RACI 2.0: Nowy & ulepszony RACI na przyszłość
Kilka lat temu firma McKinsey opublikowała badanie, z którego wynikało, że 80% ankietowanych organizacji uważało, że ich proces podejmowania decyzji jest nieskuteczny — trwał zbyt długo i/lub podejmowane decyzje nie były trafne.
Prawie połowa ankietowanych uważała, że ich organizacje nie podejmują decyzji wystarczająco szybko. Respondenci stwierdzili, że marnowali dużo czasu na nieefektywne podejmowanie decyzji — prawie jedną trzecią swojego czasu — a odsetek ten zwiększał się wraz z zajmowaniem wyższego stanowiska w organizacji.
Co za bałagan, prawda? Zwłaszcza że firmy prześcigają się w nadążaniu za cyfryzacją wszystkiego.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Właśnie dlatego RACI idealnie sprawdza się w obecnych czasach — w całym podręczniku Project Management Institute dotyczącym wiedzy z zakresu zarządzania projektami jest to jedyne narzędzie zarządzania projektami, które koncentruje się na decyzjach — na tym, kto je podejmuje i gdzie.
Pomaga również ustalić, kto wykonuje poszczególne zadania. Z tych dwóch powodów często nazywam akronim RACI puszką Pandory — bardzo prostym narzędziem, które odsłania różnego rodzaju interesujące kwestie związane z uprawnieniami, wzmacnianiem sprawczości i odpowiedzialnością.
Jeśli chcesz przypomnieć sobie podstawowe informacje o narzędziu RACI, zacznij tutaj: Jak stworzyć macierz RACI (wraz z szablonem), a następnie zajrzyj tutaj: Opanuj macierze RACI w 30 minut (aby uzyskać dostęp do tego minikursu, musisz być członkiem). Na mojej stronie internetowej znajdziesz również doskonały dokument informacyjny oraz inne materiały.
RACI służy do budowania zespołu
Ponieważ po raz pierwszy poznałem RACI jako konsultant ds. zmian organizacyjnych, postrzegam je nieco inaczej. Zamiast myśleć o tym, jak potężne jest to narzędzie w zarządzaniu projektami (bo takie właśnie jest), w pierwszej kolejności traktuję je jako narzędzie do budowania zespołu.
Co jednak dzieje się z zespołem, gdy jego członkowie nie mają jasności co do swoich ról? Oto kilka typowych objawów:
- Obciążenie pracą wydaje się nierównomierne, a niektórzy ludzie mają żal do innych członków zespołu, ponieważ nie wykonują oni przypadającej na nich części pracy.
- Dublowanie pracy, które zwykle przypisuje się słabej komunikacji.
- Ludzie czują się urażeni, jeśli nie konsultuje się z nimi planów przed ich opracowaniem.
- Zespół ma poczucie, że zamiast proaktywnie posuwać się naprzód, nieustannie gasi pożary.
- Stereotypowe postrzeganie osób z innych działów lub reprezentujących inne tożsamości zawodowe
Wszystko to fatalnie wpływa na morale zespołu, a co gorsza, może wyglądać jak problemy między poszczególnymi członkami zespołu. Jak konflikty osobowości. W rzeczywistości większość tych problemów to po prostu coś, co naukowcy nazywają „niejasnością ról”, i można sobie z nimi poradzić dzięki doprecyzowaniu ról w RACI.
Jak zniechęcające jest to, gdy zespół pracuje nad projektem przez sześć miesięcy, a następnie ktoś wyżej w hierarchii organizacji odrzuca jego rekomendację? Jak zniechęcająca jest próba pracy nad problemem bez odpowiedniego poziomu wsparcia? Dobra, szczera rozmowa na temat RACI może ujawnić te kwestie, zanim zmarnuje się dużo czasu członków zespołu.
Okazuje się, że zespoły, w których role są jasno określone, mają znacznie większe szanse na osiąganie wysokiej skuteczności. I co ciekawe — zespoły osiągające wysoką skuteczność zwykle cieszą się również wysokim morale.
Typowe problemy z oryginalnym RACI
Ponieważ firma McKinsey zwraca uwagę na proces podejmowania decyzji, opublikowała również tutaj artykuł na temat problemów związanych z RACI. Wielu kierowników projektów ma z tym narzędziem relację opartą na miłości i nienawiści. Kiedyś klient powiedział mi, że wolałby umrzeć, niż po raz kolejny tworzyć macierz RACI ze swoim zespołem, ponieważ „to było jak patrzenie, jak schnie farba”.
Pierwszy problem polega na tym, że role R (wykonujący) i A (odpowiedzialny) często się mieszają. Cały sens tego narzędzia polega na wyeliminowaniu niejasności ról, więc ten problem jest naprawdę ironiczny.
Drugi problem pojawia się wtedy, gdy mamy złożony projekt, w ramach którego wiele osób współpracuje nad dostarczeniem rezultatu (wiele osób oznaczonych jako R) — demon niejasności ról może wtedy powrócić.
Trzeci problem związany z RACI polega na tym, że nie uwzględnia ono terminów ani harmonogramu. Jasność ról jest wspaniała, ale nie kosztem terminowości.
Czwarty problem polega na tym, że rola C (konsultowany) często prowadzi do przekraczania uprawnień, ponieważ osoby oznaczone jako C sądzą, że mają większe uprawnienia, niż rzeczywiście posiadają.
Czym jest RACI 2.0 i jakie ma przewagi nad oryginalnym RACI?
Zajmijmy się po kolei tymi czterema problemami, korzystając z ulepszonej wersji RACI, którą nazywam RACI 2.0.
Problem pierwszy: pomieszanie ról R i A
W RACI 2.0 bardzo wyraźnie rozróżniamy te dwie role.
- R wykonuje pracę, co często obejmuje stworzenie jakiegoś rezultatu. Może to oznaczać podjęcie działania (na przykład dokonanie rezerwacji w restauracji) albo sformułowanie rekomendacji („Na podstawie przeprowadzonych przeze mnie analiz rekomenduję zatrudnienie tej agencji — oto 3 powody.”). Mówimy, że rola R (osoby odpowiedzialnej za wykonanie) to rola pracowitej pszczoły. Jeśli niczego nie tworzysz, prawdopodobnie tak naprawdę nie pełnisz roli R.
- Rola A polega na podejmowaniu decyzji. W RACI 2.0 definiujemy A jako osobę zatwierdzającą oraz odpowiedzialną (uważamy, że określenie „zatwierdzająca” jest bardziej klarowne). Niezależnie od tego, jak ją nazwiesz, pamiętaj, że jest to osoba odpowiedzialna i mająca uprawnienia do podjęcia ostatecznej decyzji w danej sprawie. (Ten sam przykład: decyzja, dokąd pójść na kolację. Albo zaakceptowanie rekomendacji innej osoby — lub jej odrzucenie). Ta rola ma również uprawnienia nadzorcze, co oznacza, że osoba ta może powiedzieć: „Wróć i przygotuj drugą wersję, niezależnie od tego, czego dotyczy, aż ZDECYDUJĘ, że jest wystarczająco dobra.”
Zauważ, że Project Management Institute, opisując pierwotny model RACI, bardzo wyraźnie stwierdza, że dla każdego działania może istnieć tylko JEDNA rola A. To naprawdę usprawnia podejmowanie decyzji i stanowi najlepszą praktykę. Ale jeśli pomyślimy o rzeczywistości, przez ile różnych etapów akceptacji przechodzi przeciętny projekt strony internetowej?
Zwłaszcza w przypadku pracy międzyfunkcyjnej (pracy angażującej wiele działów) ograniczenie RACI do jednego decydenta może być naprawdę trudne. W RACI 2.0 zachęcamy, aby przyjrzeć się liczbie osób podejmujących decyzje w roli A, które pierwotnie przypisano, i ograniczyć ją tak bardzo, jak to możliwe. Nie ma gwarancji, że uda się zmniejszyć ją do jednej osoby.
Problem drugi: zbyt wiele osób w roli R
W pierwotnym modelu RACI można przypisać nieograniczoną liczbę osób w roli R do stworzenia rezultatu, co odzwierciedla rzeczywistość współpracy. Jednak samo to może powodować większe powielanie pracy i zamieszanie — czy to ja wykonuję tę część, czy ty? I kto pilnuje tego wszystkiego?
W RACI 2.0 stworzyliśmy na tę sytuację rolę R-Prime (lub R1). Gdy w roli R znajduje się więcej niż jedna osoba, wyznacz jedną z nich jako R-Prime. Ta osoba w roli R1 dba o to, aby rezultat powstawał zgodnie z planem (niczym kierownik mini projektu odpowiedzialny za konkretny rezultat).
Im więcej osób w roli R współpracuje ze sobą, tym ważniejsza staje się rola R-Prime. Osoba ta koordynuje pracę wielu ludzi — ale to nadal nie oznacza, że podejmuje decyzje (pozostaje to domeną A).
Oto przykład (oparty na przykładzie Władcy Pierścieni z tego artykułu o macierzy RACI)
| Działanie/Uczestnik | R1 | R | A |
| Napisanie treści strony internetowej | Sam Gamgee | Pippin Took | |
| Akceptacja treści strony internetowej | Frodo Baggins |
Oznacza to, że Pippin pracuje nad treścią RAZEM z Samem, ale jako osoba w roli R1 Sam musi dopilnować, aby cała praca została połączona w spójną całość. Uwaga: osoby w roli R1 często RÓWNIEŻ uczestniczą w wykonywaniu pracy.
Problem trzeci: brak harmonogramu lub terminów
W RACI 2.0 zalecamy dodanie do macierzy RACI kolumny zawierającej termin wykonania każdego zadania w projekcie. Jak wielu z nas wie z trudnego doświadczenia, w pracy nad projektami międzyfunkcyjnymi niewiele zostaje zrobione bez terminu. Uff, ten problem łatwo było rozwiązać!
| Działanie/Uczestnik | R1 | A | Termin |
|---|---|---|---|
| Napisanie treści strony internetowej | Sam Gamgee | N/D | 3 kwietnia |
| Akceptacja treści strony internetowej | N/D | Frodo Baggins | 5 kwietnia |
Problem czwarty: osoby w roli C przekraczające swoje uprawnienia
Rola C oznacza konsultowanie. Osoby w roli C mogą być ekspertami merytorycznymi, którzy mają cenną wiedzę do wniesienia, a my naprawdę chcemy poznać ich zdanie na temat projektu.
Nie są one jednak osobami w roli A, co oznacza, że nie mogą zmienić kierunku projektu — ani nawet go spowolnić. Osoba w roli A może poprosić je o opinię lub upewnić się, że nie są pomijane, podziękować im, a następnie ją zignorować, jeśli tak zdecyduje. Osoby w roli C nie mogą zatwierdzać ani wetować decyzji. Mogą jedynie doradzać.
Możesz również wyznaczyć termin na przekazanie opinii przez osoby w roli C. Po upływie określonej daty możesz kontynuować projekt. Jeśli nie wniosły swoich pomysłów, możesz wysłać im przypomnienie (po raz kolejny doceniając zalety terminu), a następnie możesz swobodnie działać dalej. Przekaz brzmi: „Mieliście swoją szansę”.
Używaj RACI 2.0 jako języka
Lubimy myśleć o RACI jako o języku, którego zespół projektowy i organizacja mogą nauczyć się płynnie używać. Chcemy, aby nasi klienci stali się organizacjami „biegle posługującymi się RACI”.
Gdy biegle posługujesz się RACI, współpracownikom łatwo jest na bieżąco zmieniać swoje role. „Hej, w tym tygodniu jestem zawalony pracą, czy możesz przejąć moje R dla (tego rezultatu)?”
Ludzie mogą na bieżąco wyjaśniać zakres uprawnień: „Kto właściwie pełni rolę A w tej sprawie?” albo, co bardziej prawdopodobne: „Ustalmy to z przełożonymi, bo wszyscy zdają się uważać, że pełnią rolę A przy tej przebudowie strony internetowej!”. „Czy dla tych interesariuszy w roli C obowiązuje termin? Blokują pracę!”
More Articles
Czy oryginalny wykres RACI jest nieaktualny?
Nie, wykresy RACI są nadal wartościowe (o ile dodasz kolumnę z terminem, jak wspomniano powyżej). Są jednak inwestycją czasową, dlatego dobrze przemyśl, kiedy musisz ich użyć, a kiedy nie.
Początek projektu obejmującego wiele działów, lokalizacji geograficznych i/lub stref czasowych to doskonały moment, aby zatrzymać się wraz z zespołem międzyfunkcyjnym i omówić utworzenie macierzy RACI.
Wykonywanie nowatorskiej pracy — czegoś, czego nigdy wcześniej nie robiliście wspólnie — to kolejna świetna okazja, aby na początku zatrzymać się i wyjaśnić role wszystkich osób.
Start-upy i innowatorzy często mówią o rozpoczęciu od minimalnie funkcjonalnego produktu (MVP), następnie przetestowaniu pomysłu na rynku, a potem zmianie kierunku — często po raz kolejny.
Taki poziom elastyczności nie pasuje dobrze do opisów stanowisk (które zwykle są dość szerokie i statyczne), ale doskonale sprawdza się w przypadku RACI. Macierz przypisania odpowiedzialności utworzona na początku projektu może zmieniać się i elastycznie dostosowywać wraz z rozwojem projektu oraz dołączaniem i odchodzeniem osób z zespołu.
Jeśli tylko biegle posługujesz się RACI, Ty i Twój zespół poradzicie sobie ze zmianami ról.
Twoje doświadczenia
Chętnie poznamy Twoje doświadczenia — te dobre, złe i najgorsze — związane ze stosowaniem klasycznego RACI oraz testowaniem ulepszonego RACI 2.0.
Korzyści z RACI można dostrzec na wiele sposobów — między innymi dzięki organizowaniu skuteczniejszych spotkań, szybszemu wdrażaniu nowych pracowników oraz negocjowaniu większych zasobów ze sponsorem projektu.
Aby uzyskać więcej informacji na temat RACI i zarządzania zespołem, zasubskrybuj newsletter The Digital Project Manager lub zapoznaj się z inną alternatywą dla RACI — wykresami RASCI.
