Miksi projektinhallinnasta on tulossa kaikkien tehtävä

Galen Low: Kun kuulet sanat projektipäälliköksi tuleminen, useimpien ajatukset siirtyvät uran alkuvaiheen mahdollisuuksiin. Tiedät kyllä, vastavalmistuneeseen, joka päätyy vahingossa projektinhallintatehtäviin, tai nuorempaan myyntityöntekijään, jota pyydetään jatkuvasti ottamaan vastuulleen sisäisten prosessien parantaminen. Joskus kuitenkin unohdetaan, että yhä useampia kokeneita ammattilaisia pyydetään myös johtamaan projekteja, etenkin kun tekoäly jatkaa laajamittaisen muutoksen ajamista useimpien organisaatioiden kaikilla tasoilla.

Ongelma on siinä, että tämä ryhmä saattaa olla erityisen altis vanhentuneille myyteille ja väärinkäsityksille siitä, mitä projektinhallinta on, ja he saattavat kokonaan unohtaa kokonaisuuden keskittyessään yksityiskohtiin. Siksi olen kutsunut vieraaksi henkilön, joka on kirjaimellisesti kirjoittanut kirjan projektipäälliköksi tulemisesta, jotta voimme käydä läpi käytännön asiat, joiden avulla kokeneet ammattilaiset voivat käyttää jokaista tilaisuutta projektin johtamiseen mahdollisuutena edistää uraansa riippumatta siitä, pysyykö projektinhallinta osana heidän työnkuvaansa.

Toivottavasti nautit jaksosta.

Tervetuloa Digital Project Manager -podcastiin – ohjelmaan, joka auttaa toimitusjohtajia työskentelemään fiksummin, toimittamaan sujuvammin ja johtamaan tiimejään luottavaisin mielin tekoälyn aikakaudella. Olen Galen, ja joka viikko perehdymme käytännön strategioihin, uusiin suuntauksiin, toimiviksi todettuihin viitekehyksiin ja toisinaan myös projektien etulinjoilta kumpuaviin tosielämän tarinoihin.

Johdatpa sitten valtavia muutoshankkeita, hallinnoit tekoälytyönkulkuja tai yrität vain pitää kaaoksen hallinnassa, olet oikeassa paikassa. Aloitetaan. Tänään puhumme projektipäälliköksi tulemisesta vuonna 2026 ja siitä, miksi jotkin oppikirjamaiset tavat oppia ammattia eivät enää oikein toimi nykyisessä työelämässä.

Perehdymme erityisesti yleisiin väärinkäsityksiin ja stereotypioihin, jotka jokaisen vahingossa projektipäälliköksi päätyvän on jätettävä taakseen saadessaan ensimmäisen tilaisuuden johtaa projektia. Selvitämme, mikä todella tekee projektista vaikuttavan virallisten prosessien lisäksi, ja testaan teoriaa siitä, että projektipäälliköksi tulemisesta on pian tulossa monille ammattilaisille eräänlainen siirtymäriitti – ei vain niille, joiden tehtävänimikkeessä lukee projektipäällikkö.

Vieraana on Stuart Taylor, Influential PMO:n perustaja ja uuden Becoming the Project Manager -kirjan kirjoittaja. Stuart on vuosien ajan auttanut organisaatioita parantamaan toimituskykyään ja ammattilaisia selviytymään projektien johtamisen sekavasta todellisuudesta nykyaikaisilla työpaikoilla. Hänen työnsä keskittyy projektien käytännön mekanismien lisäksi johtamis-, viestintä-, vaikuttamis- ja päätöksentekotaitoihin, jotka erottavat vahingossa koordinaattoriksi joutuneet ammattilaiset todella tehokkaista projektijohtajista.

Stuart, kiitos paljon, että liityit seuraani tänään.

Stuart Taylor: Ei, kiitos kutsusta. Olen odottanut tätä.

Galen Low: Minäkin olen odottanut tätä. Kirjasi ja nimesi ovat olleet kaikkialla syötteessäni. Ihmiset ylistävät sitä. He sanovat kaikkea hyvää helposti lähestyttävästä kirjasta. Juuri kun kaikki ajattelivat: "Viimeinen asia, jota tarvitsemme, on varmaan jälleen yksi projektinhallintakirja", näyttää siltä, että tämä todella toimii.

Haluan poimia siitä joitakin oivalluksia. Rehellisesti sanottuna tämä on aihe, johon haluan todella uppoutua, koska minutkin heitettiin kirjaimellisesti projektinhallintaan urani alussa, ja toimitan edelleen projekteja osana johtoryhmääni. Siksi tämä on mielestäni tärkeä aihe, jota kannattaa tarkastella useasta näkökulmasta.

Ensinnäkin haluan puhua ihmisistä, jotka ovat aloittamassa uraansa projektipäällikköinä, mutta haluan tuoda mukaan myös näkökulman niille, jotka ovat jo pitkällä urallaan ja vakiintuneessa tehtävässä, mutta ymmärtävät yhtäkkiä tarvitsevansa projektinhallintataitoja edistääkseen hankkeitaan, kehittyäkseen tehtävässään ja menestyäkseen yleisesti.

Toivon, että pääsemme pohtimaan asioita syvällisesti ja jakamaan tarinoita. Tiedän, että keskustelu voi edetä moniin suuntiin. Haluaisin ensin kuulla ensimmäisestä työpäivästäsi projektipäälliköksi tulemisen jälkeen sekä siitä, mitä tekisit toisin tai ehkä samalla tavalla, jos saisit aloittaa uudelleen vuonna 2026.

Stuart Taylor: Tähän on minulle todella vaikea vastata, koska milloin minusta oikeastaan tuli ensimmäisen kerran projektipäällikkö?

Oliko se silloin, kun joku antoi minulle projektin kertomatta, että kyseessä oli projekti, ja minä johdin sitä? Vai silloin, kun liityin projektitiimiin ja – ah… – toimitin osan työvirrasta? Se saattoi olla projekti. Vai oliko se silloin, kun projektipäällikkö oli ensimmäistä kertaa osa tehtävänimikettäni ja tiesin alusta lähtien olevani projektipäällikkö?

Näitä vaihtoehtoja on niin monia, ja se on luultavasti kokemus, johon yleisösi jäsenet voivat samaistua. He ovat löytäneet itsensä johtamasta projektia, eikä heille joskus ole edes kerrottu: "Tätä sinä teet." Kun ensimmäinen tällainen tilanne tuli vastaan ja minulle sanottiin: "Tarvitsemme sinut tekemään tämän", tehtävänä oli perustaa organisaatiolle toimisto, ja minä menin ja tein sen.

Se on projekti, eikö niin?

Galen Low: Kyllä, ehdottomasti.

Stuart Taylor: Omien häiden järjestäminen tai muutto ovat myös projekteja, mutta tämä oli ensimmäinen kerta, kun minulle maksettiin projektin tekemisestä. Minua ei kuitenkaan kutsuttu projektipäälliköksi. Menin ja laadin hahmotelman siitä, mitä nykyään kutsuisimme suunnitelmaksi.

En oikeastaan pohtinut riskejä muutamaa hyvin pientä asiaa lukuun ottamatta, kuten mitä tapahtuisi, jos jokin ei saapuisi ajoissa. Minulla ei myöskään ollut minkäänlaisia ennakoivia toimenpiteitä tilanteen hallitsemiseksi. Kaikkiin näihin liittyi seurauksia, eikä käytössä ollut hallintomallia, tukea tai mitään vastaavaa.

Johdin projektia ymmärtämättä, että johdin projektia. Sitten tuli aika, jolloin työskentelin organisaatiossa ja tämä käsitellään kirjassani Becoming the Project Manager. Se oli ensimmäinen varsinainen projektiympäristöni, jossa toimitin projektin osana suurempaa ohjelmaan liittyvää työvirtaa.

Olin silloin tiimin ainoa henkilö, jolla oli minkäänlaista muodollista projektinhallintakoulutusta, koska olin siihen mennessä havainnut puutteen. Olin huomannut, että siinä oli mahdollisuus, ja halusin rakentaa sen päälle. Laajensin tietämystäni ja opiskelin Prince2-menetelmää, joka on Yhdistyneen kuningaskunnan projektinhallinnan pätevyys.

Se ei ole enää ainoa vaihtoehto, mutta tuolloin se oli. Sitä arvostetaan hyvin samankaltaisesti kuin PMP-pätevyyttä. Tämä avasi minulle oven organisaatioon. Johdin projektia ja ymmärsin pian, että se, mitä olin pitänyt ehdottomasti parhaana tapana toteuttaa projekti – hyvin tiukkana, muodollisena ja skaalautuvana prosessina – sisälsi aukkoja. Epäonnistuin, koska putosin näihin aukkoihin: viestintään, vaikuttamiseen ja johtamiseen.

Näitä asioita ei ollut vielä rakennettu. En ollut vielä kehittänyt näitä taitoja. Kirjassa kerrotaan, miten etenin tästä vaiheesta, kamppailin välillä vakavasti ja onnistuin toisinaan. Kirja ei kuitenkaan ole kokonaan kertomus epäonnistumisista. Se on tarina asteittaisesta etenemisestä takaiskuineen, kunnes saavutan käännekohdan mentorin muodossa. Kirja on omistettu hänelle, koska ilman häntä emme kävisi tätä keskustelua tänään.

Se oli urallani käännekohta, jonka jälkeen aloin edetä tasaisemmin kohti rauhallista auktoriteettia. Se kuvasi matkani lopputulosta projektipäälliköksi tulemisessa.

Galen Low: Pidän tuosta. Tässä on paljon kiinnostavaa purettavaa.

Olet mielestäni oikeassa, koska jonkun projektinhallintamatka ei ala siitä, että hänestä tulee muodollisesti valtuutettu projektipäällikkö, jolla on projektipäätös ja kaikki PRINCE2:n tai PMI:n mukaiset käytännöt oppikirjan mukaan. Se on usein paljon sotkuisempaa. Pidän todella ajatuksesta, että käänteen auttoivat tekemään johtamistaidot ja mentori.

Palaan siihen vielä. Halusin kuitenkin esittää sinulle hieman provosoivan kysymyksen ja ehkä alustaa sitä itsekin, koska se liittyy moniin asioihin, joista olet puhunut. Omissa piireissäni olemme puhuneet paljon epävirallisista ja vahingossa projektipäälliköiksi päätyvistä ihmisistä, aivan kuten sanoit.

Ihmisistä, joita pyydetään johtamaan projekteja ilman muodollista projektinhallintakoulutusta ja joiden odotetaan vain selvittävän asiat itse. Toisaalta näin on todennäköisesti tapahtunut jo pitkään. Näin minä päädyin alalle, ja niin päädyit sinäkin. Olen varma, että näin on tapahtunut siitä lähtien, kun projektit ylipäätään syntyivät.

Toisaalta jotkut sanovat, että näin tapahtuu yhä useammin ja että työelämässä on yhä vähemmän nimettyjä projektinhallintatehtäviä. Suuri kysymykseni on tämä: onko projektinhallinta muuttumassa sivutoimiseksi taidoksi varsinaisen tehtävän sijaan tekoälyn muokkaamassa tulevaisuuden työelämässä?

Ja jos näin on, miten ammattilaiset oppivat projektinhallintaa tulevaisuudessa eri tavalla kuin me opimme sitä?

Stuart Taylor: Tavallaan toivon niin. Toivon sitä, koska projektinhallinta tarjoaa niin monia hyödyllisiä siirrettäviä taitoja. Jokainen missä tahansa organisaatiossa, yrityksessä, virastossa tai muussa yhteisössä työskentelevä, joka oppii projektinhallintataitoja, oppii hyödyllisiä elämäntaitoja ja työelämän taitoja, joita voi soveltaa monissa tilanteissa.

Vaikka projektin johtaminen katoaisi jossain vaiheessa urapolultasi, opit työskentelemään ihmisten kanssa koko organisaatiossa, ennakoimaan, mikä voisi mennä pieleen, etkä ylläty, kun niin käy. Opit tekemään ikäviä asioita, kuten projektin talouslaskelmia ja kustannusten seurantaa, työskentelemään toimittajien kanssa sekä järjestämään tietopyyntöjä ja muita vastaavia asioita. Kaikki nämä ovat hyödyllisiä ja siirrettäviä taitoja.

Vaikka saisit projektin etkä olisi projektipäällikkö, vaan sinulle sanottaisiin: "Yritä sovittaa tämä mukaan ja hoitaa tämä samalla", yritä oppia tekemään se kunnolla. Sinun ei tarvitse mennä täysin syvälle, eikä se tarkoita urasi vaihtamista. Kirja päättyy kohtaan, jossa siirryn projektipäälliköstä PMO-tehtävään, josta tulee jatkokirjan aihe.

Olen käyttänyt viimeiset hieman yli kymmenen vuotta auttaakseni ihmisiä, jotka eivät koskaan odottaneet projektinhallinnan ilmestyvän ansioluetteloonsa. Olen auttanut juristeja toimittamaan projekteja. Olen auttanut suunnittelijoita, vakuutusten riskinarvioijia ja kaikenlaisia muita ihmisiä. Kuka tahansa voi tehdä sitä. Heidän ensimmäinen suuri haasteensa on, että heille annetaan projekti ja sanotaan: "Tämä on vain pieni projekti." Se on petollisin asia, jonka kukaan voi sanoa.

Se on vaarallisin asia, jonka kukaan voi sinulle sanoa. Jos kuulet nuo sanat esimieheltäsi, sinun kannattaa hieman huolestua. Olen kuitenkin auttanut ihmisiä selviytymään esimerkiksi organisaation hallinnosta, tilanneraportoinnista ja siitä, miksi raportti täytyy tehdä, vaikka se vaikuttaisi vain muodollisuudelta.

He eivät ymmärrä, että tehdessään asian puolihuolimattomasti he välittävät tämän kuvan organisaation tärkeimmille päätöksentekijöille ja kertovat heille itsestään jotain, mitä heidän ei oikeastaan pitäisi kertoa.

Kaikki tämä on todella tärkeää, ja yritän välittää tämän ajatuksen ihmisille, jotka ovat siinä tilanteessa.

Sinun on otettava tämä vakavasti. Opettele tekemään se kunnolla. Se ei vie kauan, ja vaikka kyseessä olisi heidän sanojensa mukaan vain pieni projekti, joka päättyy pian, opettele silti tekemään se oikein ja sitoudu siihen täysin. Se tulee palkitsemaan sinut. Toivon, että tällaisessa tilanteessa olevat ihmiset omaksuvat nämä taidot, mutta uskon silti, että jossain tarvitaan edelleen omistautuneita projektipäälliköitä, koska jotkin muutokset vaativat omistautumista ja ihmisiä, jotka keskittyvät sataprosenttisesti projektipäällikön työhön.

Mentorini oli minulle tällainen henkilö. Hän oli ensimmäinen täysin omistautunut projektipäällikkö, jonka tapasin. Kaikki muut olivat tehneet projektinhallintaa osana työtään. Hän oli ensimmäinen henkilö, joka pystyi menemään mihin tahansa ympäristöön ja toimittamaan minkä tahansa projektin. Se oli minulle valtava käännekohta.

Jos olet uusi projektipäällikkö tai ehkä määrittelemätön projektipäällikkö –

Galen Low: Pidän tuosta…

Stuart Taylor: osta kirjani.

Galen Low: Siinä se tuli.

Stuart Taylor: Tai etsi organisaatiostasi kokenut projektipäällikkö. Etsi osasto tai yksikkö nimeltä PMO, muutoshallinto tai jokin vastaava ja selvitä, missä nämä ihmiset työskentelevät.

Ystävysty heidän kanssaan ja opi, miten he tekevät työnsä kunnolla, koska se on nopein tapa. Se on nopein tapa. Tee yhteistyötä jonkun tällaisen kanssa, niin olet myös heidän tutkassaan ja voit olla heille hyödyllinen sidosryhmä tulevaisuudessa.

Galen Low: Pidän tästä. Haluan palata näkökulmaasi, joka oli mielestäni todella hyödyllinen. Mieleeni tuli sana näkyvyys.

Kun otat projektin vastuullesi, sitä ei ehkä ole kuvattu sinulle projektiksi. Tai sitä on ehkä kuvattu yksinkertaiseksi projektiksi. Joka tapauksessa pääset tutustumaan liiketoiminnan eri osiin ja sen toimintamekanismeihin sekä näkemään yli osastorajojen. Normaalisti työskentelisit ehkä vain omassa tiimissäsi, osastollasi tai siilossasi, mutta projektit tuovat usein yhteen monialaisia ja eri osastoilta tulevia tiimejä.

Opit nopeasti asioita liiketoiminnasta. Ymmärrät nopeasti, miksi tilanneraportti on oikeasti tärkeä. Saat näkyvyyttä, mutta myös sinut nähdään. Ihmiset seuraavat sinua, koska projekti on ilmeisesti tärkeä, jos siihen osoitetaan resursseja.

Vaikka voisit ajatella: "Kukaan ei ole oikeastaan antanut minulle työkaluja. Keksin tämän matkan varrella, ja kyseessä on vain yksinkertainen projekti. Kyllä se siitä", pidän ajatuksesta, että tämä voi olla tilaisuus opetella tekemään asiat oikein. Ei vain ihmisiltä, jotka ovat keksineet kaiken itse, vaan ihmisiltä, jotka ovat tehneet projektinhallinnasta taidetta, ammattia ja erikoisalaa. Näin opit ainakin toteuttamaan projektisi hyvin ja hyötymään siitä, koska hyvin onnistunut projekti on hyvää mainosta.

Huonosti onnistunut projekti voi puolestaan olla huonoa mainosta, oli projekti suuri tai pieni.

Stuart Taylor: Ehdottomasti. Maineesi voi riippua näistä asioista, joten ota ne todella vakavasti. On myös toinen näkökulma. On olemassa rooli nimeltä projektin omistaja. Puolet yleisöstäsi haukottelee nyt, koska kerron heille jotain, minkä he jo tietävät.

Tämä on kuitenkin erittäin tärkeä henkilö, yleensä organisaation hyvin korkea-arvoinen johtaja. Monet jättävät huomiotta sen, ettei kyseessä ole jonkinlainen palvelija–isäntä-suhde. Sinä olet hänen edustajansa organisaatiossa ja toteutat hänen puolestaan muutoksen, johon hänellä ei ole aikaa, projektinhallintataitoja tai ehkä kiinnostusta.

Olet hänen asiamiehensä, joten olet hänen edustajansa organisaatiossa. Voit olla organisaatioon viimeisenä astuva henkilö ja silti toimitusjohtajan edustaja. Se, mitä haluat, ei ole olennaista, vaan se, mitä toimitusjohtaja on sinun kauttasi määrännyt. Olet hänen äänensä organisaatiossa.

Sinun on otettava tämä vakavasti. Tämä koskee myös kokeneita projektipäälliköitä. Älä unohda sitä.

Galen Low: Pidän tästä. Se on hyvin voimaannuttava tapa tarkastella asiaa. Monet aloittavat oletuksesta, että he ovat vain apulaisia, jotka hoitavat tehtäviä listan mukaan. Se on kuin heidät olisi lähetetty kauppaan ostamaan elintarvikkeita.

Jokainen projekti on kuitenkin jollain tavalla mahdollisuus olla tuo edustaja, tulla nähdyksi sellaisena ja toimia sellaisena. Se on mahdollisuus osoittaa, että sinulla on tarvittavat taidot toimia organisaation strategisen toimeenpanon oikeana kätenä, vaikka kyseessä olisi pieni projekti.

Haluaisin palata tähän. Kun ensimmäinen asia putoaa postilaatikkoosi ja sinulta kysytään: "Voisitko vain tehdä tämän yksinkertaisen asian?" Mitä ihmisten pitäisi tehdä – ja ehkä mitä heidän ei pitäisi tehdä – kun sähköpostissa kuvataan pieni ja yksinkertainen projekti tai siinä ei edes käytetä sanaa projekti? Miten he tunnistavat, että kyseessä on tilaisuus käyttää projektinhallintataitoja? Mitä he voivat sanoa tai tehdä varmistaakseen, ettei jotain todellisuudessa monimutkaista yksinkertaisteta liikaa?

Stuart Taylor: Ensimmäinen asia, jonka kokeneen ja tehtävään nimetyn projektipäällikön pitäisi kysyä nähdessään tällaisen projektin, on: jos kyseessä on niin pieni ja yksinkertainen projekti, miksi siihen tarvitaan ammattitaitoista projektipäällikköä?

Galen Low: Hyvä kysymys.

Stuart Taylor: Se on ansa.

Galen Low: Se on ansa.

Stuart Taylor: Seuraava asia on ottaa projekti vakavasti. Sillä tarkoitan oikeiden asioiden ja perusteiden tekemistä.

Ymmärrä esimerkiksi, miltä valmis lopputulos näyttää. Älä tyydy epämääräiseen ajatukseen tai ohimennen kahvitauolla lausuttuun lauseeseen. Kirjaa asia ylös ja hanki sille hyväksyntä. Kun ihmiset sanovat näiden asioiden olevan yksinkertaisia ja pieniä, he yrittävät kiirehtiä sinut prosessin läpi liian nopeasti. Silloin ei kuulemma tarvitse pysähtyä vaatimusten äärelle.

Kaikkihan tietävät, mitä he haluavat.

Galen Low: Se ei ole totta.

Stuart Taylor: Ihmisten aivot eivät ole täysin samanlaisia. Kaksi ihmistä voi nähdä saman asian ja muodostaa täysin erilaisen käsityksen tapahtuneesta. Sama koskee vaatimuksia ja sitä, miltä projektin onnistuminen todella näyttää.

Jos joku tuo sinulle pienen tehtävän, joka saattaa olla projekti tai ehkä ei ole sitä, tässä on hyödyllinen siirrettävä taito: varmista aina täsmällisesti, miltä onnistuminen näyttää ja mitkä vaatimukset ovat.

Galen Low: Pidän tuosta, ja olet mielestäni oikeassa. Olen kokenut tämän niin monta kertaa. Asioita vain kiirehditään eteenpäin.

Tämä on helppoa. Ei tarvitse pysähtyä. Jos ymmärrän oikein, tärkeintä on pysähtyä ja varmistaa, että vaatimuksista ja onnistumisen määritelmästä vallitsee oikeasti yhteinen ymmärrys. Jos kaikki vain olettavat olevansa samalla sivulla, mikään ei välttämättä onnistu lainkaan.

Yhtä hyvin se voidaan lukita alusta alkaen.

Stuart Taylor: Kyllä, ja kyse on perusteista. Se todella on vain perusteista. Se vaikuttaa häikäisevän itsestään selvältä, mutta haastan yleisösi ajattelemaan tilanteita, joissa heidät on vastoin parempaa harkintaansa kiirehditty tämän vaiheen läpi voimakkaiden organisaation jäsenten painostuksesta, eikä heistä ole tuntunut mahdolliselta sanoa ei.

Haasta silti asia. Jos asiat menevät lopulta pieleen, esimerkiksi yhteisen ymmärryksen puutteen vuoksi, seuraukset voivat olla vakavat. Työskentelin kerran projektipäällikön kanssa, joka oli juuri siirtynyt projektipäällikön rooliin. Kyseessä oli lyhyt projekti asiakasvalitusjärjestelmään liittyen. Järjestelmän piti lähettää asiakkaalle tekstiviesti: "Kyllä, olemme vastaanottaneet valituksesi."

Tässä oli koko projekti sellaisena kuin se kuvattiin. Vaatimuksia ei kirjattu eikä niitä hyväksytetty kaikilla. Projekti oli lähes valmis ja lopp testaus oli käynnissä, kun ohjausryhmässä joku kysyi: "Entä mitä tapahtuu, jos asiakas vastaa tähän?" Silloin tajuttiin, ettei kyse ollut yksisuuntaisesta vaan kaksisuuntaisesta tekstiviestistä.

Kaikki olettivat yhtäkkiä, että se oli aina ollut vakiovaatimus. En pysty kuvailemaan sitä paniikin ja stressin määrää, jonka tämä aiheutti projektipäällikölle.

Galen Low: En voisi edes kuvitella. Toisaalta voisi sanoa, ettei se kuulunut laajuuteen. Toisaalta laajuutta ei ollut määritelty selkeästi alussa.

Siinä on myös järkeä, eikö niin? Keskustelet ohjausryhmän jäsenen kanssa ja ajattelet: "Olet oikeassa." Ihmisethän vastaavat joskus. Onko se kokemus, jota yritämme rakentaa? Mitä lopputulosta tavoittelemme? Emme halua vain torjua ihmisiä ja vahvistaa, että heidän valituksensa on vastaanotettu, vaan avata viestintäyhteyden.

Stuart Taylor: Asia meni vielä pidemmälle. Jotkut pohtivat, mitä tapahtuisi, jos he vastaisivat. Toiset toivoivat aktiivisesti, että he vastaisivat. Heille olisi voitu antaa joukko vastauksia, joita he voisivat lähettää takaisin: "Kyllä, olen tyytyväinen" tai "En, en ole tyytyväinen." Kukaan ei sanonut tätä ääneen ennen projektin kahta viimeistä viikkoa.

Galen Low: Se on todella samaistuttava tarina.

Kun palaamme siihen, miten sinä aloitit, ja siihen, että meidän pitäisi haastaa asiat ja varmistaa, että pysähdymme, nämä voivat olla todella pelottavia asioita henkilölle, joka on uusi organisaatiossa, uudessa tehtävässä tai vasta uransa alussa. Väittäisin kuitenkin, että haastava ajattelutapa on asia, johon projektipäälliköt lopulta tottuvat.

Ajattelemme: "Kyllä, selvä, tämä onnistuu." Mutta jos ensimmäisenä päivänä todella pelkäät ottaa kantaa tai vastustaa hieman, mikä on fiksuin tapa oppia tekemään se lennossa tai valmistautua siihen, kun tilanne tuntuu epämukavalta?

Stuart Taylor: Se on vaikeaa. On aina vaikeaa tehdä niin läheisten ja perheenjäsenten kanssa, ja vaikeaa on myös puhua ihmiselle, joka on oikeutetusti pettänyt sinut, kuten putkimiehelle, joka jättää sinulle vuotavan patterin. On vaikeaa käydä tällainen keskustelu olematta vastakkainasetteleva, mutta silti pitää puolensa ja vaatia oikeaa lopputulosta.

Kannustan ihmisiä ottamaan tällaisessa tilanteessa syvän hengityksen ja hidastamaan hieman. Sinun ei tarvitse hypätä mukaan heti, jos olet ahdistunut. Jos huomaat äänesi värisevän keskustelun aikana, saatat olla liian stressaantunut juuri sillä hetkellä. Voit sanoa: "Minulla on tästä huolia, mutta palataan asiaan myöhemmin."

Anna itsellesi hieman hengähdystilaa, jotta voit koota ajatuksesi, jos se on mahdollista. Lopulta sinun on kuitenkin ajateltava, miltä lopputuloksen pitäisi näyttää. Vuotavan patterin tapauksessa lopputulos ei ole lätäkkö patterin alla.

Kaikki, mitä teet päästäksesi tähän lopputulokseen, on hyväksyttävää. Se on oikeutettu perustelu. Putkimiehen ei pitäisi jättää asiaa sillä tavalla. Pomosi ei myöskään saa pyytää sinua tekemään jotain epäeettistä tai laitonta. Minulle on käynyt näin aiemmin. Minua pyydettiin luomaan tietokanta, joka olisi mahdollisesti kerännyt ihmisten tietoja heidän tietämättään.

Galen Low: Hmm.

Stuart Taylor: Yhdistyneen kuningaskunnan lakia oli muutettu vuotta aiemmin niin, ettei tätä käytännössä voinut tehdä, tai ainakin laki teki asian hyvin selväksi. Minun täytyi käydä tästä keskustelu, ja tein sen kunnioittavasti. Sanoin: "Uskon, ettet ole tietoinen yhdestä tämän asian näkökulmasta. Se voi aiheuttaa sinulle henkilökohtaisesti erittäin vakavia ongelmia.

Tämä ei ole meille mahdollinen vaihtoehto." Jouduin selittämään asian. Tämä keskustelu ei edes päätynyt kirjaani. Se tapahtui niin varhain urallani, että olin unohtanut sen, kunnes toit tämän tilanteen esiin. Siinä on siis kadonneita lukuja.

Minun täytyy kirjoittaa ne.

Galen Low: Toiseen painokseen voit alkaa valmistautua jo nyt.

Stuart Taylor: Joskus sinun on vain pidettävä puolesi. Toinen asia on poistaa ego yhtälöstä. Kyse ei ole siitä, oletko oikeassa vai väärässä. Kyse on oikean lopputuloksen saavuttamisesta. Kun pidät oikean lopputuloksen mielessäsi, se yleensä ohjaa sinua oikeaan suuntaan, vaikka ratkaisu olisi sinulle hankala tai vaivalloinen.

Kun työskentelet oikean lopputuloksen saavuttamiseksi, ihmiset yleensä ymmärtävät sen. Jos he eivät ymmärrä, tämä on hieman liian helppo vastaus, mutta se kertoo paljon organisaatiostasi ja siitä, haluatko todella olla siellä.

Galen Low: Totta. Siinä onkin seuraava navigoitava asia. Pidän erityisesti siitä, mitä sanoit syvään hengittämiseen liittyen. Sanoit, ettei kyse ole vastakkainasettelusta, ja näen ihmisten ymmärtävän tämän usein väärin.

He ajattelevat: "Olen bulldog-projektipäällikkö. Ensimmäisenä päivänä työni on sanoa kaikkeen ei ja laittaa ihmiset järjestykseen." Ei, kyse ei ole siitä. Ei egosta eikä käskemisestä. Kyse on riittävästä pysähtymisestä, jotta lähestymistapasi ei muutu vastakkainasettelevaksi, ja keskustelusta, jossa keskitytään lopputulokseen.

Olisin itse halunnut kuulla tämän ensimmäisenä päivänä: "Kuuntele, tärkeintä on saavuttaa paras lopputulos. Se on tavoite. Joudut käymään epämukavia keskusteluja. Kyse ei ole egosta tai jonkun haastamisesta. Se ei ole taistelu, vaan keskustelu, jonka avulla löydetään tavoitteisiin perustuva paras ratkaisu." Tämä on mielestäni vahva lähestymistapa kaikille ja kaikilla tasoilla. Olen nähnyt myös kokeneiden johtajien toimivan väärin.

He ajattelevat: "Minun täytyy vain olla apulainen, joka hoitaa tehtävälistat ja projektin, vaikka minulla ei ole valtaa. Jos joku ei noudata suunnitelmaa tai tekee jotain väärin, minun täytyy huutaa hänelle ja olla vahva käskyttävä voima."

Se ei toimi.

Stuart Taylor: Voin kertoa vielä pari hieman epämukavaa asiaa itsensä assertiiviseen ilmaisuun liittyen. Ensinnäkin monet ihmiset turvautuvat aggressioon ollakseen jämäköitä. Niin ei tarvitse tehdä. Voit olla rauhallisen jämäkkä.

Aggressiota ei tarvitse ottaa käyttöön, koska siitä voi seurata kaksi asiaa. Ensinnäkin sinusta tulee pitkällä aikavälillä vaikea työtoveri. Toiseksi saatat menettää hallinnan ja siirtyä suuttumukseen. Jos menetät itsesi hallinnan, menetät kaiken hallinnan.

Ihmisillä on muisti. He muistavat tällaiset asiat. Mieti siis, joudutko käyttämään aggressiota käydäksesi jämäkän keskustelun. Toinen asia liittyy tähän: opimme tapamme ilmaista itseämme, pitää puoliamme ja väitellä usein vanhemmiltamme, kasvatuksestamme ja ihmisiltä, joiden kanssa vietimme nuoruusvuotemme.

Katso joskus itseäsi ja kysy: olenko muuttumassa isäkseni tai äidikseni? Tässä mentorien apu on erittäin hyödyllistä, etenkin jos työskentelet heidän kanssaan. Etsi työelämästä roolimalli ja tarkkaile, miten hän toimii tällaisissa tilanteissa. Kehityt sitä kautta.

Sanotaan, että olet seitsemän eniten kanssasi aikaa viettävän ihmisen summa tai heidän keskiarvonsa. Käyttäytymisesi mukautuu siihen, millaisia nämä seitsemän ihmistä ovat. Ympäröi itsesi rauhallisen jämäkillä ihmisillä, niin sinustakin tulee rauhallisen jämäkkä.

Galen Low: Tämä on todella hyvä ohje mentorin löytämiseen. Tiedän poikkeavani hieman aiheesta, mutta tämä on tärkeä asia. Aloitin ajatuksesta, että miten projektinhallintaa pitäisi oppia eri tavalla. Olemme käsitelleet paljon tätä aihetta. Kyse ei ole oppikirjan ulkoa opettelusta.

Kaikki ei tule tapahtumaan PRINCE2-oppikirjan mukaisesti. Sinun on ymmärrettävä tavoitteet ja saatava ihmiset samaan suuntaan. Mentorista on tässä paljon hyötyä. Hän on rinnallasi neuvomassa päivästä toiseen.

Pidän myös ajatuksesta, että mentorin valinta liittyy niihin seitsemään läheiseen ihmiseen. Mentori voi tasapainottaa vaikutteita tai olla joku, jota ihailet ja jonka kaltainen haluat olla.

Rauhallinen jämäkkyys on loistava ominaisuus. Opin sen näkemällä. En usko, että olisin voinut lukea kirjaa ja oppia sitä. Opin sen ihmisiltä, joita näin elämässäni ja urallani. Kunnioitin sitä, koska minut kasvatettiin ympäristössä, jossa isäni oli altis suuttumaan ja huutamaan. Jossain vaiheessa päätin, etten halua olla sellainen, mutta minulla ei ollut muuta mallia.

Pidän ajatuksesta, että mentori toimii esimerkkinä. Hän ei vain siirrä tietoa omasta kokemuksestaan mieleesi, vaan näyttää käyttäytymistä, jota voit jäljitellä. Se on todella kiinnostavaa.

Stuart Taylor: Tähän kannattaa käyttää aikaa ja olla valikoiva.

Jos et löydä mentoria, etsi roolimalli. Se auttaa jo pitkälle. Aihe on kuitenkin vaikea. Kuinka usein tunnemme voimakkaita tunteita, sanomme tai teemme asioita ja ajattelemme jälkikäteen: "Voi hyvänen aika, käyttäydyin aivan kuin toinen vanhemmistani. En todellakaan pitäisi tuoda vanhempiani töihin."

Syy tällaiseen mielentilaan ja tunteiden voimistumiseen on usein se, että liitämme liikaa henkilökohtaista minäämme siihen, mitä käsitellään, keskustellaan tai mikä koetaan uhatuksi. Se ei tarkoita, ettet suoriutuisi hyvin tai että olisit epäonnistunut ihmisenä. Poista ego tästä ja katso tilannetta rauhallisesti.

Näet joskus ihmisiä, jotka ovat liian kiintyneitä työhön. He tekevät työstä osan itseään ja kohtelevat sitä kuin omaa kallisarvoista lastaan. Niin ei voi olla. Joku voi tulla ja viedä työn sinulta minä päivänä tahansa.

Projektin omistaja voi vain sulkea rahoituksen ja sanoa: "Rahaa ei enää ole. Valitettavasti projekti päättyy." Olen ollut tällaisissa tilanteissa. Olen nähnyt tämän tapahtuvan, ja satoja ihmisiä on poistettu yrityksen palveluksesta. Niin tapahtuu usein tällä hetkellä. Älä sido egoasi liikaa työhön.

Jos työ ei suju, se ei välttämättä kerro sinusta. Ole rehellinen itsellesi, jos voisit parantaa jotain ja jos voisit sen ansiosta olla parempi projektipäällikkö tai edes parempi organisaation jäsen. Ei kuitenkaan ole mitään syytä järkyttyä, suuttua tai puolustautua vain siksi, että asiat alkavat mennä pieleen.

Galen Low: Reilua. Tämä palaa siihen, mitä sanoit aiemmin: asiat muuttuvat, eikä sen pitäisi olla yllätys. Se on projektipäällikön ajattelutapaa. Riski on olemassa ja siihen täytyy kiinnittää huomiota.

Joskus kyse on myös egosta. Ovatko suorituksesi riippuvaisia kaikesta vai vain asioista, joita voit hallita ja joihin voit vaikuttaa? Mitä teet reagoidaksesi ympäristöösi?

Stuart Taylor: Kyllä.

Monet tällaiset tilanteet voivat olla epäreiluja. Tässä ammatissa kohtaa paljon epäreiluutta. Joku muu organisaatiossa voi pettää sinut tai tehdä väärän päätöksen, ja sinä päädyt kantamaan siitä vastuun. Opettele jälleen erottamaan egosi tästä ja näkemään, että kyse on organisaation sisäisestä politiikasta. Reiluus ei aina toimi niin kuin sen pitäisi.

Ole valmis siihen. Mentorini ensimmäinen opetus, jonka mainitsen kirjassa ja joka toistuu siinä, oli tämä: jos lähdet ulos tietäen, että tulee satamaan, et pahastu yhtä paljon kastumisesta.

Galen Low: Ota myös sateenvarjo mukaan.

Stuart Taylor: Joskus on hyväksyttävä, että kastut. Projektinhallinnassa on paljon sadepäiviä.

Galen Low: Selvä. Ehkä nyt on hyvä vaihtaa näkökulmaa. Olemme puhuneet sponsoreiden kanssa työskentelystä, sidosryhmäviestinnästä ja vastustamisesta. Mainitsit myös johtamistaidot. Oletan, että niiden avulla tiimiä johdetaan epävarmuuden, myllerryksen ja muuttuvien tai suunnitelmasta poikkeavien tilanteiden läpi.

Minkä neuvon antaisit henkilölle, joka alkaa johtaa projektitiimiä, johon hänellä ei ole varsinaista muodollista valtaa? Hän saattaa ajatella: "Minä olen projektipäällikkö. Minä käsken ja kontrolloin teitä. Teette niin kuin sanon." Mitä hänen pitäisi tehdä sen sijaan?

Stuart Taylor: Olin täsmälleen samassa tilanteessa. Sain vastuulleni tiimin, joka suoriutui hyvin, mutta jolla oli myös muu työnsä tehtävänä. He eivät olleet omistautuneet projektille. He etenivät tiettyyn pisteeseen asti ja toimittivat tarvittaessa laadukasta työtä.

Liian usein jouduin kuitenkin paikkaamaan puutteita. Jouduin viemään heidän esityksensä seuraavalle tasolle, tarkistamaan viestintää, tuotoksia ja joskus toimintaperiaatteita ja menettelyjä, etsimään virheitä ja tekemään korjauksia. Aikapaineessa se ei ollut kestävää.

Tiesin, ettei jokin ollut oikein, mutta en osannut sanoa mitä. Jotain täytyi muuttaa. Sitten mentori tuli mukaan ja näin hänen tapansa työskennellä. Hän keskittyi ehdottomasti toimintaan. Hänellä oli tapa, jota kutsun naputus, naputus, naputus -menetelmäksi.

Istuimme kokouksissa ja hän naputti kannettavaa tietokonettaan. Aina kun joku sanoi: "Kyllä, tämä täytyy tehdä", hän kysyi heti: "Kuka tekee sen ja mihin mennessä?" Hän kirjasi kaiken, joten epämääräisiä lupauksia tai väärinkäsityksiä ei jäänyt leijumaan.

Hän toisti asiat istunnon lopussa tai sen jälkeen ja jakoi muistiinpanot: "Olenko kirjannut kaiken oikein? Tässä ovat kaikki toimenpiteet." Meillä oli tapana kirjata kokouksista kaksi tai kolme tärkeää toimenpidettä, mutta hän kirjasi kaksikymmentä tai kolmekymmentä.

Sitten hän piti ihmiset vastuussa niistä. "Sanoinko minä tuon?" joku saattoi kysyä. Hän vastasi: "Kyllä sanoit, ja se täytyy tehdä." Hän seurasi asian etenemistä.

Ole siis kokouksissa pakkomielteisen keskittynyt toimenpiteisiin ja päätöksiin. Älä järjestä kokousta, jossa ei ole toimenpiteitä tai päätöksiä. Kirjaa myös kaikki mahdolliset yksityiskohdat.

Nykyään tämä on paljon helpompaa tekoälytyökalujen, tallennuksen, litteroinnin ja jälkikäteisen analyysin ansiosta. Voit jopa pyytää tekoälyä analysoimaan kokouskäyttäytymistäsi ja kertomaan, miten voisit kehittyä.

Hyödynnä kaikkea tätä, mutta keskity aina toimenpiteisiin ja päätöksiin. Lopulta siitä tulee normaalia. Sinulla on valtavia toimenpidelokeja, mutta ne valmistuvat nopeasti, koska seuraat niitä säännöllisesti – myös silloin, kun vastuussa ovat korkea-arvoiset henkilöt.

Tässä vinkki johtoryhmän jäsenten kanssa työskentelyyn. Saatat kiertää aihetta varovasti ja sanoa: "Hei, ehkä muistat, että pidimme kokouksen ja taisit sanoa tekeväsi tämän."

Älä tee niin. Sano: "Tässä on toimenpide, jonka otit vastuullesi tiettynä päivänä. Voitko kertoa, onko se valmis?" Siinä kaikki. He ovat liian kiireisiä suodattamaan pitkää selitystä. He ärsyyntyvät todennäköisemmin pitkästä tekstistä kuin lyhyestä ja suorasta viestistä.

Luota minuun. Älä enää kierrä aihetta. Ole suora ja kohtelias.

Galen Low: Pidän tuosta. Palatakseni naputus, naputus, naputus -menetelmään, pidän siitä, että se eroaa tekoälypohjaisesta muistiinpanijasta siinä, että kyse on reaaliaikaisesta sitoutumisesta, joka muuttaa puheen päätöksiksi. Kokouksissa ihmiset puhuvat usein vain ajatuksia vaihtaakseen, mutta keskustelu ei itsessään vie asioita eteenpäin.

Päätöksen voi toki tehdä myöhemmin, mutta jos odotat kokouksen loppuun, et saa huoneeseen vastuullisuutta, joka syntyy, kun kysytään: "Kuka ottaa tämän vastuulleen? Sinä? Hyvä, kirjoitan sen ylös." Se ei ole sopimus, mutta se on yhteinen sitoumus.

Päätös on tehty siitä, että tämä henkilö omistaa kyseisen asian tai nämä viisi asiaa. Se on mekaanista, mutta päätökset ovat edistystä. Muuten voisimme puhua tuntikausia, eikä sen jälkeen tapahtuisi mitään.

Jos joku kuvittelee, että projektijohtajaksi nimittäminen tarkoittaa vain muistiinpanojen tekemistä ja tekoäly voi hoitaa sen, hän on väärässä.

Stuart Taylor: Sinun on silti oltava täysin mukana, vaikka kysyisit vain, mihin mennessä asia tehdään, jotta muistiinpanoihin voidaan merkitä vastuuhenkilö.

Ole erittäin täsmällinen ja kerro ihmisille: "Palaan tähän ja pyydän päivityksen." Ihmisillä on usein optimismiharha. He ajattelevat: "Parhaana mahdollisena päivänä saan tämän suuren työmäärän tehtyä, jos perjantai on kokonaan vapaa häiriöiltä."

Galen Low: Aivan.

Stuart Taylor: Onko sinulla koskaan ollut perjantaita ilman häiriöitä? Muistuta siis sitoumuksia tekeviä ihmisiä siitä, ettei tarkoituksesi ole kahlita heitä, vaan luoda jonkinlaiset reunat ja hallinta. Pyydä heitä olemaan realistisia. Jos he ovat toistuvasti liian optimistisia, sano: "En suutu, jos ajattelet työn kestävän kaksi viikkoa sen sijaan, että sanot sen kestävän yhden. Kuulen mieluummin realistisen arvion."

Galen Low: Ja voin auttaa varmistamaan, että perjantaina ei ole häiriöitä.

Stuart Taylor: Juuri niin.

Galen Low: Pidän tästä. Alussa puhuimme siitä, että opitaan tekemään asiat oikein, vaikka kyseessä olisi pieni tai yksinkertainen projekti tai asiaa ei edes kutsuttaisi projektiksi. Mainitsimme PRINCE2:n. Haluaisin kuitenkin tietää, syntyykö muodolliseen prosessiin liiallisesta takertumisesta väärinkäsityksiä tai esteitä.

Mitkä muodolliseen prosessiin liittyvät väärinkäsitykset eivät toimi käytännössä ja jotka täytyy ensimmäisenä hylätä, kun huomaa, ettei projekti noudata kaikkia standardeja? Työskentelytavat ovat usein sotkuisempia, dynaamisempia ja vähemmän oppikirjamaisia.

Stuart Taylor: Kirjan alkupuolella kerron, miten itse havahduin tähän. Oletin ensin, että kaikkia projekteja johdetaan ja toimitetaan samalla tavalla.

Kirjan tarkoitus oli opettaa minulle projektien toimittamista, ei tehdä minusta kokonaisvaltaista ihmistä, johtajaa tai hyvää organisaation jäsentä. Se oli hyvin rajattu. Siksi oletin, että kaikkien muiden pitäisi automaattisesti toimia samalla tavalla, vaikka heillä ei olisi koulutusta. Se ei toiminut.

Olin liian riippuvainen prosessista. Näet tämän joskus PMO-organisaatioissa, joissa PMO:n työntekijä ei ole koskaan toimittanut projektia. Hän tietää säännöt ja noudattaa niitä sokeasti. Säännöt ovat nämä, ja niitä toistetaan kaikille, mutta niiden henkeä ei ymmärretä.

Ei ymmärretä, miksi sääntö on olemassa tai miten sitä pitäisi puolustaa. Kun loppuun palanut projektipäällikkö kysyy: "Miksi minun pitäisi tehdä tämä sinun tavallasi, kun se on turhaa eikä kukaan katso tätä?", tällaisella PMO-työntekijällä ei ole vastausta.

Sokea prosessin noudattaminen on yksi suurimmista vaaroista, joita PMO voi kohdata. Näitä asioita joutuu jatkuvasti perustelemaan. Jos olet itse toimittanut projektin, sinulla on ainakin omakohtaista kokemusta. Ymmärrät, miksi sidosryhmäprofiili oli hyödyllinen ja auttoi hahmottamaan, keitä nämä ihmiset ovat ja miten heidän kanssaan kannattaa toimia.

Onko se vain rasti ruutuun porttipäätöstä varten? Ehkä joskus, mutta samalla se voi antaa arvokasta tietoa ihmisistä ja ohjata yhteistyötä.

Siksi sinun on ymmärrettävä jokaisen tekemäsi asian todellinen syy ja hyöty. Pelkkä sääntöjen noudattaminen ei riitä.

Toiseksi minusta tuli ehkä hieman ylimielinen. Ajattelin tietäväni parhaat käytännöt ja sanoin aina: "Tämä on paras käytäntö", kun joku kysyi, miksi asian pitäisi tehdä minun tavallani.

Ajattelin, että nämä olisivat taikasanoja, jotka muuttaisivat toisen ihmisen mielipiteen. Niillä on usein päinvastainen vaikutus. Ihmiset linnoittautuvat entistä tiukemmin, koska sanat eivät merkitse heille mitään. Sinun täytyy oppia parempia perusteluja.

Kirjassa on kaksi lukua, joissa näytän projektipäällikölle, miten suunnittelua voi tehdä paremmin. Se mullistaa hänen ajattelunsa, koska hän osaa ilmaista suunnitelmansa paljon selkeämmin. Hän sanoo: "Kaikkien pitäisi tehdä näin." Seuraavassa luvussa yritän saada kaikki toimimaan samalla tavalla. Se ei mene hyvin.

Galen Low: Pidän tästä, koska se on totta. Projektit näyttävät oppikirjoissa siisteiltä, mutta todellisuudessa ne ovat sotkuisia. "Paras käytäntö" tarkoittaa helposti vain: "Tee näin, koska minä sanon niin." Silloin täytyy taas palata ihmisten kanssa työskentelyyn, yhteistyöhön ja neuvotteluun.

Sinun pitää saada ihmiset vakuuttuneiksi ja olla valmis kuuntelemaan muiden ideoita, koska joku toinen voi ehdottaa todella hyvää ratkaisua. Itse käytin aikoinaan PMBOKin viidettä painosta ja ajattelin: "Minulla ei ole työkalua tätä varten. Miten tiedän, mitä voin muuttaa vaikuttamatta projektin muuhun osaan?"

Nykyään puhutaan enemmän menetelmien mukauttamisesta ja joustavammista toimintatavoista. Silloin ajatus ei kuitenkaan tuntunut sopivan yhteen oppimani kanssa. Se kuulosti järkevältä, mutta ei ollut niin sanottu paras käytäntö.

Stuart Taylor: Se on totta. Joskus opit, että tavoitteen saavuttamiseen on kaksi eri tapaa. Voit yhdistää niitä tai painottaa toista enemmän. Silloin joudut tekemään kompromissin, mutta jos ymmärrät molempien tapojen tarkoituksen ja mekanismit, tiedät, mistä luovut tehdessäsi valinnan.

Tiedät, mitä aukkoja jätät, ja saatat löytää tapoja täyttää ne. Muutama vuosi sitten puhuttiin paljon joustavuudesta projektien toimitusmenetelmissä. Kyky toteuttaa erityyppisiä projekteja eri tavoin on organisaatiolle hyödyllistä.

Se pitää paikkansa. Mutta joustavuus ilman ymmärrystä siitä, miksi asiat ovat tärkeitä ja mitä niiden on tarkoitus saada aikaan, ei riitä. Jos näet vain vaihtoehtoisen etenemiskartan, menetät asian ytimen.

Oppikirjan läpi lukeminen ei välttämättä opeta tätä. Se saattaa auttaa, sillä hyviä oppikirjoja on olemassa, mutta tarvitset myös aikaa pohdinnalle, jotta omaksut oppimasi etkä vain pänttää tenttiä varten.

Galen Low: Ymmärrä miksi. Pidän siitä. Se on jälleen yksi perustelu mentorille, jonka kanssa voi keskustella näistä asioista ja ymmärtää syitä paremmin.

Sanoit jotain, joka resonoi minussa. PMO, joka ei ole koskaan johtanut projektia, ei välttämättä ymmärrä, miten sotkuisia projektit ovat ja miten paljon joustavuutta ja neuvottelua ne vaativat.

Uskon, että lähes kaikkien pitäisi ymmärtää tämä joko johtamalla projekteja tai olemalla osa niitä. Minulla on teoria, jonka haluan testata kanssasi. Ennemmin tai myöhemmin kaikkia pyydetään johtamaan projektia.

Todisteeni ovat anekdoottisia, ja voit varmasti väittää, että kaikki ovat jo johtaneet projektia jossain muodossa. Tarkastelen kuitenkin markkinoiden muutosta tekoälyn, makrotalouden ja geopolitiikan vuoksi. Projektit näyttävät olevan kasvun vipuvarsi, jonka avulla yritykset pysyvät muutoksen tahdissa.

Teoriani on, että projektien määrä kasvaa, niiden monimutkaisuus lisääntyy ja niihin osallistuu monenlaista monialaista osaamista. Aiheasiantuntijat työskentelevät yhdessä teknologian, erityisesti tekoälyn, tukemina. Se auttaa heitä työskentelemään nopeasti, mutta tekee viestinnästä monimutkaisempaa ja panoksista suurempia.

Onko vahingossa tai epävirallisesti projektipäälliköksi tulemisesta ehkä tulossa yhä vähemmän sattumaa ja yhä enemmän kaikkien ammattilaisten siirtymäriitti?

Stuart Taylor: Se ei ainakaan vahingoittaisi ketään. Kuten sanoin, kyseessä on erittäin hyödyllinen siirrettävä taito, ja projektinhallintataidot parantavat mahdollisuuksia onnistua kaikissa näissä hankkeissa.

Maailmaa on tällä hetkellä vaikea tarkastella optimistisesti, ellei satu johtamaan tekoäly-yritystä. Kaikkialla näkyy geopoliittista ja kansallista epävakautta sekä kysymyksiä identiteetistä. Eräs esimieheni, joka on sittemmin kuollut, antoi minulle kerran brunssilla näkökulman, jonka muistan koko elämäni.

Hän sanoi, että kaikki nopeasti kohti tulevat asiat häiritsevät sinua. Luet uutisten otsikoita joka päivä ja tunnet yleensä negatiivisia tunteita. Ota kuitenkin askel taaksepäin. Mikä oli kuukauden otsikko? Ota suurempi askel taaksepäin. Mikä oli vuoden otsikko? Jos vuodesta pitäisi valita yksi otsikko, kertoisiko se asioiden paranevan vai huononevan? Ja jos asiat huononevat, ovatko ne kokonaan huonoja vai sisältyykö niihin myös mahdollisuuksia?

Onko mukana jotain hyvää? Jatka etääntymistä ja tarkastele kokonaisuutta. Kun ulkoiset tekijät häiritsevät sinua, tee näin uudelleen.

Vaikka tämä vuosi olisi huono, koko vuosikymmen ei todennäköisesti ole ollut huono, eikä koko vuosisata. Ota askel taaksepäin. Ehkä olemme vain notkossa. Asiat paranevat.

Galen Low: Pidän tuosta kokonaisuuden tarkastelusta. Se liittyy ajatukseen siitä, että jos sinulle annetaan urasi aikana mahdollisuus johtaa projektia, opit johtamisesta, liiketoiminnasta ja ihmisistä.

Opit myös sitkeyttä. Et ehkä hallitse resilienssiä täydellisesti, mutta projektit opettavat sitä. Päivä kerrallaan työ voi tuntua raskaalta ja mukana voi olla kauheita hetkiä. Kun katsot kauempaa, näet myös onnistumiset ja kokonaisuuden.

Kun katsot vielä kauemmas, saatat huomata, että parannamme ihmisten elämää. Jopa asiakaspalveluportaalin automaattinen vastaus valitukseen voi parantaa jonkun elämää, koska asiakas tietää, ettei hänen pyyntönsä kadonnut mustaan aukkoon.

Se luo vuoropuhelun. Jopa laajuuden väärinymmärrys saattoi johtaa parempiin asiakassuhteisiin. Kun zoomaat yhä kauemmas, huomaat, että edistymme projektien avulla.

Projektit muuttavat maailmaa. Uskon tähän todella. Siksi kannattaa tarttua tilaisuuteen johtaa projektia, jos sellainen tarjoutuu. Vaikka olisit varatoimitusjohtaja ja johtaisit ensimmäistä projektiasi, samat periaatteet pätevät: pysähdy, varmista yhteinen ymmärrys, vastusta tarvittaessa, ajattele lopputulosta, aja sitä, neuvottele tiimisi kanssa ja tue tiimiäsi.

Jotkin päivät ovat parempia kuin toiset, mutta opit matkan varrella valtavasti. Älä ehkä tee sitä yksin. Etsi mentori.

Stuart Taylor: Resilienssistä puheen ollen, tässä on tärkeä työhaastatteluvinkki. Jos menet PMO-tehtävän haastatteluun ja ensimmäinen kysymys on: "Kerro tilanteesta, jossa jouduit osoittamaan resilienssiä", ota se vihjeenä siitä, millaiseen ympäristöön olet menossa.

Galen Low: Reilua. Työ ei ole helppoa, mutta se on palkitsevaa.

Stuart Taylor: Joskus.

Galen Low: Joskus. Ja joskus se on täysin myrkyllistä, joten tarkkaile varoitusmerkkejä.

Stuart Taylor: Joskus on astuttava taaksepäin ja zoomattava kauemmas kuin vuoden päähän.

Galen Low: Vielä nykyisen työnantajan ulkopuolelle.

Haluaisin lopuksi puhua tulevaisuudesta. Mainitsit taukotilassa, että olet tekemässä muutosta elämässäsi ja PM-urallasi. Voitko kertoa, mitä aiot tehdä kirjan julkaisemisen jälkeen, jatkokirjan lisäksi, ja miksi teet tämän muutoksen?

Stuart Taylor: Suunnittelen tällä hetkellä lähtöä Yhdistyneestä kuningaskunnasta ja muuttoa Yhdistyneisiin arabiemiirikuntiin, joko Abu Dhabiin tai todennäköisimmin Dubaihin. Suunnittelin tätä viime vuoden lopulta lähtien. Minulla on nyt viisumi ja oleskelulupa, joten voin kävellä lentokentän läpi ilman, että minun tarvitsee puhua kenellekään. Tekoälykamerat tunnistavat minut hyväksi asukkaaksi ja päästävät minut sisään.

Galen Low: Kävelet vain sisään.

Stuart Taylor: Se on todella erilainen maailma. Tavoitteeni on perustaa sinne PMO- ja varmennuskonsultointipalvelu, joka auttaa organisaatioita ensinnäkin priorisoimaan projektikokonaisuuden kannalta tärkeän työn ja suojaamaan sitä tehokkaalla varmennuksella.

Se on suuri muutos.

Galen Low: Kyllä.

Stuart Taylor: Riski on suuri, ja Iranin sodan viime kuukausien tapahtumat ovat vaikuttaneet siihen. Geopolitiikan ennustaminen ei kuitenkaan ole vahvuuteni. Olen arvioinut asioita väärin kerta toisensa jälkeen. Uskoin Irakin joukkotuhoaseita koskevaan tarinaan. Ajattelin, että Libyaan ja Syyriaan pitäisi puuttua. En uskonut Venäjän hyökkäävän uudelleen Ukrainaan. Ajattelin, että Iranin tilanne olisi ohi viikossa.

En siis tee ennusteita. Se ei selvästi ole asiantuntemusaluettani. Ehkä arvioin asioita sen perusteella, miten niiden pitäisi olla eikä sen perusteella, millaisia ne ovat.

Olen ollut Dubaissa konfliktin aikana, ja siellä näytetään jatkavan elämää normaalisti. Ajoittain annetaan hälytys tai taivaalla näkyy nopeasti liikkuva kohde.

Olen optimistinen alueen suhteen. Yksi suurimmista motiiveistani on lasteni turvallisuus ja heidän tulevaisuudennäkymänsä. Projektien näkökulmasta alueessa houkuttelee erityisesti keskittyminen kasvuun ja laajentumiseen.

Lähes jokainen projekti, jossa olen ollut mukana viimeisen vuosikymmenen ajan, on keskittynyt tehokkuuteen: miten saamme vielä yhden pennin irti tästä punnasta. Siellä ajatellaan kasvua, laajentumista ja rohkeita hankkeita.

Dubai rakennettiin näyttävyyden ympärille. Nyt siellä yritetään yhdistää koko kaupunkia, koska liikenneongelmia syntyy ja kaupunki menestyi odotettua nopeammin. Yhteisöjä rakennetaan riittävän nopeasti kasvun mukana pysymiseksi.

Sinne rakennetaan myös uusi lentokenttä, joka työllistää valmistuessaan 400 000 ihmistä.

Galen Low: Vau.

Stuart Taylor: Se on oma kaupunkinsa. Alueella on valtavasti kunnianhimoa ja tarmoa.

Olen tavannut siellä projektialan ammattilaisia, yrittäjiä ja ihmisiä, jotka yrittävät rakentaa menestyvää elämää. Asenne on niin myönteinen, että se tarttuu. Kuten sanoin aiemmin, ympäröi itsesi ihmisillä, joiden kaltainen haluat olla, ja alat muistuttaa heitä.

Optimismi, kasvu ja seikkailu. Tässä vaiheessa elämääni odotan seuraavaa seikkailua.

Galen Low: Siinä se. Toivottavasti se onnistuu. Se on projekti, vaikka kukaan ei olisi sanonut niin.

Stuart Taylor: Niinpä.

Galen Low: Tämä osoittaa minulle, että kun saat tilaisuuden ryhtyä projektipäälliköksi ja kehityt hyväksi, saat lopulta valita projektisi. Niiden ei tarvitse olla tylsiä ja uuvuttavia operatiivisen tehokkuuden muutoshankkeita.

On olemassa projekteja, joissa luodaan uusia asioita, edistetään innovaatioita ja parannetaan ihmisten elämää. Kuka tahansa uransa vaiheessa oleva projektipäälliköksi ryhtyvä voi tarttua tällaisiin mahdollisuuksiin.

Stuart Taylor: Älä ymmärrä minua väärin. Tehokkuuteen keskittyvissä projekteissa on myös paljon kiinnostavaa. Uraltani on kuitenkin puuttunut pitkäkestoinen perintöprojekti. Hain Lontoon olympialaisten projektitiimiin, mutta olin silloin liian urani alussa. En saanut edes vastausta.

Tunsin jääneeni paljosta paitsi, koska projektilla oli suuri perintö Lontoossa. Seuraava vastaava hanke oli uuden pankin perustaminen, mutta projekti peruttiin. Siinä tilanteessa joku sanoi: "Tämä on liian vaikeaa. Luovutamme", ja kaikki irtisanottiin.

Haluan toteuttaa tällaisen perintöprojektin. Siihen asti kirjani saavat toimia perintönäni, ehkä myös YouTube-kanavani, mutta erityisesti kirjani.

Galen Low: Pidän halustasi tehdä vaikutus ja optimismistasi löytää jokaisesta mahdollisuudesta jotain hyvää, kunnes löydät ne hankkeet, joihin todella suhtaudut intohimoisesti.

Stuart Taylor: Se on tärkeä ajattelutapa kaikille alallamme. Huonoja päiviä tulee, siihen voi luottaa. On olemassa tekniikka nimeltä keksipurkkitekniikka.

Galen Low: En ole kuullut siitä.

Stuart Taylor: Kun jotain hyvää tapahtuu, joku antaa sinulle kehun tai sanoo: "Hyvin tehty", kirjoita se jonnekin muistiin. Kaikissa ihmissuhteissamme tapahtuu päivittäin satoja kohtaamisia. Kun jokin niistä menee hyvin, tallenna se.

Kun kurja päivä tulee, voit kurottaa keksipurkkiin ja ottaa sieltä yhden hyvän muiston.

Galen Low: Ymmärrän.

Stuart Taylor: Kyse ei ole peilin edessä tehdyistä oudoista vakuutteluista, joissa sanot itsellesi olevasi hyvä ihminen. Kyse on siitä, että joku toinen on sanonut jotain hyvää.

Sinulla on onnistuminen, johon voit palata ja sanoa: "Minulla on nyt huono päivä, mutta katso, mitä sain aiemmin aikaan. Olin kokonaan unohtanut sen." Täytä keksipurkki.

Galen Low: Pidän tuosta. Stuart, kiitos paljon ajastasi tänään.

Mistä ihmiset voivat lukea lisää sinusta, kirjastasi ja YouTube-kanavastasi?

Stuart Taylor: Kirja Becoming the Project Manager löytyy Amazonista. YouTube-kanavani nimi on nykyään Stuart Taylor Project Management. Jos haluat työskennellä kanssani Lontoossa tai Dubaissa, käy osoitteessa influentialpmo.com.

Olen aktiivinen myös LinkedInissä.

Galen Low: Tietenkin. Onnittelut vielä kirjasta. Se on ollut monien projektinhallintakirjojen myyntilistojen kärjessä. Onnea Dubaihin ja kiitos oivalluksistasi.

Stuart Taylor: Kiitos paljon. Oli todella ilo keskustella kanssasi.

Galen Low: Hyvät kuulijat, siinä kaikki tämänpäiväisestä Digital Project Manager -podcastin jaksosta. Jos pidit keskustelusta, tilaa podcast käyttämässäsi palvelussa. Jos haluat vielä enemmän käytännön oivalluksia, tapaustutkimuksia ja toimintamalleja, luo meille maksuton tili osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Ensi kertaan. Kiitos kuuntelusta.