PM’ler: Proje Planları Gerçek Hayatta Nerede Dağılıyor?
Dinamik Planlama: Proje planları, ekipteki ve çevredeki değişimlere yanıt verebilmek için statik değil, uyarlanabilir olmalıdır.
Kapsam Netliği: Satış öncesi aşamada tanımlanmamış çıktılar, projenin başarısını tehlikeye atabilir ve planlar için temel sorunlar yaratabilir.
Gerçekçi Varsayımlar: Aşırı ayrıntılı planlar gerçekçi olmayan beklentilere yol açarak ilerlemeyi engelleyen bir 'dondurulmuş gereksinimler' tuzağı oluşturur.
Ekip Dinamikleri: Başarılı projeler yalnızca projenin teknik yönlerinin değil, ekip dinamiklerinin de dikkatle planlanmasını gerektirir.
Stratejik Uyum: Strateji ile uygulama arasındaki kopukluk, teslimatın amaçlanan sonuçlara ulaşamamasına neden olabilir.
Proje planları başarılı teslimatın omurgası olmalıdır. Karmaşayı düzenler, paydaşları aynı hizaya getirir ve ekiplerin A noktasından B noktasına ilerlemesi için ortak bir yol haritası sunar. Yine de en özenle hazırlanmış planlar bile bazen sessizce, bazen de çarpıcı biçimde bozulur. Sektörler genelindeki proje yönetimi uygulayıcılarından bunun tam olarak nerede ve neden gerçekleştiğini anlatmalarını istedik. Yanıtları, hiçbir metodolojinin sizi tamamen koruyamayacağı, tekrarlanan ve öngörülebilir bir dizi başarısızlık noktası ortaya koyuyor.
Planlar Dinamiktir — Belge Değildir
Bir proje yöneticisinin yapabileceği en temel hata, planı tamamlanmış bir ürün olarak görmektir. Mantık şudur: Plan hazırlandıktan sonra iş bitmiştir. Ancak deneyimli proje yöneticileri bunun böyle olmadığını bilir.
Grampians Health'te Kıdemli İş Ortağı - PMO olarak görev yapan Suzanne Peck bunu açıkça ifade ediyor: "Proje planlarının 'hazırla ve unut' şeklinde olmadığını her zaman düşünürüm. Statik olmamalıdırlar. Proje planları dinamik sistemler gibidir—insanları sürece dahil ettiğiniz anda tüm sistem değişir ve planların da bu değişimle birlikte hareket edebilmesi gerekir." Bir ekip uygulamaya başladığı anda plan, arşivlenecek bir şey olmaktan çıkar ve sürekli olarak üzerinde çalışılması gereken bir unsura dönüşür.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Proje planları dinamik sistemler gibidir—insanları sürece dahil ettiğiniz anda tüm sistem değişir ve planların da bu değişimle birlikte hareket edebilmesi gerekir.
Dış etkenler bu durumu daha da karmaşıklaştırır. Proje Liderliği Enstitüsü Direktörü ve Kurucu Ortağı Susanne Madsen, "Projelerimiz çevremizde olup bitenlere büyük ölçüde bağlıysa planlarımıza eskisi kadar güvenemeyiz" diyor. Teknolojiyi özellikle istikrarsızlaştırıcı bir faktör olarak gösteriyor: "Yeni bir teknolojiye bağımlıysanız bir projeye başlayabilir ve o proje devam ederken yeni bir teknoloji kullanıma sunulabilir. Bu nedenle planı yeniden yapmanız gerekir." Hızla değişen ortamlarda, bir planın başlangıçtan kapanışa kadar geçerliliğini koruyacağı varsayımı giderek daha sürdürülemez hâle geliyor.
Çevremizde olup bitenlere büyük ölçüde bağlıysa projelerimiz için planlarımıza eskisi kadar güvenemeyiz.
Kapsam Sorunu — Tanımlanmamış veya Kötü Pazarlanmış Çıktılar
Neyin oluşturulduğu konusunda hiç kimse gerçekten net değilse veya proje bir proje yöneticisi projeye dahil olmadan önce başarısızlığa mahkûm edilmişse planlar bir arada tutulamaz.
Caylent'te Kıdemli Müşteri Yöneticisi olan Alexa Alfonso, bu bozulmanın özellikle satış öncesi aşamada gerçekleştiğini görüyor: "Bir müşteri satış sürecinden geçerken ücretsiz danışmanlık verilebilir; ancak bu çalışmalar bazen iş kapsamı belgesine her zaman yansıtılmıyor. Sonra da bir kopukluk yaşanıyor. Bunun büyük ölçüde teslimat ekibi satış sürecine dahil olmadığında gerçekleştiğini görüyorum." Teslimat ekipleri şekillendirilmesine katkıda bulunmadıkları taahhütleri devraldığında plan yapısal bir eksiklikle başlar.
Bir müşteri satış sürecinden geçerken ücretsiz danışmanlık verilebilir; ancak bu çalışmalar bazen iş kapsamı belgesine her zaman yansıtılmıyor. Sonra da bir kopukluk yaşanıyor…
Dondurulmuş Gereksinimler ve Gerçekçi Olmayan Planlama Varsayımları
Planlama sürecinin içinde yer alan başka bir başarısızlık biçimi daha vardır — planı başlangıçta gereğinden fazla ayrıntılandırma ve ardından onu değiştirilemez olarak görme eğilimi.
Rothman Consulting Group, Inc.'in Sahibi Johanna Rothman, bunu "dondurulmuş gereksinimler" tuzağı olarak adlandırıyor: "gerçekçi olamayacak kadar ayrıntılı olan, benim dondurulmuş gereksinimler olarak adlandırdığım gereksinimlerle işe başlıyoruz. Bunlar bir aracın içinde yer alıyor, dolayısıyla bunları uygulamak zorundayız. Sonra da bunların ne kadar süreceğini öngörebilmemiz bekleniyor. Ardından, geciken işler yöneticilerin insanların birden fazla proje üzerinde çalışmasını istemesine neden olduğu için ekipler aynı anda birkaç işi yürütüyor... bu da her şeyi daha kötü hale getiriyor." Plan, dışarıdan gelen bir aksama nedeniyle değil, planlama varsayımları en başından beri gerçekçi olmadığı için çöküyor.
[başarısız olmaya mahkûm projeler] gerçekçi olamayacak kadar ayrıntılı olan, benim dondurulmuş gereksinimler olarak adlandırdığım gereksinimlerle işe başlıyor…
Kapasite planlaması da bununla ilişkili bir suçludur. Aksys Consulting Inc.'de Mentor olan Kiron Bondale, "proje yöneticileri işi ideal günler üzerinden planlama eğiliminde oluyor, ancak bu ideal günler neredeyse hiçbir zaman gerçekleşmiyor" gözleminde bulunuyor. Önerdiği çözüm, bakış açısını değiştirmek: "Buna risk perspektifinden bakmamız ve birinden %100 verim alamayacağımızı varsaymamız gerekiyor." Gerçekçi kullanılabilirlik yerine teorik tam kullanılabilirlik üzerine planlar oluşturmak, ekipleri yavaş ilerleyen bir çöküşe hazırlar.
Buna risk perspektifinden bakmamız ve birinden %100 verim alamayacağımızı varsaymamız gerekiyor.
İnsan Sorunu — Yanlış Ekip, Ekip Planı Yok
Teknik açıdan sağlam proje planları bile, hem ekipte kimlerin yer aldığı hem de birlikte nasıl çalışmaları beklendiği açısından insan unsurunu hesaba katmazsa çökebilir.
EduHubSpot CEO'su Varun Anand, durumu basitçe şöyle açıklıyor: "Doğru insanları bulamazsak, bunun projelerin başarısız olmasının başlıca nedenlerinden biri olduğunu düşünüyorum... doğru insanları bulduğunuzda, uygulamanın başarıyla gerçekleştirilme oranı çok artıyor." Hızlı alınan veya kaynak kısıtları altında verilen kadro kararlarının, hiçbir proje planının örtemeyeceği sonraki etkileri olur.
Doğru insanları bulduğunuzda, uygulamanın gerçekleştirilme ihtimali ve başarı oranı çok artıyor.
Ancak ekip baştan hiç planlanmamışsa doğru insanlar bile bir projeyi rayından çıkarabilir. Project Revolution'da Liderlik ve Proje Yöneticiliği Eğitmeni olan Jeremiah Hammon, bunun çoğu PM'in paylaştığı bir kör nokta olduğunu savunuyor: "Birçoğumuz projenin kendisine o kadar fazla odaklanıyoruz ki ekibi planlamayı unutuyoruz. Ekip olarak kim olacağımız çok önemli. Kararları nasıl alacağız? Bu nasıl görünecek? Çatışmayı nasıl yöneteceğiz?" Proje planı ile ekip planı aynı belge değildir — bunları birbirinin yerine kullanılabilir kabul etmek kritik boşluklar bırakır.
Bir ekip olarak kim olacağımız çok önemli. Kararları nasıl alıyoruz? Bu nasıl görünüyor? Çatışmayı nasıl ele alıyoruz?
Strateji-Uygulama Arasındaki Boşluk
Her aksaklık operasyonel değildir. Bazıları stratejiktir ve genellikle öngörülmesi en zor olanlardır.
Stratejik düzeyde, Kurucu ve Ürün Yönetimi Uzmanı Roman Pichler yaygın bir kopukluğa dikkat çekiyor: "strateji ile uygulama arasında çoğu zaman bir boşluk vardır. Tüm ürün ve proje yöneticileri stratejik kararlar alma konusunda yetkilendirilmez ve hepsi bunu yapacak beceriye veya bilgiye sahip değildir. Böylece bu kararları yönetimin aldığı, katkıda bulunanların ise belki de bu kararları tam olarak anlamadığı bir durum ortaya çıkar. Sonuç olarak bu kopukluk oluşur ve teslimat sonuçları gerçekten de arzu edilen değeri sağlayamaz." Planı uygulayan kişiler, planın arkasındaki stratejiyi tam olarak anlamadığında ve bunu sorgulama yetkisine sahip olmadığında, plan çıktılar sunar, sonuçlar değil.
Strateji ile uygulama arasında çoğu zaman bir boşluk vardır…
Planlar Nerede Dağılıyor?
Birlikte değerlendirildiğinde, bu uygulayıcıların anlattıkları, tekrar tekrar ortaya çıkan ve öngörülebilir bir dizi aksaklık noktasıdır — bunların hiçbiri tesadüfi değildir. Planlar, satış ve teslimat arasındaki devir teslim sırasında dağılır. Gereksinimler çok erken sabitlendiğinde veya kapasite fazla iyimser değerlendirildiğinde çözülürler. Ekip kâğıt üzerinde doğru büyüklükte, ancak uygulamada yanlış bir uyuma sahip olduğunda ya da hiç kimse bu ekibin gerçekte nasıl karar alacağını planlamadığında çatlarlar. Ayrıca liderliğin aldığı kararlarla, bunu uygulayan kişilerin anladıkları arasındaki boşlukta dayanaklarını kaybederler.
Bu anları en iyi şekilde yöneten PM'ler, en ayrıntılı planlara sahip olanlar değildir — planlamayı sürekli ve uyarlanabilir bir disiplin olarak gören, gerçekçi tamponlar oluşturan, ihtiyaç duymadan önce gerçek yetkiyi güvence altına alan ve başlangıç toplantısında doğru olan bir şeyin teslimat sırasında da hâlâ doğru olacağını asla varsaymayan kişilerdir.
Bunun gibi daha fazla içgörü mü istiyorsunuz? Bu uzmanlar gibi daha fazla uzmandan bilgi almak için ücretsiz bir DPM hesabı oluşturun.
