Juniordan Stratejik Düzeye: Liderler Proje Yöneticilerinin Gelişmesine Nasıl Yardımcı Oluyor
Stratejik Açık: Proje yöneticileri çoğu zaman taktiksel açıdan başarılıdır; ancak sonuçları etkilemekte ve stratejik düşünmekte zorlanırlar.
Dönüştürücü Soru: Temel ve hedefe yönelik sorular, eksikleri ortaya çıkarabilir ve proje yöneticilerinin taktiksel düşünceden stratejik düşünceye geçişini başlatabilir.
Sorumluluk Devri: Liderler, pasif güncellemeler istemek yerine çözümler ve iş etkisi analizleri talep ederek proje yöneticilerinin gelişimini destekler.
İş Bağlamına Maruz Kalma: Proje yöneticilerini stratejik iş bağlamlarına dâhil etmek, odaklarını uygulamadan karar almaya dönüştürür.
Liderlikte Geri Durabilme: Proje yöneticilerinin sonuçları, başarısızlıklar da dâhil olmak üzere, sahiplenmesine izin vermek; stratejik kapasitelerini ve kurumsal etkilerini geliştirir.
Her lider şu proje yöneticisiyle çalışmıştır: düzenli, güvenilir, her zaman tüm zaman çizelgelerine ve risk kayıtlarına hâkim — ama nedense hâlâ stratejik biri olarak görülmez. Durum raporları kusursuzdur. Takvimler işler. Yine de liderlik, kimin daha büyük sorumluluklara hazır olduğunu konuştuğunda onun adı geçmez. Farklı sektörlerden liderlere, genç proje yöneticilerinin bu tavanı aşmasına nasıl yardımcı olduklarını sorduk ve anlattıkları hikâyeler dikkat çekici derecede tutarlı bir seyir izledi: farkındalık yaratan bir an, aradaki boşluğu ortaya çıkaran bir soru, sorumluluğun bilinçli bir şekilde devredilmesi ve PM'leri en başta taktik düzeyde tutan alışkanlıklara yönelik zorlu bir değerlendirme.
Taktik Tavan: Uygulamada Mükemmel, Etki Konusunda Kör
Bu döngü neredeyse her seferinde aynı şekilde başlar. Kabeier'de Operasyon Müdürü olan Yuki Yang, birden fazla müşteri hesabında ürün geliştirme ve üretim takvimlerini yöneten genç bir proje koordinatörünü anlattı. Yang, "Neler olduğunu raporlamakta mükemmeldi, ancak bunların neden olduğunu veya bundan sonra ne olabileceğini anlamakta zorlanıyordu," dedi. "Proje yönetimini, sonuçları etkilemek yerine faaliyetleri takip etmek olarak görüyordu."
Neler olduğunu raporlamakta mükemmeldi, ancak bunların neden olduğunu veya bundan sonra ne olabileceğini anlamakta zorlanıyordu. Proje yönetimini, sonuçları etkilemek yerine faaliyetleri takip etmek olarak görüyordu.
Brizy'nin CPO'su ve kurucu ortağı Bogdan Condurache, ürün ekibinde aynı durumu gördü — toplantıları iyi yöneten, zaman çizelgelerini takip eden ve projelerin ilerlemesini sağlayan bir PM vardı, ancak "her konuşma, bunu neden yaptığımıza değil, ne yapılması gerektiğine odaklanıyordu." Onun ifadesiyle, "Faaliyetleri yönetiyorlardı, sonuçları değil." Bazen bu tavan, operasyonel olmaktan çok ticari açıdan ortaya çıkar.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Scube Marketing'in CEO'su ve kurucusu Tom Bukevicius, müşterilerin her zaman evet dedikleri ve hızlı hareket ettikleri için sevdiği bir PM'e mentorluk yaptı — ancak projeler bütçeyi aşıyor ve ekipler tükeniyordu. "Sorun uygulama değildi. Sorun, ticari düşünme eksikliğiydi."
Sorun uygulama değildi. Sorun, ticari düşünme eksikliğiydi.
Action1'de ise Ürün Stratejisinden Sorumlu Başkan Yardımcısı Peter Barnett, kâğıt üzerinde en iyi performans gösterenlerden biri gibi görünen bir PM ile çalıştı. "Sorun, her talebi bir gereklilik olarak ele almalarıydı."
Her Şeyi Değiştiren Soru
Neredeyse her lider, aradaki boşluğu ortaya çıkaran tek bir soruya işaret edebiliyordu. Yang için bu, küçük gecikmelerin birikerek büyüdüğü karmaşık bir üretim döneminde, koordinatörünün aşağı akış risklerini hiç değerlendirmeden kusursuz bir durum raporu sunduğu sırada gerçekleşti. Yang ona, "Bu rapordaki her görev üç gün aksarsa, hangi müşteri lansman tarihini kaçırır?" diye sordu. Cevabı bilmiyordu.
Action1'de soru, PM'in tüm paydaş taleplerini karşılayan bir zaman çizelgesi sunduğu, güvenlik odaklı bir girişimin planlaması sırasında geldi. Barnett, "Neye hayır diyoruz?" diye sordu. Odaya sessizlik çöktü. Daha sonra bu dersi, bire bir görüşmelerinde tekrar tekrar gündeme gelen bir cümleyle özetledi: "Sizin göreviniz uzlaşma yaratmak değil. Göreviniz, işletmenin daha iyi kararlar almasına yardımcı olmak."
Sizin göreviniz uzlaşma yaratmak değil. Göreviniz, işletmenin daha iyi kararlar almasına yardımcı olmak.
Condurache, bir lansman planlama değerlendirmesi sırasında benzer bir yaklaşım izledi: "Bugün bu özelliklerin yarısını çıkarmamız gerekseydi, hangilerini tutardınız ve neden?" PM kendinden emin bir şekilde cevap veremedi — iş etkisine göre önceliklendirme yapması daha önce hiç istenmemişti.
Brad Maltz Consulting Inc.'in Başkanı Brad Maltz, geciken bir lansmanla ilgili son derece güzel biçimlendirilmiş ancak tamamen pasif bir güncellemeyi kendisine az önce sunmuş olan Sarah adlı orta düzey bir teknik PM'e karşı daha açık sözlüydü. "Şöyle dedim: 'Durum raporun kusursuz bir otopsi, ama benim bir cenaze görevlisine değil, bir pilota ihtiyacım var. Bu ürün serisinin CEO'su olsaydın ve yıllık gelirinin tamamı bu tarihi yakalamaya bağlı olsaydı, bunu şu anda bitiş çizgisini geçmeye zorlamak için hangi agresif ödünleri verirdin?'"
Cevap Vermeyi Bırakın, Öneriler İstemeye Başlayın
Soru kapıyı açar; sonrasında olanlar kası geliştirir. Her hikâyede liderler aynı bilinçli hamleyi yaptı: ilk tırmanma noktası olmaktan vazgeçip bir görüş talep etmeye başladılar.
Yang, koordinatörü için her sorunu çözmeyi bıraktı ve bunun yerine ondan toplantılara üç şeyle gelmesini istedi: "Gördüğü en büyük risk. Hiçbir şey değişmezse olası iş etkisi. Önerdiği çözüm."
Maltz, PM'i Sarah ile beklentiyi açıkça belirledi: "Planı değiştirmek için benden izin istemeyi bırak. Bana en iyi üç seçeneği, her birinin finansal ödünleşimlerini sun ve hangisini uyguladığımızı söyle. Senin görevin geminin battığını bildirmek değil; onu yönlendirmek." İşe yaradı — Sarah mühendislik liderlerine geri döndü, geciken tedarikçi bileşenini devre dışı bırakmak için aşamalı sürüm planını yeniden tasarladı ve lansman tarihini korudu.
Senin görevin geminin battığını bildirmek değil; onu yönlendirmek.
Condurache çözüm sunmayı tamamen bıraktı. PM'i bir sorunla geldiğinde ona, "Ben burada olmasaydım hangi kararı verirdin?" diye sorardı.
Kapıları Açın: İş Bağlamına Maruz Kalma
Öneriler talep etmek, ancak PM gerçekten öneride bulunduğu işi görebiliyorsa işe yarar. Bu nedenle bu liderler PM'lerini daha önce uzak tutuldukları odalara dahil etti. Yang, "Ayrıca onu daha önce kendim yürüttüğüm müşteri planlama görüşmelerine, fiyatlandırma konuşmalarına ve üretim kapasitesi toplantılarına dahil etmeye başladım," dedi.
Onu daha önce kendim yürüttüğüm müşteri planlama görüşmelerine, fiyatlandırma konuşmalarına ve üretim kapasitesi toplantılarına dahil etmeye başladım.
Barnett de aynısını yaptı: "Bütçe görüşmeleri. Müşteri tırmanma incelemeleri. Yönetici düzeyindeki ödünleşim toplantıları. Onlardan durum raporu istemek yerine, bir eylem planı önermelerini istedim."
Rajendran, PM'ini mimari incelemelerine, yönetici düzeyindeki planlamalara ve ödünleşimleri içeren yatırım görüşmelerine dahil etti — ayrıca her proje görüşmesini proje planı yerine kurumsal sonuçlarla başlayacak şekilde yeniden çerçeveledi.
Condurache, PM'den her müşteri talebini dört açıdan değerlendirmesini isteyerek bu maruziyete bir yapı kazandırdı: "müşteri değeri, ekip üzerindeki etki, iş kârlılığı ve uzun vadeli stratejik uyum." Birkaç ay sonra, kampanyanın ortasında benzer bir talep geldiğinde PM, gözden geçirilmiş bir öneri, ayarlanmış bir kapsam ve ödünleşimlerin net bir açıklamasıyla geri döndü. Müşteri karara saygı duydu ve proje sağlıklı kaldı.
Sonucu Sahiplenmelerine İzin Verin — İşler Ters Gittiğinde Bile
Bu yaklaşımın en zor kısmı, liderden beklediği şeydir: kendini tutabilmek. Yang, koordinatörünün çeşitli uyarı işaretlerine rağmen üretim takvimini değiştirmeden korumayı önerdiği bir anı anlattı. Yang içten içe aynı fikirde değildi, ancak kararın uygulanmasına izin verdi. İki hafta sonra ekip, siparişin bir bölümünü ek maliyetle hızlandırmak zorunda kaldı.
"Bunu bir başarısızlık olarak görmek yerine, birlikte bir olay sonrası değerlendirme gerçekleştirdik. Mevcut görevlerin tamamlanmasına, gelecekteki kısıtlar yerine odaklandığını fark etti."
Bunu bir başarısızlık olarak görmek yerine, birlikte bir olay sonrası değerlendirme gerçekleştirdik. Mevcut görevlerin tamamlanmasına, gelecekteki kısıtlar yerine odaklandığını fark etti.
Condurache de PM'inin paydaşların endişelerini hafife aldığı ve bir sürümün geciktiği kendi rahatsız edici anını yaşadı. "İçgüdüm erkenden devreye girip sorunu düzeltmekti, ancak görüşmeleri kendilerinin yürütmesine izin verdim. Sonuç kusursuz değildi, ama onlara herhangi bir koçluk seansının öğretebileceğinden daha fazlasını öğretti."
İçgüdüm erkenden müdahale edip sorunu çözmekti, ancak konuşmaları kendilerinin yürütmesine izin verdim. Sonuç mükemmel değildi ama bu deneyim onlara herhangi bir koçluk seansının öğretebileceğinden daha fazlasını öğretti.
Gerçek Anlamda "Stratejik" Ne Anlama Gelir
Peki geçişin diğer tarafı somut olarak nasıl görünüyor? Yang'ın koordinatörü için değişim, kararları nasıl çerçevelediğinde ortaya çıkıyor. "Artık 'Ne yapmalıyız?' diye sormuyor. Bunun yerine, 'Seçenekler şunlar, her biriyle ilişkili risk şu ve benim önerim de bu' diyor."
Bağımsız Araştırmacı ve Düşünce Lideri Sriram Rajendran, karşıtlığı çarpıcı bir paralellikle ortaya koyuyor: "Taktik PM riskleri raporlar. Stratejik PM, riskler gösterge tablolarında ortaya çıkmadan önce onları öngörür." Ve nihayetinde, "Taktik PM projeyi kontrol eder. Stratejik PM belirsizliği kontrol eder."
Taktik PM riski raporlar. Stratejik PM, riskler gösterge tablolarında ortaya çıkmadan önce onları öngörür.
Maltz bunu çıktılardan sonuçlara geçiş olarak çerçeveliyor: "Taktik bir PM, 'Özellikleri zamanında teslim ettik mi?' diye sorar. Stratejik bir PM ise, 'Bu özellik seti iş planımızda tanımlanan pazar payını elde etmenin hâlâ en hızlı yolu mu, yoksa kapsamı yazdığımızdan beri pazar değişti mi?' diye sorar."
Condurache içinse kanıt, sistemik düşünmedir: "Bir kararın kaynak tahsisini, kâr marjlarını, çalışanların tükenmişliğini, müşteri sadakatini ve gelecekteki fırsatları nasıl etkilediğini anlıyorlar."
Liderlerin Yanıldığı Noktalar
Stratejik PM'lere giden yol bu kadar tutarlıysa, neden bu kadar çoğu taktik düzeyde kalıyor? Çünkü en yaygın liderlik içgüdüleri bunun önünde engel oluşturuyor. Yang, "Liderlerin yaptığını gördüğüm en büyük hata aşırı koçluk," diyor. Yöneticiler her soruyu yanıtlıyor, her paydaş toplantısına katılıyor ve riskin ilk işaretinde müdahale ediyor. "Gelişimi desteklemeyi amaçlıyorlar ancak farkında olmadan proje yöneticilerinin muhakeme yeteneği geliştirmesini engelliyorlar."
Rajendran da aynı fikirde: "Liderlerin yaptığı en yaygın hata, PM'leri aşırı korumaktır." Paydaşlarla yapılan konuşmaları filtrelemek ve soruları anında yanıtlamak, etkili stratejistler yerine mükemmel koordinatörler ortaya çıkarır.
Condurache'in ifadesiyle, "İş hacmi stratejik düşünme yaratmaz. Çoğu durumda, insanlar uygulama süreçleriyle fazlasıyla meşgul oldukları için taktiksel davranışı pekiştirir."
İş hacmi stratejik düşünme yaratmaz. Çoğu durumda, insanlar uygulama süreçleriyle fazlasıyla meşgul oldukları için taktiksel davranışı pekiştirir.
Action1'ın ürün stratejisinden sorumlu başkan yardımcısı da aynı sonuca vardı: "Stratejik proje yöneticileri onlara daha büyük projeler verilerek oluşturulmaz. İş dünyasındaki ödünleşimler hakkında görünürlük kazandırılarak ve bu ödünleşimler konusunda kendi görüşlerini ortaya koymaları beklenerek oluşturulurlar."
İyi niyetli gelişim yöntemleri bile ters tepebilir. Maltz, genç PM'lerin yönetici toplantılarına yalnızca köşede sessizce oturmak üzere davet edildiği gölgeleme tuzağına karşı uyarıyor. "Bu pasif gözlem, stratejik yetkinlik geliştirmez; onlara kararları kendileri vermek yerine liderlerin karar almasını izlemeyi öğretir."
Asıl Aktarılan Bilgi Değil — Sahipliktir
Bu liderlerin hiçbirinin ne yaptığına dikkat edin: PM'lerini bir strateji kursuna göndermediler. Stratejiyi hiç öğretmediler. Proje yöneticilerinin sahipliğini — kararların, ödünleşimlerin ve sonuçların sahipliğini — devrettiler ve stratejik düşünme, açılan alanı dolduracak şekilde gelişti. Yang, varılacak noktayı açıkça ifade ediyor: "Amaç birine görevleri daha verimli yönetmeyi öğretmek değil. Projenin sahibi gibi düşünmeyi öğretmek." Proje yöneticilerine liderlik ediyorsanız, soru onların bu sorumluluğa hazır olup olmadığı değil. Soru, sizin sorumluluğu devretmeye hazır olup olmadığınızdır.
Bunlar gibi daha fazla içgörü mü istiyorsunuz? Ücretsiz bir DPM hesabına kaydolun ve bu gibi daha fazla uzmandan haber alın.
