6 liderów mówi nam: błąd, który zmienił sposób, w jaki prowadzą zespoły realizacyjne
Błąd związany z raportowaniem: Liderzy często mylą uporządkowane raportowanie z rzeczywistą widocznością, co prowadzi do podejmowania decyzji na podstawie niepełnych informacji.
Pomylenie kontroli ze wsparciem: Nadmierne angażowanie się może tworzyć zależność; skuteczne przywództwo wymaga jasności co do rezultatów i zaufania.
Błąd wynikający z wiary w bliskość: Opieranie współpracy na pracy w jednej lokalizacji jest przestarzałe; technologia umożliwia dziś skuteczną pracę zespołową na odległość.
Konsekwencje zachowania spokoju: Przedkładanie komfortu interesariuszy nad wszystko inne może ukrywać ryzyko; proaktywne omawianie problemów prowadzi do lepszych rezultatów.
Wartości ważniejsze niż umiejętności: Zatrudnianie osób zgodnych z kulturą organizacyjną ma kluczowe znaczenie; rozbieżność wartości w okresie rozwoju może poważnie wpłynąć na wydajność zespołu.
Większość liderów zespołów realizacyjnych potrafi wskazać moment, w którym coś się zepsuło. Projekt, który na papierze wyglądał dobrze, nagle się załamał. Zespół, który wydawał się zgrany, po cichu stracił zaangażowanie. Decyzja, która w tamtym momencie wydawała się rozsądna, przyniosła długoterminowe szkody.
Takie sytuacje rzadko wynikają z braku kompetencji. Są skutkiem założeń przyjmowanych przez liderów, które pozostają niekwestionowane, dopóki presja ich nie ujawni. Dla wielu doświadczonych liderów jeden błąd całkowicie zmienił sposób prowadzenia zespołów realizacyjnych i wpłynął na to, co obecnie najbardziej cenią, aby unikać porażek projektów.
Gdy raportowanie mylone jest z widocznością
Jednym z najczęstszych błędów liderów odpowiedzialnych za realizację projektów jest założenie, że uporządkowane raportowanie odzwierciedla rzeczywistość.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Ken Herron, dyrektor w Merit2Hire, jasno opisuje moment, który zmienił jego podejście do przywództwa. „Błędem przywódczym, który zmienił sposób, w jaki prowadzę zespoły realizacyjne, było założenie, że raportowanie oznacza widoczność”. Z czasem dostrzegł, jak mylące może być to założenie. „Aktualizacje statusu często ukrywają prawdziwe sygnały aż do momentu, gdy jest już za późno”.
Błędem przywódczym, który popełniłem, było założenie, że raportowanie oznacza widoczność. Aktualizacje statusu często ukrywają prawdziwe sygnały aż do momentu, gdy jest już za późno.
Pulpity nawigacyjne, cotygodniowe aktualizacje i raporty sygnalizujące stan za pomocą kolorów mogą tworzyć poczucie kontroli, ale często oczyszczają obraz z ryzyka. Zespoły uczą się raportować postępy bez ujawniania niepewności. Liderzy widzą ruch zamiast prawdy.
Doświadczenie Herrona pokazuje zmianę, którą wielu liderów przechodzi po porażce. Prawdziwa widoczność wynika z wczesnego ujawniania słabych sygnałów, a nie z lepszego raportowania czy bardziej rygorystycznych szablonów.
Gdy kontrola mylona jest ze wsparciem
Kolejny błąd przywódczy często wynika z dobrych intencji. Wielu liderów uważa, że głębokie zaangażowanie jest najlepszym sposobem wspierania zespołów realizacyjnych, szczególnie pod presją.
Dana Zellers, menedżerka i coachka liderów, wspomina to przekonanie z początków swojej kariery: „Na wcześniejszym etapie kariery wierzyłam, że głębokie zaangażowanie i branie na siebie całej odpowiedzialności to najlepszy sposób wspierania zespołów”.
Skutkiem nie była jednak sprawniejsza realizacja, lecz coś zupełnie przeciwnego. „Dziś widzę, a także doświadczyłam tego na własnej skórze, że prowadzi to do uzależnienia i spowalnia realizację, a także odbiera poczucie poparcia”. Zellers zauważa, że liderzy wciąż wpadają w tę pułapkę, szczególnie gdy rezultaty wydają się zagrożone.
Jej filozofia przywództwa zmieniła się i zaczęła opierać na strukturze zamiast na kontroli. „Najważniejsza zmiana polega na przejściu od nadzoru do jasności co do rezultatów, praw do podejmowania decyzji i zaufania”. To uświadomienie doprowadziło do całkowitej zmiany sposobu, w jaki zarządza zespołami kierowników projektów.
Pod presją Zellers nauczyła się, że „liczy się nie rzekomo doskonały plan, lecz jasny zakres odpowiedzialności i proste ścieżki podejmowania decyzji”. Tego błędu można było uniknąć, ale wyciągnięta z niego lekcja zmieniła wszystko, co nastąpiło później.
Gdy bliskość traktowana jest jako konieczność
Przez lata wielu liderów zespołów realizacyjnych polegało na fizycznej bliskości jako głównym czynniku wspierającym współpracę. Gdy zespoły miały trudności, rozwiązaniem często było wspólne stacjonowanie.
Anthony E. Tuggle, CEO i założyciel firmy konsultingowej TAG US Worldwide, również kiedyś stosował takie podejście. „Przed pandemią w dużym stopniu polegałem na umieszczaniu kierowników projektów i osób zaangażowanych w projekty w jednym miejscu, aby zwiększyć współpracę”.
To założenie nie przetrwało gwałtownej ewolucji sposobu pracy. „Jednak od tego czasu technologia szybko się rozwinęła, a postęp w dziedzinie platform współpracy, konferencji wirtualnych i nowych praktyk pracy zmienił moje spojrzenie”.
Przed pandemią w dużym stopniu polegałem na umieszczaniu kierowników projektów i zasobów w jednym miejscu, aby zwiększyć współpracę. Jednak od tego czasu technologia szybko się rozwinęła, a nowe praktyki pracy zmieniły moje podejście.
Przywództwo Tuggle’a ewoluowało od skupiania się na tym, gdzie ludzie pracują, do tego, jak zorganizowane są zespoły. Dziś może „łączyć zespoły na całym świecie i analizować kreatywne modele zasobów dla kierowników projektów, których wcześniej nie brałbym pod uwagę”. Błąd nie polegał na braku wiary we współpracę. Polegał na wiązaniu współpracy z bliskością zamiast z systemami.
Kiedy spokój jest nagradzany bardziej niż szczerość
Niektóre błędy przywódcze są subtelne i wzmacniane kulturowo. Jednym z najbardziej szkodliwych jest nagradzanie zespołów za zapewnianie interesariuszom poczucia komfortu.
Ian Skjervem, dyrektor generalny i założyciel Smart Investors Daily, przyznaje, że niegdyś był to jego miernik skutecznego przywództwa kierowników projektów. „Kiedyś nagradzałem kierowników projektów za uspokajanie interesariuszy, ale był to błąd”.
Kiedyś nagradzałem kierowników projektów za uspokajanie interesariuszy, ale był to błąd.
Z czasem zrozumiał, co często sygnalizuje spokój. „Spokój często oznaczał, że ryzyka były ukrywane, zamiast być rozwiązywane”. Problemy odkładano, unikano kompromisów, a założenia pozostawały niekwestionowane, aż ich koszt był znacznie wyższy.
Skjervem zmienił sposób, w jaki ocenia przywództwo w realizacji projektów. Teraz zwraca uwagę na to, „jak wcześnie zgłaszają niewygodne kwestie, takie jak pominięte założenia, kompromisy i ograniczenia, zanim te ryzyka się nasilą”. Ta zmiana przeprowadziła organizację od reaktywnego gaszenia pożarów do proaktywnego podejmowania decyzji.
More Articles
- Techniczna dyrektorka produktu analizuje agentów AI wykorzystywanych przez jej zespół w realizacji projektów
- Lider ds. dostarczania w Google wyjaśnia, jak przepływy pracy agentowej zmieniają modele zarządzania produktem
- Założyciel firmy AI rozwijającej autonomiczny biznes wyjaśnia, jak tworzyć agentowe przepływy pracy na potrzeby realizacji projektów i obsługi klienta
- Najlepsze webinary dla liderów realizacji, z których warto czerpać wiedzę w 2026 roku
- Lider PMO omawia, jak zapobiec temu, by AI powodowała szybszy chaos zamiast sprawniejszej realizacji
Kiedy umiejętności są przedkładane nad wartości
Decyzje rekrutacyjne to kolejny obszar, w którym błędy przywódcze po cichu się nawarstwiają, szczególnie w okresach wzrostu.
Rocky Chai, dyrektor generalny Ultra Cleaning, wyciągnął tę lekcję podczas szybkiego skalowania firmy. „Na początku zatrudniałem ze względu na umiejętności techniczne, przedkładając je nad dopasowanie kulturowe”. Przy mniejszej skali wpływ był możliwy do opanowania. Gdy wzrost przyspieszył, konsekwencji nie dało się już ignorować.
Na początku zatrudniałem ze względu na umiejętności techniczne, przedkładając je nad dopasowanie kulturowe. Gdy zwiększyliśmy skalę z 200 do 800 specjalistów, doskonałość techniczna nie mogła zrekompensować rozbieżności wartości
„Gdy zwiększyliśmy skalę z 200 do 800 specjalistów, doskonałość techniczna nie mogła zrekompensować rozbieżności wartości”. Rezultatem było napięcie w organizacji. „Zespoły rozpadały się pod presją, rotacja gwałtownie wzrosła, a jakość realizacji ucierpiała”.
Chai na nowo zdefiniował, co oznacza skuteczna rekrutacja na potrzeby realizacji projektów. „Zrozumiałem, że zatrudnianie osób, które ucieleśniają nasze standardy obsługi i mogą rozwinąć kompetencje techniczne, jest lepsze niż zatrudnianie ekspertów, którzy sprzeciwiają się naszym systemom”. Ta zmiana przyniosła wymierne rezultaty. „Teraz dopasowanie kulturowe jest naszym pierwszym kryterium, a utrzymanie pracowników poprawiło się o 40%”.
Błędy, które zmieniają sposób przewodzenia liderów
Na podstawie tych doświadczeń wyłania się wyraźny wzorzec. Błędy przywódcze, które zmieniają zespoły realizujące projekty, rzadko wynikają z niewiedzy lub zaniedbania. Są to logiczne założenia, które przestają się sprawdzać w obliczu skali, presji lub zmian.
Raportowanie jest mylone z wnikliwością. Kontrola jest mylona ze wsparciem. Spokój jest mylony ze stabilnością. Umiejętności są mylone z dopasowaniem.
Liderzy, którzy wyciągają wnioski z tych błędów, nie dostosowują jedynie taktyki. Restrukturyzują sposób realizacji projektów. Zmieniają to, co nagradzają, sposób podejmowania decyzji oraz to, co traktują priorytetowo.
Silne zespoły realizacyjne nie powstają dzięki unikaniu błędów. Powstają dzięki uczeniu się na ich podstawie.
Chcesz poznać więcej podobnych spostrzeżeń? Zarejestruj się, aby bezpłatnie dołączyć do DPM i uzyskaj pełny dostęp do wszystkich naszych artykułów, szablonów oraz innych materiałów.
