Geleerde lessen op het gebied van verandermanagement

[00:00:00] Geweldig. Heel erg bedankt allemaal dat jullie vandaag luisteren. We gaan het hebben over verandermanagement. Dit onderwerp is de afgelopen tijd vaak in onze chat ter sprake gekomen. Daarom vond ik dat het tijd was om een aantal mensen bij elkaar te brengen en te praten over wat er allemaal speelde.

Ik wil dat dit vooral een moment wordt om kennis te delen en de gezamenlijke kennis hier verder op te bouwen, omdat we allemaal in onze eigen projecten en organisaties met verandermanagement te maken hebben gehad en zowel aan de uitvoerende als aan de ontvangende kant hebben gestaan. Ik wilde deze tijd gebruiken om enkele verhalen te delen en te praten over wat we onderweg hebben geleerd, zodat anderen geholpen worden, waar ze zich ook bevinden in hun eigen processen of verandertrajecten.

Dat is eigenlijk de schoonheid van de gemeenschap: samen kennis opbouwen. Ik heb een paar mensen gevraagd om verhalen mee te brengen. Als je er geen hebt, is dat prima. Als je tijdens de sessie aan een verhaal denkt, is dat ook goed. Ik wil vooral dat we enkele van deze verhalen kunnen delen.

Als er vragen opkomen, kun je ze gerust in de chat zetten of hardop stellen. Dit wordt vooral een gesprek. We kunnen delen wat we onderweg hebben geleerd. Het idee is dat we vandaag vertrekken met meer hulpmiddelen en ideeën om verandering in onze eigen projecten aan te pakken.

Een van de mensen die een verhaal wilde delen om ons op weg te helpen, was Fred. Fred, als je wilt beginnen, dan trappen we af. En zoals ik al zei: vragen kunnen in de chat, je kunt je hand opsteken of ze gewoon stellen. We gaan er iets moois van maken.

[00:02:00] Zeker, bedankt. Allereerst bedankt dat je dit hebt georganiseerd. Ik vind het niet alleen leuk om dit soort evenementen te zien, maar het is nog mooier wanneer ze rechtstreeks voortkomen uit vragen en behoeften van mensen. Dat versterkt echt de gemeenschap.

Mijn achtergrond ligt in het ontwerpen van instructiesystemen en ik heb daar ook een doctoraat in. Ik heb dus veel theorieën en modellen bestudeerd. Een onderdeel van het ontwerpen van instructiesystemen is organisatieontwikkeling, en verandermanagement vormt daar een belangrijk onderdeel van.

Hoewel ik niet enorm veel ervaring heb met formeel verandermanagement als lid van een speciaal veranderteam, heb ik wel onderzoek gedaan naar het onderwerp. Denk bijvoorbeeld aan de lerende organisatie, de vijfde discipline, het achtstappenmodel van Kotter en het model van Lewin met ontdooien, veranderen en opnieuw bevriezen. Zulke modellen zijn nuttig als denkkaders voor verandering: welke processen doorloop je en welke acties onderneem je?

Ook Everett Rogers heeft veel geschreven over de verspreiding en acceptatie van innovaties. Het idee is dat je een kritieke massa bereikt wanneer een technologie wordt ingevoerd. Eerst heb je vernieuwers die zich aan vrijwel alles vastklampen en het voortouw nemen. Daarna volgen de vroege gebruikers. Uiteindelijk bereik je een kritieke massa waarin vrijwel iedereen weet wat het is en ermee begint te werken.

Vervolgens kom je bij de late gebruikers terecht. Op een gegeven moment gebruikt iedereen in de organisatie bijvoorbeeld Microsoft Teams. En dan zijn er altijd nog een paar achterblijvers die zeggen: ‘Dat ga ik niet gebruiken.’

Ik kom uit het hoger onderwijs. Zelfs als de hele school Google of Microsoft gebruikt, zijn er altijd wel drie docenten die zeggen: ‘Ik gebruik die e-mail niet. Ik gebruik mijn andere e-mailadres, omdat ik dat prettiger vind.’ Dan moeten studenten via allerlei omslachtige omwegen uitzoeken hoe ze een afspraak kunnen maken.

[00:04:00] Om niet te langdradig te worden, zal ik een korte ervaring delen. Ik help organisaties vaak hun systemen opnieuw in te richten met monday.com en vergelijkbare hulpmiddelen. Ik had een klant die e-learning produceerde voor grotere bedrijven. Die klant had monday.com al eerder gebruikt, maar het systeem was geïmplementeerd zonder dat alles goed was uitgedacht.

Veel projecten die ik met monday.com uitvoer, zijn eigenlijk geen softwareprojecten maar projecten rond bedrijfsprocessen. Vaak blijkt dat organisaties hun standaardwerkwijzen nog niet hebben vastgelegd, hun werkstromen niet hebben uitgewerkt of niet hebben nagedacht over hoe het ideale proces eruitziet. Als je niet weet waar je nu staat, kun je ook niet bepalen hoe je moet veranderen.

Bij deze klant heb ik ongeveer een jaar intensief samengewerkt aan het opnieuw inrichten van de systemen. Uiteindelijk verbeterden de prestaties en de projectoplevering aanzienlijk en nam het aantal kwaliteitsproblemen af. Het was vooral een reeks iteratieve rondes: hoe zou het proces er idealiter uitzien, hoe ziet het er nu uit en hoe brengen we die twee dichter bij elkaar?

Dat proces is waarschijnlijk zo eenvoudig als het maar kan, maar daar proberen al die veranderingsmodellen uiteindelijk naartoe te werken. Het geldt eigenlijk overal: of je nu wilt afvallen, sterker wilt worden, een vaardigheid wilt leren of je huis wilt verbouwen. Je begint met de analyse: hoe ziet het ideale eindresultaat eruit en waar staan we nu?

Een belangrijke les uit dat project was dat het probleem vaak niet duidelijk was gedefinieerd. Daardoor konden we het niet oplossen. Ook waren verschillende projectwerkstromen niet goed op elkaar aangesloten. Door processen in kaart te brengen, werd duidelijk waar overdrachten vastliepen.

Sindsdien probeer ik bij iedere nieuwe klant eerst het probleem heel precies te definiëren. Ik wil weten wat de klant werkelijk probeert te bereiken voordat ik monday.com of een ander hulpmiddel aanraak. Hetzelfde geldt voor programmeren: je opent je ontwikkelomgeving niet zomaar om meteen code te schrijven; je moet eerst weten wat je probeert te bouwen.

Daarna laat ik klanten het gewenste proces verwoorden. Wat moet er gebeuren? Naar wie gaat het vervolgens? Waar wordt het aan doorgegeven? Wat gebeurt daarna? Waar komen de benodigde gegevens vandaan? Het doel is eenvoudigweg een kaart van het proces maken.

[00:08:00] De vraag is natuurlijk hoe je mensen meekrijgt wanneer zij hun eigen manier van werken hebben. In dit geval werkte ik vooral met de eigenaren. Dat was nuttig, want zij waren de belangrijkste belanghebbenden. Veel informatie bestond wel, maar zat alleen in haar hoofd en werd niet consequent toegepast.

De andere betrokkenen waren externe consultants. Hun belang was vooral om het project zo snel en efficiënt mogelijk op te leveren. Ze waren niet op dezelfde manier betrokken bij het bedrijf of het langetermijnsucces ervan. Ze hadden bovendien hun eigen werkwijze, die niet altijd overeenkwam met het proces dat de eigenaar voor ogen had.

Daar ontstaat weerstand. Er is vrijwel altijd weerstand. Een deel van de oplossing bestaat uit duidelijke kaders en afspraken, en een ander deel uit openstaan voor suggesties en mensen de mogelijkheid geven om mee te schrijven aan het proces. De juiste balans verschilt per situatie en hangt af van wat je kunt onderhandelen.

[00:12:00] Als iemand alle informatie in zijn hoofd heeft, moet je soms eerst duidelijk maken waarom het belangrijk is om tijd vrij te maken om die kennis te delen. Als projectmanagers zitten we vaak niet achter het stuur. We zitten op de passagiersstoel met de kaart en zeggen: ‘Over een halve kilometer moeten we linksaf.’ Maar als de bestuurder niet afslaat, heb je niet zelf het stuur in handen.

Je taak wordt dan om aan te geven dat je de afslag hebt gemist en wat de beste volgende stap is. Uiteindelijk kunnen mensen zich afvragen waarom iets uren langer heeft geduurd, terwijl je hen eerder had gewaarschuwd. Daarom is het belangrijk om afspraken, beslissingen en vervolgstappen schriftelijk vast te leggen.

Soms bestaat een vergadering grotendeels uit luisteren naar wat iemand allemaal bezighoudt. Aan het einde kun je dan samenvatten: ‘Dit zijn volgens mij de twee of drie dingen waar ik aan ga werken. Klopt dat?’ Daarna stuur je een e-mail met de afspraken. Zo kun je later terugverwijzen naar wat er besproken en afgesproken is.

[00:18:00] Een project is per definitie een tijdelijke inspanning die leidt tot een product of resultaat. Verandermanagement is het proces waarmee je de verandering begeleidt. Als je bijvoorbeeld een nieuwe website oplevert, veranderen er waarschijnlijk ook processen. Misschien werkt het contactformulier anders of komen leads op een andere manier binnen. Mensen moeten voorbereid worden op die nieuwe werkwijze.

Dat betekent dat je moet nadenken over communicatie, betrokkenheid, opleiding en weerstand. Verandering gaat niet alleen over het opleveren van iets nieuws, maar ook over wat er daarna met mensen en processen gebeurt.

[00:25:00] Verandermanagement en projectmanagement overlappen elkaar, maar hebben verschillende accenten. Projectmanagement richt zich op het beheersen van het project. Verandermanagement richt zich op het helpen van mensen en organisaties om de verandering te begrijpen, te accepteren en toe te passen.

Bij grotere organisaties kan er een apart veranderteam zijn dat zich bezighoudt met communicatie, draagvlak en het samenbrengen van verschillende onderdelen. Dat kan waardevol zijn, omdat iemand het geheel overziet en ervoor zorgt dat verandering voldoende aandacht krijgt.

[00:31:00] Een ander voorbeeld kwam uit een klein creatief bureau. Na meerdere ontslagrondes was het creatieve team verdwenen en waren de documentatie en werkwijzen niet meer afgestemd op de nieuwe organisatie. Het team wist bovendien niet goed hoe het belangrijkste projectmanagementhulpmiddel moest worden gebruikt. Informatie raakte verspreid over Slack en Asana.

Daarom werd een kort trainingsprogramma opgezet. Eerst werd vastgesteld wat het werkelijke probleem was en wat het team echt nodig had. Vervolgens werd gekeken welke bestaande hulpmiddelen al beschikbaar waren. Uiteindelijk werd in Asana een klein trainingsproject gemaakt met korte taken van ongeveer vijf minuten.

De trainingen behandelden onder meer het gebruik van Asana, de afspraken rond opmerkingen bij taken, meldingen, profielen en de manier waarop Slack en Asana zich tot elkaar verhielden. De training werd bewust kort en praktisch gehouden, zodat mensen niet werden overspoeld met informatie.

[00:37:00] Om ervoor te zorgen dat mensen de training daadwerkelijk doorliepen, werden de taken aan de projectmanager toegewezen. Teamleden konden taken afvinken wanneer ze klaar waren en vragen stellen als iets niet duidelijk was. Omdat het team klein was en de werkwijze aansloot bij hun voorkeur voor checklists, werkte dit goed.

Een schriftelijk spoor helpt ook bij het invoeren van verandering. Je kunt terugverwijzen naar eerdere berichten en afspraken. Dat maakt het gemakkelijker om mensen op een vriendelijke manier aan hun verantwoordelijkheden te herinneren.

[00:43:00] Een belangrijk onderwerp is veranderingsmoeheid. Wanneer prioriteiten voortdurend veranderen, projecten lang duren en teams steeds opnieuw worden samengesteld, kunnen mensen uitgeput raken. Het helpt om eerlijk te erkennen dat de situatie moeilijk is en uit te leggen waarom de verandering nodig is.

Bij plotselinge veranderingen helpt het om iets vertrouwds te zoeken in de nieuwe situatie. Mensen doen misschien nog steeds hetzelfde werk, maar nu met andere hulpmiddelen of in een andere omgeving. Door die overeenkomsten zichtbaar te maken, wordt de verandering minder bedreigend.

[00:50:00] Het is ook belangrijk om te accepteren dat veranderingen tijd kosten. Productiviteit kan tijdelijk dalen terwijl mensen nieuwe processen leren. Dat betekent niet dat de verandering mislukt; het kan simpelweg onderdeel zijn van de overgang. Het helpt om realistische verwachtingen te stellen en mensen de ruimte te geven om zich opnieuw te oriënteren.

Als projectmanager bepaal je in belangrijke mate de toon van het project. Als jij laat merken dat je de verandering onzinnig vindt, zullen anderen dat waarschijnlijk overnemen. Daarom is het belangrijk om je eigen reacties bewust te filteren en stabiliteit uit te stralen, vooral wanneer mensen moe of onzeker zijn.

[00:53:00] We zijn aan het einde van deze bijeenkomst gekomen. Bedankt allemaal voor jullie deelname en betrokkenheid. Het was waardevol om verhalen te horen over de manier waarop anderen met verandering omgaan en welke uitdagingen zij tegenkomen.

Hopelijk nemen we allemaal enkele ideeën en werkwijzen mee naar ons eigen werk en onze eigen organisaties. Onze volgende bijeenkomst is op 23 mei. Dat wordt een live forum waarin we actuele uitdagingen op het werk bespreken. Het onderwerp zal breder zijn dan alleen verandermanagement.

Bedankt nogmaals en een fijne rest van de dag. Hopelijk verloopt alles goed. We spreken elkaar in Slack. Dag allemaal. [00:55:00] [00:56:00] Bedankt.