Hoe je jouw nieuwe AI-tool of -proces de beste kans geeft om te worden aangenomen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Je opent je nieuwe tool. Je hebt je nieuwe proces op je tweede monitor staan. Je hebt je acht pagina's handgeschreven aantekeningen van die ene trainingssessie van vorige week. Je bent er klaar voor. Je haalt diep adem en logt in. Maar in plaats van het dashboard dat je verwachtte, krijg je een examen voorgeschoteld waarvoor je niet hebt geleerd.

En iedereen in de ruimte wijst naar je en lacht je uit. En je bent naakt. Voor veel mensen zijn grote veranderingen in tools en werkprocessen hun ergste nachtmerrie. Het is een van de grootste obstakels voor acceptatie. En daardoor is het ook een van de grootste obstakels voor een positieve, productieve impact. Dus wat moeten we doen? In een tijdperk van overbelasting door tools, veranderingsmoeheid en AI-gerelateerde angst: hoe geef je jouw nieuwe tool of proces de beste kans om omarmd te worden door juist de mensen voor wie hun leven ermee zou moeten verbeteren? Daar duiken we vandaag precies in.

Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden op te bouwen, zelfvertrouwen te krijgen en met elkaar verbonden te raken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedpm.com/membership . En als je geïnteresseerd bent in toekomstgerichte gesprekken en praktische inzichten over digitaal projectleiderschap, overweeg dan om je op de show te abonneren voor wekelijkse afleveringen.

Oké, vandaag hebben we het over de uitdagingen van het uitrollen van nieuwe tools en nieuwe processen in een tijdperk van toolmoeheid, veranderingsmoeheid, AI-moeheid en mogelijk gewoon algemene lichamelijke vermoeidheid. Hoe krijg je je teams zover dat ze tools en processen gebruiken die hen uiteindelijk zullen helpen, terwijl ze technologie al wantrouwen, al twijfelen aan hun baanzekerheid, al onder druk staan om meer te doen en al genoeg hebben van het steeds sneller wordende tempo van verstoringen in hun professionele leven? Dat was veel.

Vandaag bij me is Frances Odera Matthews — gecertificeerd Notion-consultant, procesontwerper, cultuurbouwer, spreker, verhalenverteller, oprichter van The Notion Bar en presentator van Coffee & Oysters, de podcast voor en door Londense zakenvrouwen. Poeh, wat een kwalificaties! Dat zijn heel wat kwalificaties!

Frances, bedankt dat je vandaag bij me bent. Bedankt dat je terugkomt in de show.

Frances Odera Matthews: Ja, ik ben superenthousiast om hier te zijn. Ik heb vandaag veel gedachten. Ik heb veel doelen.

Galen Low: Dat voel ik. Ik weet dat we in de voorbereidingsruimte een geweldig gesprek hadden. Dit is iets waarover je eerder in de show was — jemig, dat is waarschijnlijk alweer een paar jaar geleden.

Frances Odera Matthews: Ja.

Galen Low: De tijd vliegt. Maar je hebt het druk gehad en wat je doet — tools implementeren, processen implementeren — is momenteel zo'n heet hangijzer, omdat iedereen midden in een soort verandering, transformatie of optimalisatie zit. Ze kijken naar tools.

Ze kijken naar processen om op te schalen, te groeien en al die dingen te stroomlijnen. Maar laat me misschien even uitzoomen. Voor de mensen die luisteren: afhankelijk van wanneer je luistert, is het op het moment van opnemen 2025. En er zijn niet alleen honderden tools op de markt om je te helpen projecten te leiden en je bedrijf te runnen, maar er zijn ook stapels nieuwe AI-tools om je sneller en slimmer te laten werken — en eerlijk gezegd zelfs verder dan je natuurlijke mogelijkheden.

En niet alleen dat, maar het betekent ook dat onze processen vaker en ingrijpender veranderen dan ooit tevoren. Toch mislukken zoveel initiatieven om nieuwe tools en processen te implementeren nog steeds in de adoptiefase, wat uiteindelijk de organisatorische transformatie belemmert. Het haalt het concurrentievoordeel van bedrijven weg — het doet precies het tegenovergestelde van wat deze initiatieven, of wat deze tools en processen, oorspronkelijk moesten doen.

Dus ik dacht dat ik misschien met de prangende vraag zou beginnen: mislukken tools en processen omdat mensen slecht zijn in verandermanagement? Of verwachten we gewoon te veel van onze tools en processen? Of zijn we misschien allemaal gewoon moe?

Frances Odera Matthews: Het is eigenlijk een combinatie van alles.

Uiteindelijk veranderen mensen niet evolutionair. We houden van dingen die we kennen en van dingen die ons veilig houden. En dat is een probleem. Dus als je iets wilt veranderen, moet je het zo eenvoudig en zo duidelijk voordelig mogelijk maken — en dat is vaak niet wat er uiteindelijk gebeurt.

En de andere kant van het verhaal is dat een tool geen toverstaf is. Een tool gaat de cultuur niet veranderen. Een tool gaat niet veranderen hoe chaotisch je als organisatie bent. Dat komt voort uit echte, diepgaande cultuurverandering, uit kijken naar je waarden en naar wat je processen überhaupt zijn. Je moet begrijpen hoe je processen eruitzien en of dat nieuwe ding dat je toevoegt daadwerkelijk iets voor je oplevert.

Of veroorzaakt het eigenlijk meer werk dan nodig is en doe je het alleen maar zodat je tegenover andere bureaueigenaren cool kunt klinken en kunt zeggen: o, wij gebruiken deze tool nu. En ik denk: oké, leuk. We houden deze KPI bij. En ik denk: oké, prima. Wie kan dat wat schelen?

Galen Low: Dat zijn trouwens echte gesprekken die tussen mensen van bureaus plaatsvinden.

Frances Odera Matthews: Letterlijk. En dan is er ook nog het feit dat mensen op de hype-trein willen springen om cool over te komen. Ze proberen dingen te snel te doen en willen alles nu, maar zo werken onze hersenen niet, want we zijn te moe. We kunnen niet alles nu doen. Daarom is mijn slogan voor mijn Notion-adviesbureau: culturen van intentie creëren.

En ik besef echt dat Notion ongelooflijk krachtig en flexibel is. Maar alleen omdat je alles met Notion kunt doen, betekent dat niet dat je dat ook moet doen. Ik bouw dus alleen dingen die specifiek voor jou echt verschil maken. Vaak komen klanten bij me omdat ze een krankzinnig sjabloon hebben gedownload dat veel te ingewikkeld is en hen overweldigt.

Dan moet ik als een psycholoog te werk gaan en vragen: wat heb je eigenlijk nodig? Wat is belangrijk voor jou? En laten we daar beginnen. Dat is eigenlijk wat je met elke tool zou moeten doen, niet alleen met Notion.

Galen Low: Ik vind het mooi dat het begint met die wonderoplossing die ze onderweg hebben opgepikt.

En dan zeggen ze: ik ben in de war, Frances. Kun je helpen? En jij zegt: eigenlijk bestaat er geen wonderoplossing. Maar wat ik er ook mooi aan vind, is die haast, toch? Die drang om het onmiddellijk of snel te willen. Een collega van mij plaatste vandaag iets over het opeten van een hele zak chips.

Je opent een zak chips en denkt: ik kan hem net zo goed opmaken. Hij is toch open. Maar waarschijnlijk is dat geen goed idee. En soms, wanneer mensen denken aan een tool of een nieuw proces, denken we: oké, we kopen gewoon een nieuwe tool. We richten hem in. We maken nieuwe processen en zeven dagen later is alles perfect.

Maar wat je tegen mij beschreef, is: misschien moet je er niet van uitgaan dat je die hele zak chips in één keer moet opeten. Misschien moeten we rustig aan doen. En hoe ga je daarmee om? Met ongeduld, hype en druk om die magische oplossing te vinden, terwijl je eigenlijk zegt: het gaat lang duren.

En ik kan me voorstellen dat veel mensen denken: wow, zoveel tijd heb ik niet.

Frances Odera Matthews: Ja. Ik heb mijn klanten hier nu eigenlijk toe gedwongen door de manier waarop ik mijn pakketten heb ingericht. In plaats van enorme uitwerkingen aan te bieden, bied ik nu een vijfdaags werkruimteprogramma aan: een geconcentreerde periode van 25 uur, vijf uur per dag, waarin we prioriteiten stellen.

Je hebt dus een lijst met honderd dingen. Prima, vertel ze me, maar we gaan uit die lijst prioriteren wat we redelijkerwijs in dit blok van vijf dagen kunnen bouwen. En vaker wel dan niet zijn de dingen die we in die tijd kunnen doen precies de dingen die voor hen werkelijk belangrijk zijn.

Dan zeg ik: ga dit deel verwerken. Zodra je je er prettig bij voelt, doen we nog vijf dagen. Zo voorkom ik dat mensen de hele zak chips opeten door hem letterlijk in kommen te verdelen.

Galen Low: Ja. Je krijgt één chip. Welke van deze chips wil je in die vijf dagen doen?

Precies. Mensen zijn misschien beter in kleine veranderingen. We zijn niet goed in welke verandering dan ook, daar heb je gelijk in. Maar we zijn beter in kleine, hapklare veranderingen dan in brede, destabiliserende veranderingen. Ik vind het mooi dat het iteratief en incrementeel wordt.

Net als sprints. Notion-sprints.

Frances Odera Matthews: Ja. Precies. En dat geldt niet alleen voor Notion. Zo zou je elke tool moeten benaderen: jezelf erin onderdompelen en met de belangrijkste zaken beginnen.

Galen Low: Is dat niet ook gewoon een ding? Je noemde dat Notion een zeer veelzijdige tool is. Veel tools zijn veelzijdig en kunnen allerlei dingen.

Het is gemakkelijk om overweldigd te raken en te denken: o, ik moet dit bovenop mijn hele bedrijf leggen, of bovenop al mijn projecten. Dan weet je niet eens meer waarvoor je het moet gebruiken. Zelfs dat idee van prioriteiten stellen — waar zit de pijn en waar is de behoefte? Laten we ons op één onderdeel van de mogelijkheden richten om een probleem op te lossen, in plaats van alles tegelijk te willen herzien.

Veel van deze tools doen praktisch alles, behalve misschien je gazon maaien. Er zijn productiviteitstools, samenwerkingstools en projectmanagementtools. Ze doen alles onder de zon omdat ze concurrerend en nuttig willen blijven, maar je hoeft niet alle functies te gebruiken.

Frances Odera Matthews: Precies dat.

Galen Low: Ik vraag me af of ik nog wat verder kan uitzoomen. Bij The Notion Bar help je organisaties de juiste tools te implementeren en de juiste processen te ontwerpen. Ik neem aan dat veel bedrijven nu op zoek zijn naar een AI-voorsprong, of op zijn minst proberen niet achterop te raken.

Je praat momenteel dus waarschijnlijk met veel mensen. We hebben het hier al een beetje over gehad, maar wat zijn volgens jou de grootste obstakels — of misschien dat ene grote obstakel — waar organisaties tegenwoordig tegenaan lopen? Wat weerhoudt hen ervan hun mensen mee te krijgen met nieuwe tools en processen? En welke gevolgen zie je daarvan in de praktijk?

Frances Odera Matthews: Nogmaals: een tool is geen toverstaf en mensen weten eigenlijk niet wat hun processen zijn. Ze zeggen gewoon: we nemen dit nieuwe ding. Er wordt niet nagedacht over waarom ze deze tool nodig hebben of hoe ze hem gaan uitrollen. Ze proberen alles tegelijk te doen en, het allerbelangrijkste, er is geen training.

Er wordt geen tijd vrijgemaakt om mensen te leren hoe ze het ding moeten gebruiken — en dan heb ik het niet over een eenmalige training. Je hebt consistente training nodig. Je hebt regelmatige sessies nodig waar mensen kunnen binnenlopen en vragen kunnen stellen. Dat kan bij een aangewezen ambassadeur in je team, misschien één ambassadeur per afdeling, of tijdens maandelijkse sessies voor het hele team.

Dat bied ik ook aan. Mensen hechten geen waarde aan training. Ze verwachten gewoon dat mensen weten hoe ze dingen moeten gebruiken. Maar zo werkt het niet. Dat is gewoon niet realistisch.

Galen Low: Ja, en vooral de mensen die luisteren zullen zich hier waarschijnlijk in herkennen. Je krijgt die ene training, als onderdeel van een bepaalde opdracht.

Dan zeggen ze: mooi. Je krijgt één trainingsdag en drinkt acht uur lang uit de brandslang. De volgende dag ben je alles vergeten en voor de rest moet je naar het helpcentrum: zoek het maar op in de kennisbank. En zo ben ik niet.

Ik wil dat iemand me datgene laat zien waar ik nu of deze week een vraag over heb. Niet dat ik alles uit die ene trainingssessie heb onthouden. En ook niet: ik zoek wel tot ik blauw zie om het antwoord zelf te vinden. Dat is voor mij de wrijving. Dat is de snelste manier om me kwijt te raken bij een tool of een nieuw proces.

Het is dat RTFM-idee: lees de handleiding. Dan denk ik: ja, oké, ik snap het. Dat werkt voor sommige mensen, maar ik zou die voortdurende beschikbaarheid van training, liefst door een mens, erg waarderen. Het gaat namelijk ook om de verandering.

Het is niet alleen kennisoverdracht. Het is mijn ongemak met verandering waar ik hulp bij nodig heb. Een handleiding helpt me daar niet overheen. Mijn aha-momenten ontstaan meestal wanneer iemand zegt: heb je dit al gezien? Dan denk ik: o ja, perfect. Ik had die grote blauwe knop niet gezien waarop staat wat ik wil doen.

Niet omdat ik niet slim ben, hoop ik, maar omdat ik me ongemakkelijk voel bij de verandering die in mijn leven is aangebracht. Ik moet dit nu uitzoeken, terwijl ik in de oude tool al klaar zou zijn geweest.

Frances Odera Matthews: Precies. Al was de oude tool misschien niet goed genoeg en is dat juist waarom we een nieuwe nodig hebben. Maar je hebt gelijk: je ongemak is het enige waarop je je kunt richten.

Galen Low: Iets waar ik graag jouw gedachten over hoor, is het idee dat procesontwerp en toolselectie een draagtijd hebben. Het gebeurt over een bepaalde periode voordat je besluit: ja, we hebben een nieuwe tool nodig, of we moeten dit proces opnieuw ontwikkelen.

We moeten mensen erbij betrekken, deze dingen plannen, uitvoeren en herhalen. Dat gebeurt binnen een kleinere kring. En dan is het: mooi, alle beslissingen zijn genomen. Nu kun je gewoon het ding dat we hebben gemaakt gaan gebruiken. Maar eigenlijk hebben ze de tijd die mensen nodig hadden om zich bij de verandering aan te sluiten, verkort.

Want zij hebben maandenlang nagedacht over de verandering, haar gepland en eraan kunnen wennen. Aan de andere kant denken ze dat ze hun mensen een plezier doen door te zeggen: je hoeft er niet eens over na te denken. Pak dit glas water en drink het zo snel mogelijk op.

En dan zeggen mensen: wacht eens, waarom heb ik een nieuw glas water? Zie je in sommige gevallen dat organisaties en leiders het goed bedoelen, maar toch vastlopen op verandermanagement?

Frances Odera Matthews: Ja. Ze hebben niet genoeg tijd geïnvesteerd in het enthousiast maken van de rest van het team voor het nieuwe dat eraan komt. Ze doen gewoon een verrassing: vanaf nu doen we dit.

Je moet mensen stap voor stap meenemen, hun gedachten en feedback vragen over wat ze in het nieuwe systeem willen. Dus ja.

Galen Low: Ik hou van het woord ‘enthousiast maken’. Soms gebruiken we het woord transparantie, maar er bestaat ook zoiets als te veel informatie en het creëren van angst door je eigen angst onderweg te delen.

Maar ik vind dat woord mooi. En het brengt ons terug bij cultuur. Stel dat mensen denken: ik wil een nieuwe tool en een nieuw proces implementeren. Dan zeg jij: maar hoe zit het met cultuur? Wat is de eerste stap om vast te stellen waar er tekortkomingen in de cultuur zijn die een obstakel kunnen vormen? En hoe heb je gezien dat zulke ruwe plekken in de cultuur worden gladgestreken?

Zodat je met veranderingen kunt beginnen in iteraties van vijf dagen.

Frances Odera Matthews: Een ding dat ik zou noemen, is het concept van werken in silo's. Voelen mensen zich over het algemeen geïsoleerd? Hoe vaak heeft je team contact met elkaar? Asynchroon werken is geweldig, maar ik denk dat het echt belangrijk is om momenten te hebben waarop je echte gesprekken met mensen kunt voeren en openlijk informatie kunt delen.

Als je geen cultuur van openheid hebt, is het erg moeilijk om iedereen een nieuwe tool te laten gebruiken die juist meer openheid zou moeten creëren. Dan zeggen mensen: ik hoef dit niet te delen. Ik hoef dat niet te delen. Je moet die openheid eerst buiten de tool om creëren.

Galen Low: Interessant, want veel tools draaien om samenwerking. In zekere zin gebruiken we deze tools samen, maar als de cultuur in silo's is verdeeld, is de adoptie dat ook.

Frances Odera Matthews: Precies. En dan is er ook nog het voortdurende veranderen en het telkens verschuiven van de doelen. Je verandert voortdurend van richting. Als dat je toestand is, heeft het geen zin om iets te proberen te adopteren. Iedereen is gejaagd en voortdurend aan het veranderen. Er is geen stabiliteit.

Galen Low: Dat is interessant.

Frances Odera Matthews: Het heeft letterlijk geen zin, want je zult ook bij dat nieuwe ding dat je probeert te adopteren afhaken.

Galen Low: Dat verbaast me, want veel organisaties hebben tegenwoordig, als reactie op het tempo van verandering, een cultuur van voortdurende verandering opgebouwd.

Maar wat je aan het begin zei, klopt volgens mij: als mensen zijn we geëvolueerd om een beetje van beide te willen. We willen stabiliteit en veiligheid bereiken. We weten dat we moeten veranderen om daar te komen. Misschien trek ik de metafoor te ver door, maar stel je voor dat je in het bos leeft en denkt: deze plek is niet meer veilig.

Ik moet ergens anders heen, waar voedsel is en minder roofdieren. Ik moet veranderen, maar ik wil ergens stabiels landen. En soms zie ik organisaties die bewonderenswaardig snel dingen voor elkaar krijgen, maar nooit landen.

Ze blijven voortdurend rondjes vliegen en iedereen denkt: blijkbaar gaan we niet landen. En daarom adopteren we niets volledig, want het gaat toch veranderen. Dat is een interessante reden om weerstand te bieden aan verandering waar ik niet eerder echt over had nagedacht.

Frances Odera Matthews: Ja, want als je nooit bent geland, hoe weet je dan hoe de grond voelt?

Galen Low: Precies. Hoe ziet ‘goed’ er daar uit? Als we nadenken over adoptie en verandering, denk ik aan iemand met wie je hebt gewerkt — je hoeft geen namen te noemen — die inderdaad wat zaken in de cultuur moest verbeteren.

Toen dat eenmaal was gebeurd, konden ze het vliegtuig landen en bleef de verandering overeind. Het voelde stabiel en de adoptie voelde goed.

Frances Odera Matthews: Ik zou een klant noemen met wie ik momenteel werk. Het is een snelgroeiend merk voor drankensupplementen in het Midden-Oosten. Ze zijn begonnen op een moment waarop er nog niet krankzinnig veel mensen in het team waren, dus er waren niet te veel koks in de keuken.

Ze hebben ook een ambassadeur aangewezen: iemand die nauw met mij samenwerkt en zich heeft ingeschreven voor mijn maandelijkse groepstraining. Die persoon krijgt dus voortdurend training en weet altijd wat er speelt. Bovendien hebben ze een gefaseerde uitrol. Ze begrijpen heel goed dat we eerst dit onderdeel of dit team uitrollen voordat het hele team volledig wordt aangesloten.

Ze weten heel duidelijk wat ze willen. Ze willen Notion niet vullen met dingen die voor hen niet nuttig zijn. Ze houden geen willekeurige KPI's bij om maar KPI's bij te houden en proberen geen willekeurige AI-tool te integreren omdat een andere bureaueigenaar die toevallig gebruikt.

Er zijn geen glimmende objecten. Ze weten heel duidelijk wat ze willen en hoe de dingen moeten werken. En ik denk: dit is geweldig.

Galen Low: Hoe voelt dat op de werkvloer voor het team? Ik weet niet of je daar al dicht genoeg bij staat, maar hoe ervaren de mensen die deze verandering ondergaan haar? Wat zijn hun gevoelens?

Frances Odera Matthews: Dat weet ik eigenlijk nog niet, want we werken nog toe naar het moment waarop we het aan de rest van het team uitrollen. Het zou interessant zijn om dat te horen wanneer het zover is.

Galen Low: Ik vind die aanpak erg goed. Vooral de discipline om het ‘glimmende-objectsyndroom’ te vermijden.

Ik ben dol op een lokale pilot voordat je een grote verandering uitrolt. Zo kan iedereen zich op zijn gemak voelen, inclusief wijzelf als veranderaars. Ik vind dat goed. Ik weet dat het niet voor iedereen werkt, maar dat schaalmoment is belangrijk, want verandering kent een soort vermenigvuldigingsfactor in complexiteit.

Met zeven mensen is verandering niet gemakkelijk, maar wel een stuk eenvoudiger dan met 700 mensen.

Frances Odera Matthews: Ja.

Galen Low: Ik vind het goed om te herkennen wanneer je moet veranderen voordat je aan een grote groeispurt begint en vervolgens maar op het beste hoopt.

Frances Odera Matthews: Precies. En in grote bedrijven wordt het frustrerend omdat de retentie niet zo hoog is. Mensen vertrekken halverwege het project en daarna verdwijnt het gewoon in het niets.

Galen Low: Absoluut. En hoe groter de organisatie, hoe meer je te maken krijgt met eigenzinnige tools en processen die zijn ontstaan omdat het lang duurde voordat bepaalde processen werden verbeterd.

Dan zegt iemand: ik gebruik deze andere tool, ik heb hem gewoon gedeclareerd. En jij vraagt: waar gaat die data naartoe? Wat is het proces? Kun je iemand hierin trainen? Soms is het opnieuw goed bedoeld. Ze willen beter worden in hun werk en georganiseerd blijven.

Dus downloaden ze iets en zo werkt hun team. Dan ontstaat er een soort kerkhof van tools en processen — kleine machtsgebieden van tools en werkwijzen — terwijl de grootste impact juist zou komen van enige samenhang.

Frances Odera Matthews: Ironisch genoeg hadden ze misschien niet zoveel mensen hoeven aannemen als iemand in het begin de zaken in kaart had gebracht. Dan zouden de processen gewoon duidelijk zijn geweest. Ik zie dat ook vaak gebeuren.

Galen Low: Eerlijk. Vanuit mijn perspectief is AI-functionaliteit iets waar Notion al heel vroeg op insprong. Ik herinner me dat dit gebeurde voordat ChatGPT algemeen bekend was. Het idee was: we gaan generatieve AI benutten.

En een deel daarvan is precies wat jij zegt. Je bedrijfsmodel kan anders worden. De manier waarop je projecten leidt kan veranderen als je een AI-tool aan je zijde hebt. Misschien heb je minder mensen nodig, andere mensen of mensen die andere dingen doen. Dat moet je vooraf plannen.

Ik wil hierop voortbouwen, want je bracht een heel goed punt naar voren over organisaties die vroeg genoeg kaders opzetten zodat mensen niet hun eigen weg gaan en we niet onnodig opschalen.

Een ding dat ik eraan wil koppelen, is het idee van AI-tools en allerlei losstaande oplossingen. Ik denk niet dat dit beperkt is tot een paar mensen. Veel individuen adopteren op eigen initiatief nieuwe tools omdat een vriend het heeft verteld of omdat ze druk voelen om bij te blijven.

Misschien heeft hun organisatie geen bestuur of beleid opgesteld rond de tools die wel en niet mogen worden gebruikt. Dan versnellen we bijna naar een vrijplaats van tools en processen. Wat zijn de risico's, maar ook de kansen, wanneer mensen hun eigen onofficiële tools meebrengen zonder formele structuren?

Frances Odera Matthews: Ook dit gaat terug naar de vraag: wat is je cultuur als organisatie? Heb je een cultuur waarin mensen openlijk informatie delen en zich prettig voelen bij het aandragen van nieuwe ideeën? Heb je dat überhaupt?

Soms zijn nieuwe glimmende objecten goed als ze helpen. Voelen mensen zich vrij om iets te delen en ben je bereid naar hen te luisteren en hun idee als team te onderzoeken? Dat is belangrijk. Wanneer mensen zelfstandig dingen gaan doen, dupliceren ze vaak een proces dat ze niet hoeven te dupliceren.

Opeens hebben ze dubbel zoveel werk en verspillen ze tijd. Die tijd hadden ze vanuit zakelijk perspectief kunnen gebruiken om geld te verdienen. Vervolgens zeg je: we hebben te veel werk, we moeten iemand aannemen. Nee, je hebt gewoon een inefficiëntie in je proces.

Zakelijk gezien verlies je dus geld. Persoonlijk voelt iemand waarschijnlijk dat hij te veel werk heeft en voortdurend achter de feiten aanloopt, waardoor hij opbrandt. Vanuit zakelijk oogpunt kost dat geld, want je moet vervolgens iemand anders werven.

Galen Low: Heel interessant als symptoom. Mensen die proactief hun eigen, ik noem ze ‘eigenzinnige’ tools aanschaffen — niet op een negatieve manier — kunnen een symptoom zijn van het feit dat ze zich onder druk gezet of onzeker voelen in hun rol en misschien overwerkt zijn.

Ik vind dat interessant. Ook dat idee van cultuur. Het is zo'n woord dat voor verschillende mensen veel verschillende dingen betekent. Maar wat je zei over een cultuur van delen, zodat we geen werk dupliceren en geen betere oplossing missen, was oorspronkelijk natuurlijk juist de reden om te delen.

Soms zie je een cultuur waarin mensen zeggen: geen privéberichten; als je wilt overleggen, doe dat in een openbaar kanaal zodat iedereen kan delen. En plotseling wordt iedereen overspoeld met informatie.

Vanuit risicobeheerperspectief kun je ook zeggen: we moedigen experimenteren aan. Deel wat je leert. Het is onze taak om vast te stellen waar behoefte aan is en waar we verder moeten gaan en iets formeler moeten maken.

We willen niet dat iedereen zijn eigen tool vindt om hetzelfde probleem op te lossen terwijl we nog 700 andere problemen moeten oplossen. Dat is pragmatisch. Het is geen gatekeeping of controle, maar gewoon pragmatisch zakendoen.

Frances Odera Matthews: Ik heb bij veel bureaus gewerkt en met veel bureaus samengewerkt. Wat ik altijd heb gezien, is dat de beste werkomgevingen capaciteit voor klantwerk combineren met structurele capaciteit voor interne verbetering en gesprekken over processen.

Mensen krijgen tijd om bijvoorbeeld bestanden te ordenen, nieuwe tools te bespreken en processen te verbeteren. Dat is net zo belangrijk als factureerbare uren.

Galen Low: Dat vind ik mooi. Hoe leg je het rendement op investering uit aan mensen die daar misschien wat weerstand tegen hebben? Ik heb dat ook meegemaakt. Ik weet dat er waarde zit in georganiseerd zijn en interne verbeteringen doorvoeren, maar wanneer er geld op tafel ligt door klantwerk, is het moeilijk om die twee in balans te brengen.

Frances Odera Matthews: Als je een meetwaarde nodig hebt, bereken dan hoeveel tijd het kost en wat die tijd betekent in verhouding tot je wervingskosten. Mensen houden niet van verandering, maar ze houden zeker niet van chaos. Ze vertrekken. Ze vertrekken echt.

Galen Low: Ik vind dat idee van de kosten van niets doen sterk. Dat is in ieder geval redelijk eenvoudig te schatten.

Ik heb het vooral gehad over verandering als veranderaar, beslisser of leider. Vaak wordt deze verandering geleverd of beheerd door middenmanagers. Wat is volgens jou de beste manier voor projectmanagers en andere mensen in het midden om om te gaan met teams die weerstand bieden aan verandering en een tool niet willen adopteren, misschien door tool- of veranderingsmoeheid?

Frances Odera Matthews: Je moet in de eerste plaats openstaan voor ieders feedback. Het verschilt per team, maar op basis van de weerstand kun je bepalen hoe gefaseerd je de uitrol moet aanpakken.

Als iedereen enorm veel weerstand heeft, moet je mensen heel voorzichtig stap voor stap meenemen. Als bijvoorbeeld 70% van de mensen er redelijk positief tegenover staat, kun je misschien een relatief langzame uitrol doen en ambassadeurs kiezen uit die 70% — bijvoorbeeld de beste 10% — die de onderste 30% bij de hand nemen.

Zo laat je niemand achter. Maar als iedereen enthousiast is, ga er dan voor.

Galen Low: Ik vind het idee van ambassadeurs op elk niveau goed. In gesprekken over verandering hoor je vaak: vind je ambassadeurs. Meestal bedoelt men dan iemand uit de directie of iemand invloedrijks, zoals een afdelingshoofd.

Maar wat jij zegt over ambassadeurs binnen je team, bijvoorbeeld binnen je projectteam, ook als je niet hun directe manager bent, is geweldig. Als je die mensen kunt vinden, werkt dat ook op dit middenniveau.

En feedback is waardevol. Ik stelde de vraag alsof je vastzit in de rol van ‘schiet niet op de boodschapper’. De leiding zegt dat we deze nieuwe tool en dit nieuwe proces moeten gebruiken en jouw taak is het nieuws overbrengen. Maar het werkt in twee richtingen.

Dat is juist een van de nuttigste onderdelen van verandermanagement, vooral als er de juiste cultuur is. Je kunt zeggen: vertel ons ook hoe het daar beneden gaat. Wij zijn er niet en zien het niet. Mensen vertellen ons misschien niet de waarheid vanwege hiërarchie, druk of zorgen over baanzekerheid.

Kun jij feedback op een betekenisvolle manier aan ons doorgeven? Of kunnen we je de macht geven om veranderingen of aanbevelingen te doen over hoe we dit aanpakken?

Ook het tempo wordt volgens mij te weinig besproken. Als 90% van het team hier erg ongelukkig mee is, probeer het dan niet sneller te forceren of je koste wat kost aan een plan te houden. Er is een risico dat alles instort, dat de investering verloren gaat en niemand de verandering adopteert.

Kunnen we het wat uitrekken? Kunnen we het tempo aanpassen zodat mensen meer tijd krijgen om vragen te stellen, feedback te geven en de zaken te verfijnen? Zo kan iedereen zich bij de verandering aansluiten en eraan wennen.

Het is niet binair. Het is niet: mensen zijn ongelukkig, dus gooi de tool weg en verbrand alle documentatie. Maar het tempo vertragen is een instrument dat volgens mij niet vaak genoeg wordt gebruikt.

Frances Odera Matthews: Dat is de ideale wereld.

Hoewel ik erken dat we helaas onder de pijlers van het kapitalisme leven en verandering soms snel moet gebeuren, is er iets radicaals dat wel werkt: je moet de oude tools letterlijk verwijderen. Je moet mensen soms geen keuze laten en hen de nieuwe tool laten gebruiken. In dat geval zullen ze eerlijk gezegd boos zijn.

Om die boosheid op te vangen, identificeer je ambassadeurs. Bij elke stap helpen mensen elkaar en houden ze elkaars hand vast. Maar je moet de oude tool wel verwijderen.

Galen Low: Dat is interessant. Ik dacht niet dat je dat zou zeggen, maar je hebt gelijk. Soms moet verandering snel plaatsvinden.

Adoptie moet soms snel gebeuren om redenen die buiten de cultuur van je team liggen. Er is een juiste en empathische manier om dat te doen. Soms zie ik gesprekken die niet zozeer over verandermanagement gaan, maar over een plan om de verandering door iemands strot te duwen.

Ik hou van de middenweg: we moeten snel veranderen. We sluiten de oude tool af. We geven een korte overgangsperiode, maar mensen mogen niet terugvallen in de oude tool. Misschien zijn er licentiekosten. We hebben bijvoorbeeld een CRM-overgang gedaan. Als je je twee CRM-systemen tegelijk kunt veroorloven, doe je het geweldig; de meeste mensen kunnen dat niet.

Er is dus een overgangsperiode, daarna moeten we stoppen met de oude tool en zitten we hier samen in. We hebben een cultuur van delen, veiligheid en empathie opgebouwd, zodat we weten dat we snel vooruit moeten. Het wordt niet comfortabel, maar we erkennen dat en doen het samen.

Frances Odera Matthews: Precies. Net als in High School Musical.

Galen Low: Daar heb je het. Als je twijfelt, kijk dan opnieuw naar de High School Musical-films.

Frances Odera Matthews: Ja, precies.

Galen Low: Ik zou de Notion-expert in mijn ogen niet kunnen laten gaan zonder te vragen: wat is de populairste projectgerelateerde toepassing van de AI-functies van Notion waar je klanten naar vragen?

Frances Odera Matthews: Ik kan vertellen wat het nu is en wat het binnenkort zal worden met een nieuwe release.

Op dit moment heb je misschien al deze SOP's verspreid over Notion, maar ook over andere apps zoals Google Drive. Je kunt Notion AI gewoon vragen: vertel me over ons vakantiebeleid. Vervolgens scant het alles en geeft het je een samenvatting.

Dat is waarvoor mensen Notion AI veel gebruiken: informatie op hoofdlijnen krijgen uit informatie die over verschillende plaatsen verspreid staat.

Maar ik denk dat het spannendste gebruik van Notion AI AI-notities van vergaderingen zijn. Ik heb er al toegang toe omdat ik Notion-ambassadeur en consultant ben, maar ze beginnen dit breed uit te rollen. Er komen blokken voor AI-vergadernotities die je op elke pagina kunt plaatsen. Het werkt eigenlijk heel goed. De samenvattingen zijn erg goed. Ik denk dus dat teams dit veel zullen gebruiken.

Galen Low: Dat is momenteel een van mijn favoriete toepassingen van AI in het algemeen. Deels omdat het de meest volwassen toepassing is. Generatieve AI is nu goed in natuurlijke taalverwerking. En wat is het maken en samenvatten van notities? Natuurlijke taalverwerking.

Ik vind het ook goed dat het in Notion zit, want context is alles.

Er zijn veel AI-notulisten, maar een aparte tool die je een e-mail stuurt die je vervolgens weer naar Notion moet kopiëren en plakken, is omslachtig.

Ik vind het idee goed dat je een pagina in Notion hebt met alle details en daarnaast de context van de vergaderingen die we erover hebben gehad. Dat wordt samengevat en sluit aan bij het oorspronkelijke idee van AI-aangedreven zoeken.

Ik noem het zoeken; ik weet niet of dat het juiste woord is. Functioneel ervaren we het als zoeken. Het kijkt naar alle informatie waarop het is getraind en geeft antwoorden vanuit Notion, maar als ik je goed begrijp ook vanuit bronnen buiten Notion. Dat vind ik geweldig.

We besteden zoveel tijd aan het wisselen tussen tools en tabbladen. We schakelen tussen apps en tientallen tabbladen in onze browser. En dat brengt ons terug bij het rendement van efficiëntie, interne processen en goede tools.

Een deel van die efficiëntie is simpelweg geen tijd verspillen aan het wisselen van context, het zoeken naar een tabblad tussen 43 andere tabbladen, onthouden wat je wilde doen en voorkomen dat je wordt afgeleid. Daar zit rendement in, maar ook comfort.

Het is minder destabiliserend om te weten waar je heen moet, iets te kunnen vragen en het antwoord terug te krijgen, zodat je verder kunt met je dag. Dat is bijna het tegenovergestelde van hoe ik normaal over tooladoptie denk. Normaal gesproken word ik trager, moet ik leren hoe ik de tool gebruik, moet ik hem dingen leren en apps koppelen.

Ik vind het mooi dat sommige van deze toepassingen je vrij snel sneller maken. Voor mensen die graag meer willen horen: waar kunnen ze meer over jou leren?

Frances Odera Matthews: Ga naar mijn website, theNotionbar.com. Daar vind je links naar alles wat ik op sociale media doe. Ik ben momenteel het actiefst op LinkedIn. Daarnaast heb ik een wekelijkse nieuwsbrief, The Notion Zeitgeist, waarin ik wekelijkse tips over Notion en nieuwe releases deel. Het is ook de thuisbasis van mijn maandelijkse groepscoaching.

Galen Low: Dat klinkt als een geweldige manier om op de hoogte te blijven. Dingen veranderen zo snel. Ja, het is overweldigend. Ja, verandering is voortdurend en gebeurt altijd. Maar volgens mij hebben we mensen zoals jij nodig om ons te helpen alles te begrijpen.

Frances Odera Matthews: Bedankt. Ik doe wat ik kan. En als je een Londense zakenvrouw bent, ga dan natuurlijk ook naar Coffee & Oysters luisteren.

Galen Low: Ja. Coffee & Oysters. Ik ben een grote fan. Ik vind wat je daar doet geweldig. Het is belangrijk en volgens mij doe je het uitstekend. Ik ben gewoon even een fanboy.

Frances Odera Matthews: Dat waardeer ik. Jij bent een Londense zakenvrouw.

Galen Low: Ja, daar heb je het. Ere-lid. Geweldig.

Frances, ontzettend bedankt dat je vandaag tijd hebt genomen om met me te praten. Het was erg leuk. Het is altijd geweldig om met je te praten.

Frances Odera Matthews: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

Galen Low: Goed, mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, sluit je dan bij onze community aan. Ga naar thedpm.com/membership voor meer informatie. En als je vandaag iets hebt gehoord dat je beviel, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.