıyor olabilirsiniz. Ancak bu projeler çoğu zaman farklı işlevlerden ve departmanlardan gelen, biraz dağınık olsa bile, ekipleri bir araya getirir.

İşletme hakkında bir şeyler öğreneceksiniz. Bu durum raporunun neden önemli olduğunu çok hızlı anlayacaksınız. Görünürlük kazanacaksınız; aynı zamanda başkaları da sizi görecek. Çünkü bu proje kaynak ayrılacak kadar önemli olmalı.

“Bana gerekli araçlar verilmedi, ilerledikçe uydururum; zaten basit bir proje, sorun olmaz,” diyebilirsiniz. Ancak bunu doğru yapmayı öğrenmek için bir fırsat olarak görmek hoşuma gidiyor. Sadece işi ilerledikçe uyduranlardan değil, proje yönetimini bir sanat, zanaat ve uzmanlık hâline getirmiş kişilerden öğrenmek. Böylece projenizi iyi yürütmeyi ve karşılığını almayı öğrenirsiniz; çünkü iyi giden bir proje iyi bir tanıtımdır.

Proje iyi gitmediğinde, ne kadar büyük ya da küçük olursa olsun, bu durum kötü bir tanıtıma dönüşebilir.

Stuart Taylor: Kesinlikle. İtibarınız bu tür şeylere bağlı olabilir; bu nedenle gerçekten ciddiye alın. Ayrıca dikkate alınması gereken başka bir açı daha var: proje sponsoru adı verilen bir rol bulunur. Dinleyicilerinin yarısı bunu zaten bildiği için şu anda esniyor olabilir.

Ancak bu kişi çok önemlidir ve genellikle kuruluşunuzdaki oldukça kıdemli biridir. Birçok kişinin gözden kaçırdığı nokta şu: Bu, bir tür hizmetkâr-efendi ilişkisi değildir. Siz, kuruluş içinde onların temsilcisisiniz. Onların zamanı, proje yönetimi becerileri ya da belki ilgisi olmadığı için bizzat yapamadıkları değişikliği onların adına gerçekleştiriyorsunuz.

Siz onların temsilcisisiniz. Kuruluşa en son katılan kişi olabilir, ancak kuruluşta genel müdürün temsilcisi olarak hareket edebilirsiniz. İstediğiniz şey sizin istediğiniz şey değil, genel müdürün sizin aracılığınızla emrettiği şeydir. Kuruluşta onun sesi sizsiniz.

Bunu ciddiye almalısınız. Bu, deneyimli proje yöneticileri için de geçerli. Bunu göz ardı etmeyin.

Galen Low: Bunu çok sevdim. Son derece güçlendirici bir yaklaşım. Çünkü birçok kişi kendilerini yalnızca işleri yapan birer yardımcı olarak görüyor. Yapılacaklar listesi var ve market alışverişine gönderilmişsiniz gibi davranıyorsunuz.

Oysa her proje, bir bakıma bu temsilci olma, böyle görülme ve böyle davranma fırsatıdır. Projeleri yönetmeye devam etseniz de etmeseniz de stratejinin hayata geçirilmesi açısından kuruluşun sağ kolu olabileceğinizi göstermek için bir fırsattır. Proje küçük olsa bile.

Aslında buna geri dönebilir miyim? Proje yöneticisi olarak başlangıcından ve sonunda resmî eğitim almış, resmî unvana sahip proje yöneticisi olana kadar yaşadığın birden fazla başlangıçtan bahsettik. Ancak ilk günlerde, gelen kutunuza “Şu basit işi yapabilir misin?” diye bir e-posta düştüğünde insanlar ne yapmalı, hatta ne yapmamalı?

Bunun proje işi yapmak için bir fırsat olduğunu nasıl anlarlar? Gerçekte çok daha karmaşık olan bir şeyin aşırı basitleştirilmediğinden nasıl emin olabilirler ve bu karmaşıklığı takdir ederek nasıl yaklaşabilirler?

Stuart Taylor: Evet, tabii. Deneyimli ve özel olarak görevlendirilmiş bir proje yöneticisinin böyle bir şey gördüğünde yapması gereken ilk şey, kendisine şunu sormaktır: Bu gerçekten küçük ve basit bir projeyse, üzerinde çalışması için neden özel olarak profesyonel bir proje yöneticisine ihtiyaç duyuyorlar?

Galen Low: Mantıklı.

Stuart Taylor: Tuzak bu.

Galen Low: Tuzak bu.

Stuart Taylor: Sonraki adım, söylediğim gibi, işi ciddiye almak. İşi ciddiye almak, doğru şeyleri ve temel adımları yapmak demektir.

Örneğin tamamlanmış hâlin neye benzediğini anlayın. Belirsiz bir fikre ya da su sebilinin yanında söylenmiş geçici bir cümleye sahip olmayın. Bunu kayda geçirin, yazın ve onaylatın. İnsanlar bu işlerin basit ve küçük olduğunu söylediğinde sizi süreçte fazla hızlı ilerletmeye çalışırlar. Gereksinimler için durmanıza gerek yok derler.

Herkes ne istediğini biliyor derler.

Galen Low: Bu doğru değil.

Stuart Taylor: İnsanların zihinleri birbirinin tamamen aynı şekilde çalışmaz. İki kişi aynı şeyi görebilir ve yaşananlar hakkında birbirinden tamamen farklı bir anlayışla ayrılabilir. Aynı durum gereksinimler ve projenizde başarının gerçekte neye benzediğini anlamak için de geçerlidir.

Biri size küçük bir görevle geldiğinde, bu bir proje olabilir de olmayabilir de, aktarılabilir becerinin yararlı olduğu nokta budur: Başarının tam olarak neye benzediğini ve gereksinimlerin neler olduğunu her zaman netleştirin.

Galen Low: Bunu sevdim ve haklı olduğunu düşünüyorum. “Hemen halledelim, basit bir şey, durmaya gerek yok,” yaklaşımını defalarca gördüm.

Ancak seni doğru anladıysam, yapabileceğiniz en önemli şey durup gereksinimler ve başarının nasıl görüneceği konusunda gerçekten bir uzlaşma olduğundan emin olmak. Herkes aynı sayfada olduğunu varsayıyorsa hiçbir şeyin iyi gitmesi garanti değil.

Bunu en başta netleştirmek daha iyi.

Stuart Taylor: Evet, bunlar temel şeyler. Gerçekten yalnızca temel şeyler. Çok açık görünebilirler; ancak dinleyicilerine, daha iyi kararlarına rağmen acele ettirildikleri ve kuruluşta kendilerine hayır diyecek kadar güçlü hissetmedikleri güçlü sesler ve kişiler tarafından bu adımların atlanmaya zorlandığı zamanları düşünmelerini öneriyorum.

Yine de buna itiraz edin. Çünkü işler ters giderse, bir uyumsuzluk varsa... Bir örnek vereyim. Proje yöneticiliği rolüne yeni geçmiş biriyle çalışıyordum. Kısa süreli bir projeydi. Müşteri şikâyetlerine yanıt veren bir sistem kurulacaktı ve müşteriye şikâyetinin alındığını bildiren bir SMS gönderilecekti.

Proje buydu. Böyle anlatılmıştı. Gereksinimler kaydedilmedi, herkesle onaylanmadı. Proje neredeyse tamamlanmış ve son testler yapılıyordu. Yönlendirme komitesinden biri “Peki müşteri bu mesaja yanıt verdiğinde ne olacak?” diye sordu. Meğer tek yönlü SMS değil, çift yönlü SMS gerekiyormuş.

Herkes bunun en başından beri standart olduğunu ve beklenenin bu olduğunu varsaymıştı. Bu durumun proje yöneticisinde yarattığı panik ve stresi anlatamam.

Galen Low: Bunu hayal bile edemiyorum. Bir açıdan “Bu kapsamda yoktu,” diyebilirsiniz. Diğer yandan kapsam en başta açıkça tanımlanmamıştı.

Bir mantığı da var, değil mi? Yönlendirme komitesi üyesiyle konuşup “Haklısınız,” diyorsunuz; çünkü insanlar bazen yanıt verir. Kurmaya çalıştığımız deneyim bu mu? Aradığımız sonuç ne? Yalnızca insanların şikâyetlerinin alındığını doğrulamak değil, iletişim kanalı açmak mı?

Stuart Taylor: Daha da ileri gitti. Bazıları “Evet, yanıt verirlerse ne olacak?” diye düşünürken bazıları onların yanıt vermesini umuyordu. “Memnunum,” “Memnun değilim” gibi yanıt seçenekleri gönderilebilirdi. Projenin son iki haftasına kadar kimse bunları yüksek sesle söylememişti.

Galen Low: Çok tanıdık bir hikâye.

Başlangıcına dönersek, senin ve benim için durup itiraz etmek çok önemli olabilir. Ancak kuruluşa yeni katılan, bir role yeni başlayan ya da kariyerinin başında olan biri için bu oldukça ürkütücü olabilir. Yine de bu itiraz eden zihniyetin proje yöneticileri olarak zamanla yerleştiğimiz bir şey olduğunu düşünüyorum.

“Tamam, bunu hallederim,” diyoruz. Ancak ilk gününüzde bir konuda tavır almaya veya biraz geri adım atmaya çalışırken gerçekten panikliyorsanız, bunu anlık olarak öğrenmenin ya da böyle rahatsız edici bir duruma hazırlıklı olmanın en akıllıca yolu nedir?

Stuart Taylor: Bu zor. Sevdiklerinizle ve ailenizle bunu yapmak bile zordur. Sizi gerçekten hayal kırıklığına uğratmış biriyle, örneğin evinizde su sızdıran bir kalorifer peteği bırakan tesisatçıyla bunu yapmak da zordur. Bir bakıma çatışmacı olmadan tavır almak ve doğru olanı yapmak için ısrar etmek kolay değildir.

Bu durumda insanlara her zaman şunu düşünmelerini öneririm: Bir an durup derin bir nefes alın ve işleri biraz yavaşlatın. Endişeli olduğunuz bir anda hemen atılmak zorunda değilsiniz. Konuşurken sesinizin titrediğini fark ederseniz o anda biraz fazla stresli olabilirsiniz. Karşınızdakine “Bununla ilgili bazı endişelerim var, ancak bunu yeniden ele alalım,” diyebilirsiniz.

Biraz nefes alıp düşüncelerinizi toparlamak için kendinize zaman tanıyın. Ancak sonuçta, son durumun nasıl olması gerektiğini düşünmelisiniz. Suyu damlayan bir kalorifer peteğiyle ilgili son durum, peteğin altında su birikmesi değildir.

Bu duruma ulaşmak için yaptığınız her şey kabul edilebilir. Bu meşru bir tartışmadır. Tesisatçı peteği o hâlde bırakmamalıdır. Patronunuz sizden etik dışı ya da yasa dışı bir şey yapmanızı istememelidir. Geçmişte böyle bir durum yaşadım. İnsanların haberi olmadan bilgilerini toplayabilecek bir veri tabanı oluşturmam istenmişti.

Galen Low: Hmm.

Stuart Taylor: Birleşik Krallık'ta yasa bundan bir yıl önce değiştirilmişti ve böyle bir şeyi yapamayacağınızı çok açık şekilde belirtiyordu. Bu konuşmayı yapmak zorunda kaldım. Saygılı davrandım ve “Bakın, bunun farkında olmadığınız bir yönü olduğunu düşünüyorum ve bu yön sizi kişisel olarak ciddi bir sorunla karşı karşıya bırakabilir. Bu, bizim için kullanılabilir bir seçenek değil,” dedim.

Bunu açıklamam gerekti. Bu konuşma kitabımda bile yer almıyor. O kadar erken bir dönemdi ki... Sen bu senaryoyu gündeme getirene kadar dürüst olmak gerekirse unutmuşum. İşte kayıp bölümler.

Bunları yazmam gerekecek.

Galen Low: İkinci baskı için şimdiden planlamaya başlayabilirsin.

Stuart Taylor: Bazen gerçekten tavır almanız gerekir. Ancak egonuzu da işin içine katmamalısınız. Bu, haklı ya da haksız olmanızla ilgili değil. Doğru sonuca ulaşmakla ilgili. Doğru sonucu aklınızda tuttuğunuzda, sizin için zahmetli veya sorunlu olsa bile genellikle doğru yöne yönelirsiniz.

Doğru sonuca ulaşmak için çalıştığınız sürece insanlar bunu genellikle anlayacak kadar makuldür. Anlamıyorlarsa, bu benim için biraz kaçamak bir cevap olabilir, ancak içinde bulunduğunuz kuruluş hakkında ve orada kalmayı düşünüp düşünmemeniz gerektiği konusunda size çok şey anlatır.

Galen Low: Evet. Önünüzde çözmeniz gereken bir sonraki konu da bu. Ancak derin nefes alma kısmını özellikle sevdim. Çatışmacı olmakla ilgili olmadığını söyledin ve insanların bunu sık sık yanlış yaptığını görüyorum.

“Ben sert proje yöneticisiyim. İlk gün işim her şeye hayır demek ve insanlara haddini bildirmek,” diyorlar.

Oysa mesele bu değil. Bu ego ya da emir vermek değil. Duygusal yaklaşımınızı çatışmacı olmayacak şekilde düzenlemek, ardından sonuçlar hakkında bir konuşma yapmak. Keşke ilk gün bana biri şunu söyleseydi: “Dinle, mesele en iyi sonucu almak. Amaç bu. Rahatsız edici konuşmalar yapmanız gerekecek. Bu ego ya da biriyle yüzleşmek değil. Bu bir kavga değil; hedeflere göre en iyi sonuca ulaşmak için yapılan bir tartışma.”

Bence bu, her seviyedeki insan için çok güçlü bir yaklaşım. Kıdemli yöneticilerin de aynı hatayı yaptığını gördüm. “Sanırım yapılacaklar listelerini uygulayan ve projeyi yürüten bir yardımcı olmalıyım; yetkim yok. Ancak biri planı izlemezse ya da çizgiyi aşarsa veya bir şeylerin yanlış olduğunu düşünürsem gidip bağırmalı ve güçlü bir emir-komuta gücü olmalıyım,” diyorlar.

Bu işe yaramıyor.

Stuart Taylor: Kendinizi ortaya koyma konusunda biraz rahatsız edici birkaç şey daha söyleyeyim. Öncelikle birçok kişinin kendine güvenli davranmak için saldırganlığa başvurduğunun farkında olmayabileceğini düşünüyorum. Böyle olmak zorunda değilsiniz. Sakin bir şekilde kendinize güvenerek davranabilirsiniz.

Saldırganlığa başvurmanın tehlikesi, uzun vadede sizinle çalışmayı zorlaştırmasının yanı sıra, kontrolünüzü kolayca kaybedip öfkeye kapılabilmenizdir. Kendinizi kaybederseniz her şey üzerindeki kontrolünüzü de kaybedersiniz.

İnsanlar bunları hatırlar. Bu nedenle kendinize şu soruyu sorun: Kendime güvenli bir konuşma yapabilmek için saldırganlığa mı başvuruyorum? İkinci olarak, bununla bağlantılı bir konu var. Kendimizi ortaya koyma, tavrımızı koruma ve tartışma biçimimizi çoğunlukla ebeveynlerimizden, yetiştirilme biçimimizden veya biçimlendirici yıllarımızda çevremizdeki insanlardan öğreniriz.

Bazen kendinize bakın ve “Babam gibi mi davranıyorum? Anneme mi dönüşüyorum?” diye sorun. Mentorların yardımı bu nedenle çok yararlıdır; özellikle onlarla birlikte çalışma fırsatınız varsa. İş yerinde bir rol model bulun ve bu tür durumları nasıl yönettiklerini gözlemleyin. Böylece gelişirsiniz.

Şöyle bir söz var: En çok zaman geçirdiğiniz yedi kişinin toplamısınız ya da onların ortalamasısınız. Davranışlarınız, çevrenizdeki o yedi kişinin davranışlarına uyum sağlar. Sizi sakin ve kendine güvenli insanların arasına koyun; siz de sakin ve kendine güvenli olursunuz.

Galen Low: Mentor bulma konusundaki yönlendirmen gerçekten iyi. Konu dışına çıkıyorum ama bunun çok önemli olduğunu düşünüyorum. Başta insanların proje yönetimini öğrenme biçiminde neyin farklı olması gerektiğini sormuştum. Burada bunun çoğunu ele aldık. Mesele yalnızca bir ders kitabını ezberlemek değil.

Her şey PRINCE2 kitabınızın söylediği şekilde gitmeyecek. Hedefleri anlamanız ve insanları hizalamanız gereken bir alan olacak. Mentor bulma fikri de çok önemli. Yolculuk hızlı olmayabilir ama başlamak hızlıdır. Yol alırken size günbegün tavsiyeler veren biri yanınızda olur.

Ayrıca birini seçmenin, size yakın olan yedi kişi denklemine dâhil olması fikrini de seviyorum. Teraziyi dengelemek için hayran olduğunuz veya olmak istediğiniz biri olabilir.

Sakin ve kendine güvenli davranış sergileyen birini bulmanın harika olduğunu düşünüyorum. Çünkü ben bunu görerek öğrendim. Bir kitap okuyarak öğreneceğimi sanmıyorum. Herhangi bir nedenle Cesar Millan'ı düşünüyorum. Cesar Millan'ın Sakin Bir Kararlılıkla Köpek Eğitimi kitabını okuduğumu düşünün.

Profesyonel olarak böyle çalıştığımı sanmıyorum. Ancak hayatımda ve kariyerimde bunu yapabilen insanları gördüm. Tam da söylediğin nedenlerle buna çok saygı duydum. Ben öfkeye ve bağırmaya daha yatkın bir babayla büyüdüm. Hayatımın bir noktasında “Böyle biri olmak istemiyorum,” dedim ama örnek alabileceğim başka bir şey yoktu.

Mentorun yalnızca deneyiminden gelen bilgiyi zihninden sizin zihninize aktarmadığını, aynı zamanda model alabileceğiniz bir davranış sergilediğini düşünmek çok güzel. Bence bu gerçekten ilginç.

Stuart Taylor: Zaman ayırmaya ve seçici olmaya değer bir şey. Mentor bulamıyorsanız bir rol model bulun; bu da size yardımcı olur.

Yine de zor bir konu. Duygusal olduğunuzda bir şeyler söyleyip yaptıktan sonra “Aman Tanrım, bir ebeveyn gibi davrandım; ebeveynlerimi işe getirmemeliydim,” dediğiniz çok olur.

Böyle bir duruma girmenizin ve duygusallaşmanızın nedeni genellikle kişisel benliğinizin tartışılan, tehdit edilen veya üzerinde çalışılan şeye fazla bağlanmasıdır. Bu, iyi iş çıkarmadığınız anlamına gelmez. Bir insan olarak başarısız olduğunuz anlamına gelmez. Egonuzu bundan uzaklaştırın.

İşe fazla bağlanan, işi kendilerinin bir parçası hâline getiren ve işi değerli çocukları gibi gören insanlar görürsünüz. Oysa iş asla böyle değildir. Birisi gelip bunu sizden her an alabilir. Bir sponsor musluğu kapatıp “Artık bunun için para yok. Üzgünüm, bitti,” diyebilir. Ben böyle durumlarda bulundum ve bunun yaşandığını gördüm. Yüzlerce insanın kuruluş dışına çıkarıldığını gördüm. Bu şu anda sıkça yaşanıyor. Egonuzun işe bu kadar bağlanmasına izin vermeyin.

İş iyi gitmiyorsa bu zorunlu olarak sizin bir yansımanız değildir. Geliştirebileceğiniz bir şey varsa kendinize karşı dürüst olun. Bunun sonucunda daha iyi bir proje yöneticisi ya da daha iyi bir kurum çalışanı olmanın yollarını bulun. Ancak işler ters gitmeye başladığında üzülmek, öfkelenmek ve savunmaya geçmek için bir neden yok.

Galen Low: Adil. Komik olan şu ki bu, daha önce söylediğin şeye dönüyor: Bir şeylerin değişeceğini ve bunun sürpriz olmaması gerektiğini söylemiştin. Bu, proje yöneticisi zihniyetinin bir parçası. Risk vardır ve ona dikkat etmeniz gerekir.

Bazen mesele egoya da geliyor. Kontrolünüz dışındaki şeyler var. Performansınız her şeye mi bağlı, yoksa yalnızca kontrol edip etkileyebileceğiniz şeylere mi? Çevrenizdeki ortama nasıl tepki veriyorsunuz?

Stuart Taylor: Evet. Bu durumların çoğu adaletsiz de olabilir. Bu meslekte çok fazla adaletsizlik yaşanır. Kuruluşun başka bir yerindeki biri sizi yarı yolda bırakır ya da yanlış bir karar verir ve bir şekilde bunun suçunu siz üstlenirsiniz. Yine egonuzu bundan ayırmayı öğrenmelisiniz. Bunun yalnızca kuruluş içi siyasetin bir yansıması olduğunu ve adaletin her zaman olması gerektiği gibi işlemediğini görmelisiniz.

Buna hazırlıklı olun. Mentoruma verdiği ilk ders, kitapta da belirttiğim ve tekrar eden bir fikirdir: Yağmur yağacağını bilerek dışarı çıkarsanız ıslandığınızda o kadar rahatsız olmazsınız.

Galen Low: Şemsiye de alırsınız.

Stuart Taylor: Bazen ıslanacağınızı kabul etmeniz gerekir. Proje yönetiminde yağmur yağan çok gün olur.

Galen Low: Yeterince adil. Belki konuyu değiştirebiliriz. Sponsorlarla iletişim kurma, paydaş iletişimi ve itiraz etme hakkında konuştuk. Ayrıca belirsizlikte ve planlandığı gibi gitmeyen değişimlerde ekibe liderlik etmek için gereken liderlik becerilerinden söz ettin.

Resmî yetkiniz olmayan bir proje ekibine liderlik etmeye başlayan birine vereceğin bir tavsiye nedir? “Ben proje yöneticisiyim. Emir-komuta bende. Dediğimi yapın,” demeye yönelebilirler. Bunun yerine ne yapmalılar?

Stuart Taylor: Aynı durum benim de başıma geldi. Bir ekip devraldım. İyi performans gösteriyorlardı ancak başka işlerini de yapmaları gerekiyordu. Projeye adanmış değillerdi. Bir yere kadar iyi ilerliyorlardı. Zorlanırlarsa kaliteli bir şey teslim ediyorlardı.

Ancak çoğu zaman aradaki farkı kapatmak zorunda kalıyordum. Slaytlarını bir sonraki seviyeye taşımam, iletişimlerini ve çıktılarını, bazı durumlarda politika ve prosedürleri gözden geçirip hataları bulmam ve düzeltmeler yapmam gerekiyordu. Bazen zaman baskısı da oluyordu. Bu sürdürülebilir değildi.

O sırada bir şeylerin yanlış olduğunu biliyordum ancak tam olarak ne olduğunu anlayamıyordum. Mentor gelene ve onun çalışma biçimini görene kadar böyleydi. O tamamen eylem odaklıydı. Ben buna “tık, tık, tık” diyorum.

Toplantılarda otururken bilgisayarında tık, tık, tık diye yazardı. Birisi “Bunu yapmamız gerekiyor,” dediğinde hemen araya girerdi: “Bunu kim yapacak ve ne zamana kadar yapacak?” Tık, tık, tık. Her şeyi kayda geçirirdi. Böylece belirsiz vaatler veya yanlış anlamalar ortada kalmazdı.

Ardından toplantının sonunda ya da sonrasında bunu tekrar ederdi. Notları paylaşır ve “Burada her şeyi doğru kaydetmiş miyim? Bunlar tüm eylemler,” derdi. Siz toplantılara gidip iki veya üç önemli eylem kaydetmeye alışmışken, o toplantıdan yirmi ya da otuz eylemle çıkardı.

Her gün bunların beş ya da altısının peşine düşerdi. “Bunu ben mi söyledim?” diye düşünürdünüz. O da “Evet, söyledin ve yapılması gerekiyor,” derdi. Sonra sizi bundan sorumlu tutardı. Özellikle toplantılarda eylem ve karar odaklı olmaya takıntılı biçimde önem verin. Eylemlerin ya da kararların olmadığı bir toplantıya gitmeyin.

Toplantıya gidiyorsanız mümkün olan her ayrıntıyı kaydedin. Günümüzde sahip olduğumuz yapay zekâ araçları, kayıt ve döküm alma imkânları sayesinde bu çok daha kolay. Sonrasında mantıklı düşünme ve analiz yapabilirsiniz. Yapay zekâlara toplantılardaki performansınızı analiz ettirip nasıl daha iyi olabileceğinizi bile sorabilirsiniz.

Bunların tamamından yararlanın; her zaman, takıntılı biçimde eylem ve karar odaklı olun. Zamanla bu normal hâle gelir. Büyük eylem kayıtlarınız olur, ancak bunlar düzenli olarak takip edileceği için hızla tamamlanır. Buna kıdemli kişiler de dâhildir.

Kıdemli kişiler, hatta üst yönetim ekibindekiler eylem aldığında kullanabileceğiniz bir ipucu var. Konuyu onların etrafında dolaşarak takip etmeye çalışabilirsiniz: “Merhaba, bu toplantıyı hatırlarsınız. Bunu yapacağınızı söylemiş olabilirsiniz.”

Hayır. Şu tarihte üstlendiğiniz eylem buydu. Tamamlanıp tamamlanmadığı konusunda bana güncelleme verebilir misiniz? Hepsi bu kadar. Bu kişiler tüm o gereksiz metinleri ayıklayacak kadar müsait değil. Uzun açıklamalarınızdan, kısa ve doğrudan bir mesajdan daha fazla rahatsız olurlar.

Bana güvenin. Artık çekinerek yaklaşmayın. Doğrudan olun. Kibar olun.

Galen Low: Bunu sevdim. Tık, tık, tık konusuna dönersek, bunun yapay zekâ not alma aracına kıyasla sevdiğim yanı, konuşmayı kararlara dönüştüren gerçek zamanlı bir taahhüt olması. Toplantılardan nefret edilmesinin nedenlerinden biri, bazen yalnızca konuşmadan ibaret olmaları. İnsanlar fikir alışverişi yapmak için konuşuyor ama konuşmak tek başına hiçbir şeyi ileriye taşımıyor.

Konuşmayı karara dönüştürebilirsiniz. Ancak bunu toplantı sonrasına bırakırsanız, odadaki hesap verebilirlik ortadan kalkar. “Bir dakika, bunu kim üstlenecek? Sen mi? Harika, not alıyorum,” diyemezsiniz. Bu sözleşmeye dayalı bir yükümlülük olmasa bile bir anlaşma yaratır.

Bir karar verilmiştir ve bu kişi o işi üstlenecektir. Mekanik görünebilir, ancak kararlar ilerlemedir. İlerlemeyi böyle sağlarız. Aksi hâlde saatlerce konuşur, sonrasında hiçbir şey yapmayız. Bunu gerçekten seviyorum. Yanlış kanılardan biri de insanların proje lideri olarak atandıklarında yalnızca not alacaklarını düşünmesi. Yapay zekâ not alıcı olduğu için arkanıza yaslanıp hiçbir şey yapmamanız mümkün değil.

Stuart Taylor: Ne zaman yapacağınızı sorarak yalnızca o noktayı vurgulasanız bile tamamen sürece dâhil olmanız gerekir. Böylece not alan kişi işi kimin yapacağını bilir.

Çok, çok, çok net olun. İnsanlara “Bu işin güncellemelerini takip edeceğim,” deyin. İnsanlar bir şeye taahhüt verdiğinde iyimserlik yanlılığına kapılabilirler. “Her şeyin en iyi gittiği gün, cuma günü hiçbir kesinti olmazsa bu büyük işi bitirebilirim,” diye düşünürler.

Galen Low: Evet.

Stuart Taylor: Hiç kesintisiz bir cuma gününüz oldu mu? Bu taahhütleri veren kişilere gerçekçi olmalarını hatırlatın. Amaç onları sıkıştırmak değil, bazı sınırlar ve kontrol noktaları oluşturmaktır. Aşırı iyimser olduklarını düşünüyorsanız ve bu davranış alışkanlık hâline geldiyse onlarla konuşun: “Bir hafta süreceğini söylemeni istediğimi düşünüyorsan kızmayacağım. Aslında iki hafta sürecekse iki hafta de. Bunu duymayı tercih ederim.”

Galen Low: Evet.

Stuart Taylor: “Cuma günü dikkatini dağıtacak hiçbir şey olmamasını sağlamak için seninle birlikte çalışırım.”

Galen Low: İşte böyle. Sana dikkatini dağıtmayacağın o cumayı vereceğim. Başta konuştuğumuz konuya dönmek istiyorum: Sözde basit ya da küçük bir proje verildiğinde, hatta buna proje denmediğinde bile, işi doğru yapmak.

PRINCE2 hakkında da konuştuk. Ancak birinin ders kitabından öğrenmeye fazla odaklanması hangi yanlış kanılara veya engellere yol açabilir? Projenizin tüm standartlara uymadığını, ders kitabındaki gibi kusursuz ilerlemediğini fark ettiğinizde bırakmanız gereken ilk şeyler neler?

Çalışma biçimleri daha dağınık, özensiz ve dinamik olabilir. İnsanların role girip “Bunu, bunu ve bunu yapmam gerektiğini sanıyordum ama işe yaramıyor; kimse söylediğimi yapmıyor,” dediğini görüyor musun? Böyle bir durumda “Aslında endişelenme,” dediğin şeyler neler?

Stuart Taylor: Kitabın ilk bölümü, önce tüm projelerin böyle yönetileceğini ve teslim edileceğini varsayarak yaptığım keşifle ilgili.

Kitabın amacı bana proje teslim etmeyi öğretmekti; eksiksiz bir insan olmayı, yönetici olmayı, iyi bir kurum çalışanı olmayı ya da bununla birlikte gelen diğer işleri iyi yapmayı öğretmek değildi. Son derece odaklıydı. Bu nedenle, özellikle başkaları bu konuda hiç eğitim almamışsa herkesin otomatik olarak buna uyacağını beklemek işe yaramaz. İlk bölümlerde bunu öğrendim ve sürece fazlasıyla bağımlıydım.

Bunu bazen, özellikle de proje teslim etmemiş bir PMO'da görürsünüz. Kuralların ne olduğunu bilirler ve bunlara körü körüne itaat ederler. Herkese kuralları tekrarlarlar ancak kuralların ruhunu anlamazlar.

Bu kuralın neden var olduğunu veya nasıl savunulacağını anlamazlar. Proje boyunca sınırlarına kadar zorlanmış, stresli bir proje yöneticisi birden “Neden sizin yönteminizle yapmalıyım? Bunun hiçbir anlamı yok; insanlar bakmıyor, bu işle ilgilenmiyorlar,” diye çıkıştığında karşılık veremezler. Çünkü oturup “Bunu neden gerçekten yapıyoruz?” diye düşünmemişlerdir.

Sürece körü körüne bağlılık, özellikle bir PMO'nun sahip olabileceği en büyük tehlikelerden biridir. Çünkü sürekli olarak bu şeyleri savunmanız istenir. Proje teslim etmiş biriyseniz en azından yaşanmış deneyiminiz olur ve “Benim durumumda bu gerçekten yardımcı oldu,” dersiniz.

Örneğin neden paydaş profiline ihtiyaç duydum? Bu, bu insanların kim olduğuna odaklanmama gerçekten yardımcı oldu. Bir aşama kapısından geçmek için yapılan bir kontrol listesi mi? O da olabilir.

Galen Low: Bazen, evet.

Stuart Taylor: Bunu daha önce yapmak zorunda kalmamış bir PMO çalışanı için böyle görünebilir. Ancak benim için bu, bu insanlar hakkında bilmem gereken her şeyi anlatan ve onlarla nasıl iletişim kuracağımı belirleyen çok yararlı bir araçtı. Her yaptığınız şeyin gerçek nedenini ve faydasını anlamalısınız.

Bu nedenle yalnızca öğrendiğiniz kurallara uymak yeterli değildir. İkinci olarak biraz kendini beğenmiş, hatta biraz kibirli davrandım. En iyi uygulamayı bildiğimi düşündüm ve biri “Neden bunu sizin yönteminizle yapmalıyım?” dediğinde “Çünkü bu en iyi uygulama,” sözünü kullandım.

Sanki abrakadabra gibi sihirli kelimelerdi. Karşımdaki kişinin fikrini tamamen değiştireceklerini sandım. Oysa tam tersi olur. İnsanlar daha da direnir. Sizin için güçlü olan bu sözler onlar için anlamsızdır. Daha iyi argümanlar öğrenmeniz gerekir.

Kitapta, bir proje yöneticisine proje planlamasını daha iyi yapmayı gösterdiğim iki bölüm var. Bu, planını önceki dağınık hâlinden çok daha iyi ifade etmesini sağlıyor ve onu gerçekten şaşırtıyor.

“Bunu herkes yapmalı,” diyor. Bir sonraki bölümde herkesi bunu yapmaya ikna etmeye çalışıyorum. Pek iyi gitmiyor.

Galen Low: Bunu sevdim; çünkü projeler ders kitaplarında çok düzenli görünür, gerçek hayatta ise çok dağınıktır. “Bu en iyi uygulama,” demek aslında “Ben öyle söylediğim için bunu böyle yap,” anlamına geliyor ve söylediğin gibi bu hiç işe yaramıyor. İnsanlarla ve insan doğasıyla çalıştığımızı fark ediyoruz; her şey bir tür müzakere.

Bir şeyi yapmaları için insanları ikna etmeniz gerekiyor. Ayrıca başkasının fikrinin gerçekten iyi olabileceğini kabul etmeye istekli olmalısınız. Ben o dönemde PMBOK'un beşinci baskısına çok bağlıydım. “Bunu değiştirmek için hangi araca sahibim? Projenin geri kalanını etkilemeden neyi değiştirip neyi değiştiremeyeceğimi nasıl bileceğim?” diye düşünüyordum.

Şimdi yöntemleri uyarlamak ve daha esnek çalışmak konusunda daha fazla konuşuluyor. O zamanlar bunlar bana mantıklı gelmiyordu. “Bu makul görünüyor ama en iyi uygulama değil,” diyordum.

Stuart Taylor: Evet, doğru. Bazen hedefe ulaşmanın iki farklı yolu olduğunu öğrenirsiniz. Belki bunları birleştirirsiniz ya da birini diğerinden daha fazla kullanırsınız. Bu da bir konuda ödün vermeniz anlamına gelir. Ancak bu yöntemlerin nedenini ve mekaniklerini anlarsanız, bu seçimi yaptığınızda nelerden vazgeçtiğinizi bilirsiniz.

Hangi boşlukları bıraktığınızı bilir ve belki bunları telafi etmenin yollarını bulursunuz. Birkaç yıl önce proje teslim yönteminizde esneklik olmasıyla ilgili moda bir söz vardı. Farklı türde projeleri farklı şekillerde yapabilmeniz kuruluşunuz için faydalı kabul ediliyordu.

Bu doğru. Ancak nedenini, bir şeylerin neden önemli olduğunu ve gerçekte ne yapmaya çalıştığını anlamadan esnek olmak, tamamen farklı bir yol haritasına sahip olmaktan ibarettir. Bu düşünmeye yatırım yapmazsanız meseleyi kaçırırsınız. Bir ders kitabını hızla okumak size bunu zorunlu olarak vermez.

Verebilir; çok iyi ders kitapları var. Ancak öğrendiklerinizi gerçekten özümsemek için düşünmeye zaman ayırmanızı öneririm. Sınav için ezber yapmakla yetinmeyin. Gerçekten anlamaya çalışın.

Galen Low: Nedenini anlamaya çalışın. Bunu sevdim. Bu da yine mentor lehine bir nokta. Böylece bazı şeylerin nedenini daha iyi anlamak için fikirlerinizi paylaşabileceğiniz biri olur.

Bir PMO'nun hiç proje yürütmemiş olması durumunda bu işlerin nasıl ilerlediğini, ne kadar dağınık olduğunu, ne kadar esnememiz ve müzakere etmemiz gerektiğini fark etmeyebileceğini söyledin. Bence neredeyse herkesin bunu anlaması gerekiyor.

Belki yalnızca projelere liderlik ederek değil, projelerin aslında düzenli ve kusursuz olmadığını görerek de öğrenilebilir. Ancak seninle sınamak istediğim bir teorim var. Er ya da geç herkesin bir projeye liderlik etmesinin isteneceği teorisi. Kanıtlarım kişisel gözlemlere dayanıyor ve belki de herkesin bir şekilde proje liderliği yaptığını söyleyebilirsin.

Ancak yapay zekâ, makroekonomi ve jeopolitik gibi unsurlara tepki olarak pazardaki değişime baktığımda projelerin, işletmelerin ve kuruluşların tüm bu değişime ayak uydurmasına yardımcı olan büyüme kaldıraçları olduğunu görüyorum. Teorim şu: Projelerin sayısı artacak, karmaşıklıkları artacak ve farklı işlevlerden gelen yeteneklerle, yani teknolojiyle ve özellikle hızlı çalışmalarına yardımcı olan yapay zekâyla donatılmış konu uzmanlarıyla yürütülecek.

Bu, iletişimi daha karmaşık hâle getirecek. Riskleri ve beklentileri yükseltecek. Soruma gelirsek, tesadüfen veya gayriresmî olarak proje yöneticisi olma fikri, gelecekte tüm profesyoneller için bir kazadan çok geçiş ritüeline dönüşmeye mi başlıyor?

Stuart Taylor: Böyle olması onlara zarar vermez. Daha önce söylediğim gibi bu çok yararlı ve aktarılabilir bir beceri. İnsanlar yararlı proje yönetimi becerilerine sahip olurlarsa tüm bu girişimlerde başarılı olma ihtimalleri artar.

İnsanlar şu an dünyaya baktığında iyimser hissetmek zor. Tabii bir yapay zekâ girişimi yürütmüyorsanız. Diğer herkes jeopolitik istikrarsızlık, ulusal istikrarsızlık, benlik ve kimlik soruları, yapay zekâ ve daha birçok şey görüyor.

Artık aramızda olmayan bir yöneticim vardı; birkaç yıl önce vefat etti. Onu çok iyi tanımıyordum ancak bir keresinde birlikte kahvaltı yaptık ve bana şu bakış açısını verdi. Nereden öğrendiğini bilmiyorum ama hayatımın sonuna kadar onu bununla hatırlayacağım.

Her gün çok hızlı ve çok fazla şey üzerinize gelir. Haber başlıklarına baktığınızda genellikle olumsuz hissedersiniz. Ancak bir adım geri çekilin. Ayın başlığı neydi? Daha büyük bir adım geri çekilin. Yılın başlığı ne? Her yıl tek bir başlık olsaydı, işler daha iyiye mi gidiyor derdi, yoksa daha kötüye mi?

İşler kötüye gidiyorsa tamamen kötü mü, yoksa bunun içinde fırsatlar da var mı? İçinde iyi bir şey var mı? Uzak bir bakış açısını koruyun. O dönemde bu yaklaşım moralimi gerçekten yükseltti. Onunla kahvaltı yaptığımda COVID'den yeni çıkıyorduk. Bu söz aklımda kaldı.

Bu nedenle bir adım geri çekilip bakmaya çalışın. Dış etkenler nedeniyle dikkatiniz dağıldığında bunu yapmaya devam edin. Bu yıl kötü geçmiş olsa bile muhtemelen on yılın tamamı kötü geçmemiştir; yüzyılın tamamı hiç geçmemiştir. Bir adım geri çekilin. Belki bir çukurdayız ama işler düzelecek.

Galen Low: Uzaklaşıp bütünü görme fikrini sevdim. Kariyerinizin herhangi bir noktasında bir projeye liderlik etme fırsatı verilirse liderlik, işletme ve insanlar hakkında bir şeyler öğreneceğiniz kesin.

Ayrıca dayanıklılık becerileri de kazanacağınızı düşünüyorum. Belki dayanıklılık ustası olmazsınız ama bunu anlatırken projelerin de böyle ilerlediğini düşünüyorum. Gün gün bakınca zorlayıcı gelir. Kötü anlar olur. Uzaklaştığınızda “Evet, kötü bir bölüm vardı ama doğru başladık,” dersiniz.

Daha da uzaklaşıp “Aslında burada ne yapıyoruz? İnsanların hayatını iyileştiriyoruz,” dersiniz. Bir müşteri destek portalındaki şikâyet için otomatik e-posta yanıtı bile birinin hayatını iyileştirir. Talebinin bir daha görülmemek üzere kara deliğe atılmadığını fark eder.

Kapsam konusundaki yanlış anlaşılmanın bile müşterilerle daha iyi ilişkiler kurmaya yardımcı olduğunu görürsünüz. Daha da uzaklaşırsınız ve “Aslında ilerliyoruz. Projeler aracılığıyla ilerleme kaydediyoruz,” dersiniz.

Bu benim proje yönetimi bakış açım. Projeler dünyayı değiştiriyor. Bunun gerçekten doğru olduğuna inanıyorum. Bir projeye liderlik etme fırsatı verildiğinde bunu benimsemek için harika bir bakış açısı.

İlk projenize liderlik eden bir başkan yardımcısı olsanız bile bunların hepsi geçerli. Durun, hizalanın, itiraz edilebilecek yerlerde itiraz edin, sonucu düşünün, onu savunun, ekibinizle müzakere edin, ekibinizi destekleyin ve hedeflere ulaşabilmemiz için gerçekçi olmalarını sağlayın. Bazı günler diğerlerinden daha iyi geçecek ama yol boyunca çok şey öğreneceksiniz. Bunu yalnız yapmayın.

Belki bir mentor bulun.

Stuart Taylor: Dayanıklılıktan söz açılmışken büyük bir iş görüşmesi ipucu vereyim. Bir PMO rolü için iş görüşmesine girdiğinizde ilk soru “Dayanıklı olmak zorunda kaldığınız bir zamanı anlatabilir misiniz?” ise, bunu nasıl bir ortama gireceğiniz konusunda bir ipucu olarak değerlendirin.

Galen Low: Adil. Kolay bir iş değil ama ödüllendirici. Buna katılıyorum.

Stuart Taylor: Bazen.

Galen Low: Bazen. Evet, tamamen zehirli olabilir; kırmızı bayraklara dikkat edin.

Stuart Taylor: Bazen bir adım geri çekilmeniz gerekir. Bir yıldan daha uzak bir açıdan bakın.

Galen Low: Mevcut işvereninizin ötesine bakın.

Gelecekten söz ederek bitirebilir miyiz? Yeşil odada bana hayatınızda ve PM kariyerinizde bir değişiklik yapacağınızı söylemiştin. Kitap yayımlandığına göre, devam kitabına geçmenin dışında sırada ne olduğunu ve bu değişikliği neden yaptığını anlatabilir misin?

Stuart Taylor: Birleşik Krallık'tan ayrılıp BAE'ye, Abu Dabi'ye ya da büyük olasılıkla Dubai'ye taşınmayı planlıyorum. Bunu geçen yılın sonundan beri planlıyordum. Artık BAE için vizem ve oturum iznim var. Havaalanlarından kimseyle konuşmadan geçebiliyorum; yapay zekâ kameraları beni tespit edip iyi bir oturum sahibi olduğumu anlayacak ve içeri girmeme izin verecek.

Galen Low: Kelimenin tam anlamıyla içeri yürüyerek gireceksin.

Stuart Taylor: Dışarıda gerçekten farklı bir dünya var. Amaç orada bir PMO ve güvence danışmanlığı hizmeti kurmak. Kuruluşlara önce proje alanında gerçekten yapmaları gereken işleri önceliklendirmelerinde, ardından bunları etkili güvenceyle korumalarında yardımcı olmak istiyorum.

Büyük bir adım.

Galen Low: Evet.

Stuart Taylor: Büyük bir risk. Son iki veya üç aydaki İran savaşıyla ilgili olaylar bunun üzerinde etkili oldu. Ancak jeopolitik söz konusu olduğunda şunu fark ettim: Jeopolitiği tahmin etme konusunda çok kötüyüm.

Geçen gün biriyle bundan bahsediyordum. Hepsini yanlış tahmin ediyorum. Irak'taki kitle imha silahları hikâyesine inandım. Libya'ya müdahale etmemiz gerektiğini düşündüm. Suriye'ye müdahale etmemiz gerektiğini düşündüm. Rusya'nın yeniden Ukrayna'ya gireceğini hiç düşünmedim. İran konusunda da “Bir haftada biter,” dedim.

Bu konuda hiçbir tahminde bulunmayacağım. Bu açıkça uzmanlık alanım değil. Belki olayları olması gerektiği gibi değerlendiriyorum, nasıl olacaklarını değil. Bilmiyorum. Ancak mevcut durumda çatışma sırasında Dubai'ye gittim ve arada bir alarm verilmesi ve bazen gökyüzünde çok hızlı uçan bir şey görülmesi dışında hayatın normal şekilde devam ettiğini gördüm.

Bölge konusunda iyimserim. Benim için en büyük itici güçlerden biri çocuklarımın güvenliği ve gelecekleri. Proje açısından bölgeyi çekici kılan şey ise şu: Son on yılda dâhil olduğum neredeyse her proje verimliliğe odaklandı. Bu paradan bir kuruş daha çıkarabilir miyiz diye düşündük.

Oradaysa odak büyüme ve genişleme üzerinde. “Hadi bu çılgın şeyi yapalım,” yaklaşımı var. Orada gösteriş üzerine bir şehir inşa ettiler. Şimdi tüm şehri entegre etmeye çalışıyorlar; çünkü şu anda ciddi trafik sorunları var. Sanırım bu kadar hızlı ve başarılı olmasını beklemiyorlardı.

Ayak uydurmak için yeterince hızlı topluluklar kurmaya çalışıyorlar. Yeni bir havaalanı inşa etmeye karar verdiler. Havaalanının tek başına açıldığında 400.000 kişiye istihdam sağlaması bekleniyor.

Galen Low: Vay canına.

Stuart Taylor: Kendi başına bir şehir, değil mi?

Galen Low: Evet.

Stuart Taylor: Oradaki hırs ve kararlılık gerçekten etkileyici.

Oraya gittiğimde proje profesyonelleriyle, girişimcilerle ve başarılı olmaya çalışan insanlarla tanıştım. Çok olumlu bir tutumları var ve bu bulaşıcı. Daha önce söylediğim gibi, olmak istediğiniz insanlarla çevrenizi doldurun; siz de onlara daha çok benzersiniz.

İyimserlik, büyüme ve macera. Hayatımın bu döneminde sıradaki macerayı bekliyorum.

Galen Low: İşte böyle. Umarım başarılı olur. Kimse bunun bir proje olduğunu söylememiş olsa da bu bir proje olacak.

Stuart Taylor: Evet.

Galen Low: Proje yöneticisi olmaya başlama ve bu konuda gerçekten iyi olma fırsatınız varsa sonunda projelerinizi seçebileceğinize dair benim için bir kanıt bu. Sıkıcı, insanın ruhunu tüketen operasyonel verimlilik dönüşümleriyle sınırlı değilsiniz.

Yeni şeyler yaratan, yeniliği teşvik eden ve hayatları iyileştiren projeler var. Kariyerinin herhangi bir noktasında proje yöneticisi olan ya da proje yönetmeye başlayan herkes kendini bu tür işlere verebilir.

Stuart Taylor: Verimlilik odaklı projelerde de heyecanlanacak ve ilgilenecek şeyler var. Ancak kariyerimde şimdiye kadar eksik olan, belki de kitabın biraz katkı sağlayarak dolduracağı şey, uzun vadeli bir miras projesi.

Londra Olimpiyatları proje ekibinin parçası olmak için başvurmuştum ancak o sırada kariyerimin başındaydım. Yanıt almayı bırakın, ret bile almadım.

Londra'da kalıcı bir miras bıraktığı için bu fırsatı kaçırdığımı hissettim. Olimpiyatların peşinden dünyayı dolaşıp başvurmak yerine karşıma çıkan sonraki şey yeni bir banka kurulmasıydı ve bu proje iptal edildi. Daha önce bahsettiğim, birinin “Çok zor, vazgeçiyoruz,” dediği ve herkesin işten çıkarıldığı proje buydu.

Böyle bir miras projesi istiyorum. O zamana kadar mirasım kitaplar olmak zorunda. Kitaplar ya da YouTube kanalım, ama özellikle kitaplar.

Galen Low: Fark yaratma arzusunu ve her fırsatta, gerçekten tutkuyla bağlanacağınız şeyleri bulana kadar olumlu bir yan arama iyimserliğini sevdim.

Stuart Taylor: Kesinlikle. Bunun mesleğimizdeki herkes için önemli bir zihniyet olduğunu söyleyebilirim. Kötü günler olacak. Buna güvenebilirsiniz. Kurabiye kavanozu tekniği diye bir yöntem var. Bunu duyup duymadığını bilmiyorum.

Galen Low: Duymadım.

Stuart Taylor: İyi bir şey olduğunda, biri size iltifat ettiğinde veya “Bu işte iyi iş çıkardın,” dediğinde bir yere not alın. Tüm ilişkilerimizde her gün yüzlerce etkileşim yaşarız. Bunlardan biri olumlu olduğunda bunu bir yerde kaydedin.

Mutsuz gün geldiğinde kurabiye kavanozuna uzanıp içinden bir tane çıkarabilirsiniz.

Galen Low: Anladım.

Stuart Taylor: Bu, aynaya bakıp kendinize iyi bir insan olduğunuzu söylemeniz gibi tuhaf bir olumlama değil. Bunu size başka biri söylemiş olur.

İşaret edebileceğiniz bir başarı vardır: “Şu anda kötü bir gün geçiriyorum ama daha önce başardığım şeye bakın. Bunu az önce bulana kadar tamamen unutmuştum.” Kurabiye kavanozunu doldurun.

Galen Low: Bunu sevdim. Stuart, bugün zaman ayırdığın için çok teşekkür ederim.

Siz ve kitabınız hakkında daha fazla bilgi edinmek isteyenler nereye gidebilir?

Stuart Taylor: Kitap için Amazon'a gidebilirler. Becoming the Project Manager. Artık Stuart Taylor Project Management adını taşıyan bir YouTube kanalım var. Londra'da veya Dubai'de benimle çalışmayı düşünüyorsanız influentialpmo.com adresine gidebilirsiniz.

LinkedIn'de de sürekli aktifim.

Galen Low: Elbette. Kitap için tekrar tebrik ederim. En çok satan proje yönetimi kitapları listelerinde üst sıralarda yer alıyor. Dubai'de başarılar diliyorum ve içgörülerini paylaştığın için teşekkür ederim.

Stuart Taylor: Çok teşekkür ederim. Seninle konuşmak büyük bir zevkti.

Galen Low: Pekâlâ, bugünkü Dijital Proje Yöneticisi Podcast'i bölümümüzün sonuna geldik. Bu konuşmayı beğendiyseniz dinlediğiniz her platformda abone olmayı unutmayın. Daha fazla pratik içgörü, vaka çalışması ve uygulama rehberi istiyorsanız thedigitalprojectmanager.com adresinde ücretsiz bir hesap oluşturun.

Bir sonraki bölüme kadar dinlediğiniz için teşekkürler.