Kuinka hallita projekteja investointeina (ei vain toimituksina)

Galen Low: Miksi on yhtäkkiä niin tärkeää, että projektijohtajat alkavat kohdella projektejaan investointeina?

Stephen Devaux: Jos emme kohtele projekteja investointeina, mihin sitten keskitymme? Kustannuksiin ja budjetteihin. Tämän seurauksena talousosastoilla, joilla ei usein ole aavistustakaan siitä, miten projekteja toteutetaan, on valtava vaikutusvalta. Usein käyttämällä vielä 5 000 dollaria voimme kasvattaa projektin tuottoa 50 000 dollarilla. Ettekö haluaisi tehdä niin?

Galen Low: Onko projektin vaikutus eli sijoitetun pääoman tuotto aina rahaa?

Stephen Devaux: Ei todellakaan. Projekteja käytetään usein ihmishenkien pelastamiseen esimerkiksi lääketeollisuudessa, lääkinnällisten laitteiden kehityksessä ja hätätilanteisiin vastaamisessa. Olen kehittänyt vaurioidenhallinnan aikakaavion käsitteen. Sen avulla projektia voidaan optimoida niin, että pelastetaan mahdollisimman paljon ihmishenkiä ja vältetään mahdollisimman paljon vahinkoa.

Galen Low: Millaiselta tulevaisuus näyttää? Olemmeko siirtymässä kohti äkillisempää muutosta, jossa projektijohtajan rooli muuttuu dramaattisesti?

Stephen Devaux: Uskon, että projekteissa tulee olemaan rooleja monille ihmisille. Ohjelmapäälliköillä ja merkittävien projektien päälliköillä tulee olemaan hyvät roolit, ja toivon niiden olevan paremmin palkattuja. Aikatauluttajat ovat erittäin arvokkaita, ja hyville aikatauluttajille pitäisi lopulta maksaa paremmin, koska he tuottavat todella paljon arvoa. Nyt vielä pari asiaa...

Galen Low: Tervetuloa Digital Project Manager -podcastiin — ohjelmaan, joka auttaa toimituksista vastaavia johtajia työskentelemään fiksummin, toimittamaan sujuvammin ja johtamaan tiimejään itsevarmasti tekoälyn aikakaudella. Olen Galen, ja joka viikko perehdymme tosielämän strategioihin, nouseviin trendeihin, toimiviksi todettuihin viitekehyksiin ja toisinaan myös projektirintaman sotatarinoihin. Olitpa johtamassa valtavia muutoshankkeita, hallinnoimassa tekoälytyönkulkuja tai vain yrittämässä pitää kaaoksen hallinnassa, olet oikeassa paikassa. Aloitetaan.

Tänään puhumme kolmesta asiasta. Puhumme PMBOKin kahdeksannesta laitoksesta. Puhumme siitä, miten projekteja kohdellaan investointeina, ja puhumme Moneyballista. Näiden kolmen asian yhteys käy selväksi. Tavoitteemme on kuitenkin antaa sinulle käytännöllisiä tekniikoita, joita voit alkaa käyttää heti ja joiden avulla voit hyödyntää nopeasti muotoutuvaa projektinhallinnan uutta paradigmaa.

Seurassani on tänään Stephen Devaux — tai kuten hänet alalla tunnetaan, Steve the Bajan. Steve on projektinhallinnan teoreetikko, konsultti, kirjailija ja kouluttaja, jolla on yli kolmen vuosikymmenen kokemus alan kehittämisestä. Stephen on kriittisen polun viiveen ja arvon erittelyrakenteiden kaltaisten käsitteiden innovaattori. Ne on nyt virallisesti sisällytetty PMI:n projektinhallinnan tietoperustan eli PMBOKin äskettäin julkaistuun kahdeksanteen laitokseen.

Hän on myös kirjoittanut teokset "Managing Projects as Investments: Earned Value to Business Value" ja "Total Project Control: A Practitioner’s Guide to Managing Projects as Investments". Nykyään hän toimii aktiivisena pääpuhujana ja Analytic Project Managementin puheenjohtajana. Yritys tarjoaa kursseja ja konsultointia hänen projekteja investointeina käsittelevien käsitteidensä pohjalta.

Steve, kiitos paljon, että olet täällä tänään.

Stephen Devaux: Kiitos, Galen, että järjestit tämän.

Galen Low: Olen katsonut paljon puheitasi. Olemme keskustelleet paljon. Tiedän, että sinä ja minä voisimme eksyä moniin sivupolkuihin ja puhua projektinhallinnasta koko päivän. Yritän pitää meidät kuitenkin kuulijoiden vuoksi asiassa.

Tässä on tänään hahmottelemani etenemissuunnitelma. Aluksi halusin kehystää aiheen yhdellä suurella kysymyksellä — sellaisella, johon kaikki haluavat tietää vastauksen, mutta joka raapaisee vasta pintaa. Sen jälkeen haluan ottaa etäisyyttä ja puhua kolmesta asiasta.

Ensimmäiseksi haluan puhua siitä, miten sait ajatuksen projektin kohtelemisesta investointina ja miltä se käytännössä näyttää. Sitten haluan perehtyä siihen, miksi tämä menetelmä on juuri nyt tärkeä tekoälyn aikakaudella, kun jotkut sanovat työkalujen, ohjelmistojen ja suurten kielimallien tekevän ihmisten projektipäälliköistä tarpeettomia.

Lopuksi haluan tarkastella tulevaisuuden seurauksia, jos projektipäällikön rooli siirtyy ehkä dramaattisemmin tehtävien hallinnasta ja projektin valvonnasta investointisalkun johtamiseen yksityisen pääomasijoitusyhtiön johtajan tavoin. Miltä tämä kuulostaa? Kuulostaa hyvältä. Hienoa. Ajattelin aloittaa yhdellä suurella ja vaikealla kysymyksellä.

Olen nähnyt viime aikoina paljon keskustelua siitä, että projektijohtajat ovat projektiensa toimitusjohtajia. Olen nähnyt ihmisten puhuvan vaikutuksesta ja arvon realisoitumisesta, ja huomaan keskustelun siirtyvän kohti ajatusta, että projektijohtajien pitäisi tehdä muutakin kuin toimittaa projekteja. Samaan aikaan ajatus projektien hallitsemisesta investointien tavoin, jotta projektit tuottavat sijoitetun pääoman tuoton, on ollut olemassa jo vuosia.

Halusin siis kysyä, miksi on yhtäkkiä niin tärkeää, että projektijohtajat alkavat kohdella projektejaan investointeina? Miksi tämän käsitteen omaksuminen kesti niin kauan?

Stephen Devaux: Lyhyt vastaus: minulla ei todellakaan ole aavistustakaan, miksi tämän käsitteen omaksuminen kesti niin kauan. En myöskään täysin ymmärrä, miksi niinkin yksinkertaisen käsitteen kuin kriittisen polun viiveen omaksuminen kesti niin kauan.

Minusta molemmat ovat ilmiselviä asioita. Mutta tässä on asian ydin: jos emme kohtele projekteja investointeina, mihin sitten keskitymme? Mihin olemme projekteissa keskittyneet? Kustannuksiin ja budjetteihin. Tämän seurauksena talousosastoilla, joilla ei usein ole aavistustakaan siitä, miten projekteja toteutetaan, mikä on työnositusrakenne, mikä on kriittinen polku tai mitä ansaittu arvo tarkoittaa, on valtava vaikutusvalta.

Sanoisin, että niillä on projektin kannalta suurempi painoarvo kuin millään muulla, koska ne määrittävät budjetin. Budjetin määrittäminen on toki aivan oikein, mutta usein käyttämällä vielä 5 000 dollaria voimme kasvattaa projektin tuottoa 50 000 dollarilla. Ettekö haluaisi tehdä niin? Jos emme selvitä projektin arvon eli sen laajuuden arvon määrää, emmekä sitä, kuinka paljon tätä arvoa voidaan kasvattaa tai pienentää keston avulla — toisin sanoen kriittisen polun pituuden kautta — emme pysty hallitsemaan budjettia asianmukaisesti saadaksemme resurssit, jotka kasvattavat arvoamme. Sitä investoinnilla halutaan tehdä, eikö niin?

Galen Low: Ehdottomasti. Tiedätkö, mistä pidän tuossa ajatuksessa? Projektipäälliköinä meidät koulutetaan usein toimituksen laatikkoon: saamaan asia valmiiksi.

Meidät koulutetaan myös hallitsemaan laajuutta, mutta yleensä laajuuden hallinta tarkoittaa sen pitämistä laatikon sisällä ja sen estämistä, ettei se pääse kasvamaan. Sinä sanot jotakin erilaista. Jos on mahdollisuus saada investoinnille suurempi tuotto, projektijohtajien pitäisi tavoitella sitä.

Meidän pitäisi olla niitä, jotka sanovat: meidän on kasvatettava laajuutta, koska se kasvattaa arvoa. Uskon, että monet projektipäälliköt eivät koe tämän kuuluvan rooliinsa. He kokevat tehtäväkseen ottaa annetun laajuuden, budjetin ja resurssit ja toimittaa niiden puitteissa.

Vaikutuksesta ja liiketoiminnan tulosten aikaansaamisesta puhutaan nykyään enemmän. Monilla on kuitenkin ajatus: miten voisin edes tehdä sen? Pidän siitä, mitä sanoit: jos kohtelet projektia investointina, haluat investoinnille suurimman mahdollisen tuoton. Toinen asia, jonka halusin ottaa esiin, liittyy rahaan. Monet ajattelevat sijoitetun pääoman tuoton tarkoittavan rahaa, mutta olen kuullut puheitasi siitä, että projektin vaikutus ja sijoitetun pääoman tuotto eivät aina ole rahaa.

Stephen Devaux: Eivät todellakaan. Tässä vaiheessa elämääni tärkeimpiä tavoitteitani on laajentaa näitä menetelmiä rahaa laajemmalle. Minulla ei ole mitään pankkien tai autonvalmistajien rahantekoa vastaan. Se on täysin hyväksyttävää. Projekteja käytetään kuitenkin usein ihmishenkien pelastamiseen esimerkiksi lääketeollisuudessa ja lääkinnällisten laitteiden kehityksessä. Niitä käytetään myös hätätilanteissa, kuten maanjäristysten, pandemioiden ja rokotteiden toimittamisen yhteydessä.

Nämä ja monet muut kansanterveyshankkeet ovat valtavan tärkeitä. Jos tutkimus osoittaa, että voimme pelastaa ihmishenkiä tekemällä asian X, meidän pitäisi käynnistää projekti asian X toteuttamiseksi. Tällaisissa projekteissa ihmisiä kuolee usein jokaisena kuluvana päivänä. Viime vuosina olen kehittänyt käsitteen vaurioidenhallinnan aikakaavio eli DCTC, jonka toivon yleistyvän.

Käynnissä olevassa hätätilanteessa haluamme ensimmäiseksi tietää, kuinka moni ihminen tulee kuolemaan tulevaisuudessa tai kuinka paljon vahinkoa tullaan aiheuttamaan. Jos toteutamme projektin vahingon välttämiseksi, voimme optimoida projektin niin, että pelastamme eniten ihmishenkiä ja vältämme eniten vahinkoa.

Tämä tapahtuu laajuuden kautta, mutta myös toimittamalla laajuus mahdollisimman tehokkaasti ja mahdollisimman pian. Se on jälleen investointi, eikö niin?

Galen Low: Ehdottomasti. On kiinnostavaa, miten projektinhallintaan liittyy kaikenlaisia ajattelutapoja, emmekä aina näe eri projektien välisiä yhtäläisyyksiä. Useampien ihmishenkien pelastaminen on kuitenkin erittäin hyvä sijoitetun pääoman tuotto.

Tiedän, etteivät monet kuulijoistani työskentele elämän ja kuoleman kannalta kriittisissä projekteissa. Monet työskentelevät terveydenhuollon projekteissa, jotka tuottavat hoitoa tai palveluja apua tarvitseville. Verkostossani on ihmisiä, jotka osallistuivat rokotteiden käyttöönottoon pandemian aikana, ja tällöin kaikki tekniikat näyttävät terävästi, miksi ne ovat tärkeitä.

Kun ajattelen omia projektejani, olen tehnyt paljon valtion verkkosivustoprojekteja. Ajattelin, ettei kukaan elä tai kuole sen perusteella, mitä teen. Yksi toimialoistani oli kuitenkin digitaalista teknologiaa hyödyntävä esteetön joukkoliikenne. En ollut koskaan ajatellut asiaa sillä tavalla.

Ajattelin vain budjettia ja sitä, että pysymme budjetissa, koska niin lupasimme. Ei tullut mieleen, että useammat ihmiset voisivat käyttää joukkoliikennettä helpommin päästäkseen esimerkiksi työhaastatteluun tai sairaalaan. Sillä oli vaikutusta ihmisten elämään, mutta se ei koskaan ollut mittarimme.

Stephen Devaux: Ehdottomasti. Lisäisin vielä yhden esimerkin, joka saattaa koskea monia kuulijoitasi. Jos työskentelet rakennusalalla, saatat olla rakentamassa sairaalaa. Arvaa mitä? Sairaalaa rakennetaan ihmishenkien pelastamiseksi, koska ambulanssi pääsee sinne nopeammin tai jostain muusta vastaavasta syystä.

Jos sairaala pelastaa esimerkiksi kaksi ihmishenkeä viikossa ja sen rakentaminen kestää kahdeksan viikkoa liian kauan, 16 perheenjäsentä on kuollut.

Yksi ongelmista on, että projektipäälliköt hallitsevat monet näistä menetelmistä hyvin, ja menetelmät ovat loistavia. En koskaan unohda hetkeä, jolloin löysin ensimmäisen kerran kriittisen polun menetelmän. Ajattelin: tämä on hienoa, miksen ole koskaan itse keksinyt tätä? Se tapahtui vuonna 1987. Näin heti menetelmän arvon, ja se on erinomainen menetelmä, jota en olisi itse osannut kehittää.

Mutta projektipäälliköille ei anneta tietoa investoinnista. Tämän tiedon pitäisi tulla sponsoreilta, asiakkailta ja keskeisiltä sidosryhmiltä, jotka tietävät, mitä arvoa ja millaisia asioita he haluavat. Heidän pitäisi myös tutkia, mikä arvo olisi, jos aikataulua muutetaan.

Monet sidosryhmät ajattelevat voivansa päättää projektin tiettynä päivänä yksinkertaisesti ilmoittamalla, että määräpäivä on 15. lokakuuta. Näin se ei toimi. Jos haluatte meidän valmistuvan 15. lokakuuta mennessä, se on tavoitepäivämme. Inhoan sanaa määräpäivä. Se on tavoitepäivä. Minun täytyy tietää, kuinka paljon teille olisi arvoa, jos valmistuisimme 8. lokakuuta tai 1. lokakuuta, tai kuinka paljon arvoa menetettäisiin, jos valmistuisimme 22. lokakuuta, 1. marraskuuta tai 8. marraskuuta.

Kun kerrotte tämän minulle, voin tehdä päätöksiä ja etsiä mahdollisuuksia arvon kasvattamiseen tai sen pienentymisen välttämiseen. Minulla on edelleen budjetti, jota en saa ylittää, ellette anna siihen lupaa. Jos huomaan, että käyttämällä ylimääräiset 10 000 dollaria voin saada kertomanne perusteella 50 000 dollarin nopeuttamispreemion, palaan luoksenne ja sanon: katsokaa tätä mahdollisuutta. Haluatteko antaa minulle 10 000 dollaria lisää, jotta voin tarjota teille mahdollisen 50 000 dollarin sijoitetun pääoman tuoton?

Galen Low: Pidän siitä, että kaikki keskittyy tietoon. Puhuit sidosryhmiltä ja sponsoreilta saatavasta tiedosta, mistä olen ehdottomasti samaa mieltä. Projektipäälliköiden täytyy myös tutkia, miten heidän projektinsa tuottaa vaikutusta tai sijoitetun pääoman tuottoa, jotta he osaavat esittää oikeat kysymykset.

Stephen Devaux: Olen työskennellyt yrityksissä, joissa jokaiselle projektipäällikölle sanotaan: haluamme sinun etsivän mahdollisuuksia. Heille ei kuitenkaan koskaan kerrota, miltä mahdollisuus näyttää.

Mahdollisuus tarkoittaa hieman suuremman rahamäärän käyttämistä suuremman arvon tuottamiseksi. Suuri ongelma on, että vaikka projektipäälliköt ymmärtävät projektit usein erittäin hyvin, johtajat eivät välttämättä ymmärrä niitä. He eivät ymmärrä, mitä tietoa pitää antaa tai mitä lisäarvoa sen tiedon antaminen voisi tuottaa.

Yksi vahvoista uskomuksistani on, että projektien pitäisi viime kädessä kuulua talousjohtajan vastuulle. Eivätkö talousjohtajat päätä investoinneista ja rahoita niitä? Ihanteellisessa organisaatiossani myös projektinhallintatoimisto raportoi talousjohtajalle.

Galen Low: Pidän tuosta todella paljon. Voisimmeko ottaa hieman etäisyyttä? Kun tapasimme ensimmäisen kerran, emme puhuneet heti projektinhallinnasta. Puhuimme baseballista. Oli lokakuu 2025, Jays-joukkueella oli vielä mahdollisuus voittaa World Series, ja kerroit minulle Bill Jamesista ja hänen baseball-analyyseistaan, joiden pohjalta kirja ja elokuva Moneyball tehtiin.

Tiedän, että pidät tästä aiheesta. Kuka Bill James siis on ja mitä hänen työllään on tekemistä projektinhallinnan kehittämisesi kanssa?

Stephen Devaux: Kasvoin Barbadosilla, joten kasvoin valtavaksi krikettifan esimerkiksi. Muutin Yhdysvaltoihin 15-vuotiaana, enkä yhtäkkiä voinut enää seurata krikettiä, koska internetiä ei tuohon aikaan ollut.

Siirryin lopulta baseballiin, minusta tuli suuri baseball-fani ja luin jokaisen artikkelin, jonka löysin. Katsoin joka aamu ottelutilastot. Sitten ystäväni sanoi vuonna 1982: Steve, sinun pitäisi oikeastaan lukea tämän Bill Jamesin tuotantoa. Kysyin, kuka? Hän vastasi, että tämä julkaisee joka kevät kirjan.

Lue Bill James Baseball Abstract. Seuraavana keväänä, vuonna 1982, etsin kirjaa kaupoista sen ilmestyttyä. Kirja oli täynnä numeroita. Sen lukemiseen kannesta kanteen kului 14 ja puoli tuntia, iltapäivän puoli kolmesta seuraavan aamun kello viiteen.

Opin tuosta kirjasta baseballista enemmän kuin olin oppinut vuosikymmenten seuraamisen ja lukemisen aikana, ja rakastuin Bill Jamesin työhön. Vuonna 1987 minut palkattiin kehittämään kursseja projektinhallintaohjelmiston tueksi.

Opin ohjelmiston ja aloin opettaa sitä. Noin viisi vuotta myöhemmin ryhdyin itsenäiseksi konsultiksi ja jouduin suunnittelemaan projekteja ja laatimaan aikatauluja. Silloin huomasin, että ohjelmistosta puuttui esimerkiksi kriittisen polun viive aikataulun lyhentämistä varten.

Vuosien kuluessa ymmärsin, mitä Bill James oli tehnyt baseball-tilastojen parissa: hän osoitti, mitä tilastoista puuttui. Kaikki seurasivat lyöntikeskiarvoja ja muita vastaavia lukuja, mutta hän osoitti, että baseballissa ratkaisevaa ovat voitot ja tappiot.

Kaikki, mitä pelaaja tekee — hyvä ulkopeli, pesän varastaminen tai kakkoslyönti — täytyy suhteuttaa siihen, kuinka monta lisäjuoksua se tuottaa ja kuinka monta voittoa nämä juoksut tuovat. Kaiken pitäisi perustua voittojen ja tappioiden suhteeseen. Mihin projektin pitäisi perustua?

Silloin sain vastauksen: sen pitäisi perustua sijoitetun pääoman tuottoon. Haluan sanoa tästä vielä yhden asian. Kun ihmiset sanovat kaikkien projektien olevan investointeja, heiltä jää jotain huomaamatta. Projektissa tiedämme hyvin harvoin tarkalleen, minkä tuoton saamme.

Kun Los Angeles Dodgers hankki Mookie Bettsin, he eivät tienneet tarkalleen, kuinka monta voittoa hän toisi. Heillä oli kuitenkin arvio, koska hänen uransa oli mitattu niin sanottuna korvaavan pelaajan ylittävinä voittoina kautta kohti eli sillä, kuinka paljon hänen odotetaan tuottavan voittoja tulevaisuudessa.

Projektissa meidän ei siis pitäisi mitata vain lopussa, mitä sijoitetun pääoman tuottoa projekti tuotti. Meidän pitäisi tarkastella odotettua sijoitetun pääoman tuottoa eli odotettua projektivoittoa. Siihen vaikuttaa neljä asiaa: kolme rajoitetta — laajuus, joka tuottaa arvon, sekä resurssikustannukset, jotka ovat arvon saamiseksi tekemämme investointi — ja ajankohta, jolloin saamme hyödyn.

Aivan kuten muidenkin investointien kohdalla, hyödyn saamisen ajankohta on erittäin tärkeä. Lisäämme mukaan riskit, jotka voivat vaikuttaa mihin tahansa näistä, ja siinä ovat neljä asiaa, joita projektipäälliköiden pitäisi seurata ja mitata yhdessä. Laajuuden arvo vähennettynä resurssien kustannuksilla muuttuu sen mukaan, toimitammeko aikaisemmin vai myöhemmin.

Vielä yksi asia. Kesti yli 20 vuotta, ennen kuin Bill James tuli tunnetuksi Michael Lewisin vuonna 2002 julkaistun Moneyball-kirjan ansiosta. Kirja kertoo Bill Jamesista ja Oakland Athleticsin johtajasta Billy Beanesta, joka otti hänen ajatuksensa käyttöön. Yhdeksän vuotta myöhemmin tehtiin Brad Pittin tähdittämä elokuva.

Elokuva sai useita Oscar-ehdokkuuksia, mutta jättää suurelta osin Bill Jamesin osuuden tarinasta pois. Bill James vaikutti minuun, ja voin rehellisesti sanoa, etten olisi kehittänyt monia näistä ajatuksista — ehkä mitään niistä — ilman hänen johdatustaan. Hän ei tiedä sitä. Jos tapaan hänet joskus, kerron sen hänelle.

Galen Low: Rakastan tuota tarinaa. Jos joku kuulijoista ei tunne Bill Jamesin työtä, Steve näytti ja selasi alkuperäistä keräilijän painosta, luulisin. Olet oikeassa, se on pelkkiä numeroita. Kuvittelen sinut lukemassa sitä 14 tuntia yhtäjaksoisesti.

Monille kuulijoistani se olisi kidutusta. Minusta kiinnostavinta oli kuitenkin se, että Bill Jamesin filosofiassa ja siinä, mitä sinä siitä omaksuit, on kyse siitä, että kiinnitämme huomiota vääriin asioihin. Jos kiinnittäisimme huomiota oikeisiin asioihin, voisimme ajatella projektejamme investointeina ja alkaa ennustaa niiden odotettua arvoa.

Pidän myös siitä, että puhut toimista projektin aikana. Monet projektipäälliköt sanovat, että liiketoimintavaikutus, liiketoiminnan tulokset ja sijoitetun pääoman tuotto kiinnostavat, mutta kun projekti päättyy, he lähtevät eivätkä pääse mittaamaan vaikutusta.

Sinä sanot jotain erilaista: mitä voimme tehdä projektin aikana kasvattaaksemme todennäköisyyttä, että sijoitetun pääoman tuotto kasvaa tai että saavutamme halutun vaikutuksen tavoitteen?

Vaikka siirtyisit pois projektista myöhemmin, olet tehnyt oikeita asioita ja esittänyt oikeita kysymyksiä. Mitä jos toimitamme kolme kuukautta myöhemmin, jolloin tämä yhdistyy toiseen projektiin ja pelastamme kaksi kertaa enemmän ihmishenkiä? Mitä toimia voimme tehdä koko projektin elinkaaren aikana kasvattaaksemme katetta tai auttaaksemme useampia ihmisiä?

Pidän ajatuksesta, että voit edelleen vaikuttaa tuloksiin projektin aikana. Vaikka projektipäällikkö ei jatka projektin päätyttyä, se ei tarkoita, ettei projektia voisi ajatella investointina.

Stephen Devaux: Haluan sanoa tähän vain yhden asian. Projektit ovat usein osa ohjelmia.

Olemme esimerkiksi vastuussa uuden kuluttajatuotteen kehittämisestä. Teemme työn mahdollisimman nopeasti, alitamme budjetin ja toimitamme korkealaatuisen tuotteen. Sitten toinen ohjelmaan kuuluva projekti, tuotteen lanseeraus ja markkinointi, epäonnistuu täysin.

Projektimme sijoitetun pääoman tuotto ei ole hyvä, mutta se ei ole meidän syytämme. Kun meille annetaan tavoitteet, voimme osoittaa, että ylitimme ne ja tuotimme odotetun kokonaisarvon. Meitä ei kuitenkaan pidä syyttää, jos markkinointi hajoaa heti tuotteen valmistumisen jälkeen tai jos pandemia alkaa.

On monia asioita, joihin emme voi vaikuttaa. Jotkut ovat mustia joutsenia eli odottamattomia tapahtumia. Jotkut taas kuuluvat mahdollisesti jokaiseen ohjelmaan, mutta eivät ole meidän hallinnassamme. Olemme osa tiimiä. Et voi sanoa Shohei Ohtanille, että hän teki huonoa työtä, koska joukkue voitti vain 94 ottelua, vaikka hän löi 58 kunnaria ja syötti loistavasti. Joku muu ehkä pudotti pallon.

Galen Low: Tämä on todella kiinnostavaa. Olemme puhuneet arvon erittelyrakenteista ja kriittisen polun viiveestä. Pohjimmiltaan puhumme ajattelutavasta ja käyttäytymisestä, joka liittyy projektin hallitsemiseen investointina.

Kuulin kerran puheesi, jossa puhuit kuvitteellisesta saarilomakeskuksesta, joka tuottaisi valtavasti rahaa, ja siihen liittyvästä sillasta. Voisimmeko perehtyä siihen?

Haluan sinun antavan taustan, mutta haluan myös tarkentaa ajatusta siitä, että vaikka et voisi ennustaa mustia joutsenia, projekti saattaa riippua palasista, joihin sinulla ei ole vaikutusvaltaa. Miten voisit vaikuttaa joihinkin asioihin esittämällä oikeita kysymyksiä tai osallistumalla markkinointiin? Kerro ensin kuitenkin siitä sillasta.

Stephen Devaux: Siltakysymys innostaa minua todella, koska olen tehnyt sen parissa paljon työtä. Kun täyttää 70 vuotta, ei kuulemma enää pitäisi pystyä keksimään uusia ajatuksia. Siltakäsite ja sen seuraukset syntyivät kuitenkin minulle viime vuosina, ja olen tutkinut niitä paljon.

Jokaisessa projektiohjelmassa on mielestäni kolme ja vain kolme projektityyppiä sen mukaan, miten ne luovat arvoa. Ensimmäinen on arvon tuottaja, joka voi kasvattaa tuloja, pelastaa ihmishenkiä tai pienentää kustannuksia.

Toinen projektityyppi ei välttämättä tuota arvoa lainkaan, mutta toimii arvon mahdollistajana. Arvon tuottajaa ei voida toteuttaa ennen kuin arvon mahdollistaja on valmis.

Siltaprojektissa rakennamme upeaa kehityskohdetta, johon tulee hotelleja, ylellisiä ravintoloita, venesatama, golfkenttiä ja kaikenlaista muuta, johon rikkaat ja kuuluisat voivat käyttää rahaa.

Kohde tuottaa miljoonia dollareita vuodessa. Se sijaitsee kuitenkin jyrkkäreunaisella saarella, joten rakennuskalusto on saatava sinne. Tätä varten meidän on rakennettava silta. Jos silta kestää yhden päivän liian kauan, kolme vuotta myöhemmin tapahtuva avajaisemme viivästyy yhdellä päivällä.

Jos silta myöhästyy kuukauden, menetämme kuukauden tulot. Hotellin, venesataman, golfkentän ja kauppojen kaikki tulot riippuvat sillasta. Mitä nopeammin saamme sen valmiiksi, sitä nopeammin voimme aloittaa muut projektit. Silta mahdollistaa useita projekteja.

Vaikka silta tuottaisi esimerkiksi tiemaksuina vain sata dollaria päivässä, se on erittäin arvokas projekti, koska se mahdollistaa neljä tai viisi muuta projektia. Sen viivästyminen viivästyttää myös kaikkia sen mahdollistamia projekteja.

Mihin haluamme lisätä resursseja saadaksemme työn tehtyä nopeammin? Golfkentälle, joka tuottaa vähän arvoa? Kaupoille? Vai sillalle, joka ei itse tuota arvoa mutta mahdollistaa kaikki arvon tuottajat? Tämä on uusi käsite, jota ihmiset eivät vielä tunnu ymmärtävän.

Jos voimme osoittaa ajan arvon olevan valtava, se voi perustella resurssit, joita tarvitaan mahdollistajaprojektin kriittisen polun lyhentämiseen.

Galen Low: Pidän tuosta paljon. Esitän kaksi kysymystä, yhden kummaltakin puolelta. Arvon mahdollistava projekti on mielestäni jokaiselle projektipäällikölle hyvä tapa kertoa projektin merkityksestä.

Voit sanoa: toimitin tämän ajoissa tai etuajassa, ja sen ansiosta saimme tämän arvon käyttöön ja lomakeskus tai saaren tilat pystyivät aloittamaan tulon tuottamisen. Se on valtavan hyvä tarina.

Jos johdat siltaprojektia, miten puolustat lisäresurssien tarvetta? Miten siltaprojektin projektipäällikön pitäisi ajatella ja toimia varmistaakseen, että hän saa tarvitsemansa resurssit, esittää oikeat kysymykset ja saa projektille riittävästi huomiota?

Johtajat saattavat ajatella: se on vain siltaprojekti. Miksi siitä pitäisi välittää? Meidän pitäisi antaa lisää ihmisiä ja resursseja golfkentälle, koska se tuottaa varsinaisia tuloja. Mitä projektipäällikkö voi tehdä sanoakseen: projektini on arvon mahdollistaja ja tarvitsen lisää resursseja?

Stephen Devaux: Haluamme ajatella, että projektipäällikkö tutkii sijoitetun pääoman tuottoa ja lisäinvestointia, näkee projektinsa yhteyden muihin projekteihin ja tunnistaa sen mahdollistajaksi. Sen jälkeen hänen täytyy selvittää, kuinka paljon muut projektit tuottavat. Ne eivät voi tuottaa tuloja ennen kuin siltaprojekti on valmis.

Ajattele myös pelialustaa. Uusi peli voi olla lasten suosikki, mutta alustan täytyy valmistua ensin. Se on kuin joulukuusi, johon ripustamme koristeet. Ilman kuusta ei ole koristeita.

Sijoittajien täytyy ymmärtää, että tämä tieto on selvitettävä ja annettava ohjelmaan kuuluville projektitiimeille. Yksi asia, jota kritisoin projektinhallintaohjelmistoissa, on se, että harva ohjelmisto kysyy projektin aloitusvaiheessa, mikä projektin arvo tulee olemaan.

Vielä tärkeämpää on kysyä, mikä ajan arvo tai kustannus on suhteessa tavoitepäivään: aikaisemmin tai myöhemmin. Jos annamme siltarakentajalle tiedon siitä, että kolme viikkoa nopeampi valmistuminen tuottaa 3,7 miljoonan dollarin tulot, hän voi päättää, että viides nosturi tai neljäs puskutraktori kannattaa hankkia.

Galen Low: Pidän siitä, että kyse on kalibrointivaiheesta. Kun projekti perustetaan, onko tämä tieto saatavilla?

Se palaa siihen, mitä sanoit aiemmin: tieto täytyy antaa projektipäällikölle. Projektipäällikön täytyy ymmärtää oma projektinsa ja sen ekosysteemi, jotta hän ymmärtää projektin paikan siinä ja sen, miten arvo toimitetaan ohjelman tasolla, ei vain yksittäisessä projektissa.

Pidän ajatuksesta, että tämän pitäisi näkyä ohjelmistoissa ja työkaluissa. Tämä on hyvä siirtymä, koska PMBOKin kahdeksas laitos on juuri julkaistu. Kaikki puhuvat siitä ja erityisesti siitä, että projektin määritelmä on muuttunut.

Olet maininnut, että investointi-sana esiintyy tässä versiossa paljon useammin. Mitä projektin kohteleminen investointina tarkoittaa ihmisten näkökulmasta verrattuna tekoälyn näkökulmaan?

Onko meillä työkaluja, jotka laskevat näitä asioita puolestamme, jos annamme niille oikeat tiedot? Vai onko ihmisen ymmärrettävä nämä asiat ja johdettava keskusteluja, joita työkalu ei ehkä pysty johtamaan?

Stephen Devaux: Molempia tarvitaan. Työkalut voivat tuottaa valtavasti lisäarvoa, ja tekoäly voi tuottaa valtavasti lisäarvoa.

Tekoälylle voisi esimerkiksi esittää kysymyksen: jos minulla olisi tänä vuonna käytettävissä vielä 300 000 dollaria tähän projektiin tai ohjelmaan, mihin minun pitäisi käyttää se? Mihin toimintoihin tai resursseihin?

Tekoälyjärjestelmä voisi vastata, että jos käytät 300 000 dollaria tällä tavalla, saat 1,7 miljoonaa lisää. Jos käytät sen toisella tavalla, saat 1,55 miljoonaa. Haluaisin nähdä kymmenen parasta vaihtoehtoa, koska kolme tai neljä parasta eivät ehkä ole mahdollisia tai haluttuja.

Sen jälkeen voin päättää, mikä vaihtoehto kasvattaa arvoa parhaiten. Kysymyksen esittäjän täytyy kuitenkin ymmärtää projektin olemus. Billy Beanen täytyi Oakland Athleticsin toimitusjohtajana ymmärtää pelaajan arvo niiden käsitteiden perusteella, joita Bill James oli määritellyt.

Haluan mainita vielä yhden asian. Projektinhallinnassa keskitytään vahvasti laajuuteen ja arvoon. Väittäisin, että aikatauluun pitäisi kiinnittää enemmän huomiota, koska kesto ja aikataulu määrittävät osan arvosta.

Olin hämmästynyt, kun kehitin ensimmäisen kerran arvon erittelyrakenteen ja ketterät ihmiset ymmärsivät sen arvon niin nopeasti. Myös mahdollistajat ovat tärkeitä. Seuraava julkaisu voi olla mahdollistaja, joka tuo myöhemmin lisää arvoa.

Kaikki laajuuden arvoon liittyvät käsitteet sisältävät mielestäni suuren potentiaalin ketterille menetelmille. Ehkä voimme myös päästä yli ketterien ja ennakoivien lähestymistapojen välisistä kiistoista.

Galen Low: Olen iloinen, että mainitsit ketteryyden. Filosofisesti se on lähempänä tätä ajattelua ja ymmärtää arvon paremmin, koska periaatteisiin kuuluu arvon toimittaminen käyttäjälle tai asiakkaalle.

Ketterän viitekehyksen omaksuminen edellyttää jo ajatusta siitä, että haluamme tuottaa arvoa. Meidän on ymmärrettävä arvo ja asetettava se dynaamisesti etusijalle — ei vain alussa tai lopussa, vaan koko ajan.

Pidän ajatuksesta, että jokaisessa käyttäjätarinassa ja jokaisessa sprintissä voi olla arvon mahdollistajia. Ne eivät ehkä vaikuta vaikuttavilta sprinttikatselmuksessa, kun asiakas tai sidosryhmä kysyy, mitä teitte.

Saatamme vastata: rakensimme putkiston, yritysarkkitehtuurin ja rajapintojen perustan. He kysyvät, voitteko näyttää sen. Emme voi, mutta ilman sitä emme voi ottaa seuraavaa askelta. Siinä on arvo.

Tätä on usein vaikea selittää. Projektipäälliköiden täytyy kehittyä siinä.

Stephen Devaux: Ehdottomasti. Mahdollistaja voi antaa meille mahdollisuuden muodostaa kolme erillistä tiimiä, joista jokainen tuottaa oman moduulinsa ja toimituksensa. Jokaisesta niistä tulee valtava arvon tuottaja. Mahdollistaja tekee tämän mahdolliseksi.

Galen Low: Mainitsit kolme projektityyppiä: arvon tuottajat ja arvon mahdollistajat. Mikä on kolmas?

Stephen Devaux: Arvon moninkertaistajat. Arvon tuottaja voi toteutua, mutta arvon moninkertaistaja, esimerkiksi mainoskampanja, voi kasvattaa arvoa. Voisimme myydä ilman mainoskampanjaa 200 000 tuotetta, mutta jos käynnistämme mainoskampanjan samaan aikaan, kun tuotteet ovat saatavilla, voimme kasvattaa määrän 200 000:sta 800 000:een.

Projektit voivat olla arvon tuottajia, arvon mahdollistajia ja arvon moninkertaistajia. Ne voivat kuulua useampaan kuin yhteen luokkaan.

Galen Low: Tämä on todella hyvä ajattelutapa. Voisimmeko lopuksi katsoa hieman tulevaisuuteen? Kun ajattelen Project Management Instituten projektinhallinnan tietoperustaa eli PMBOKia ja sen uusia laitoksia, ne luovat eräänlaisia aikakausia projektinhallintaan ja siihen, miten katsomme sitä.

Tässä laitoksessa sana investointi esiintyy enemmän, vaikka tietoperusta on ymmärtääkseni lyhyempi. Mitä tämä tarkoittaa projektinhallinnan tulevaisuudelle?

Näemme maailmanlaajuisia investointeja tekoälyyn, teknologiaan ja infrastruktuuriin. Näemme uusia työkaluja ja suurempia riskejä, kuten terveydenhuollon rokotekampanjoita. Samalla tekoälyyn investoidaan valtavasti ja kaikki puhuvat mahdollisesta tekoälykuplan puhkeamisesta.

Miltä tulevaisuus näyttää? Muuttaako tämä tapaamme tarkastella ammattiamme? Onko kyse asteittaisesta muutoksesta vai äkillisemmästä siirtymästä, jossa projektijohtajan rooli muuttuu dramaattisesti?

Stephen Devaux: Uskon, että projekteissa tulee olemaan rooleja monille ihmisille. Ohjelmapäälliköillä ja merkittävien projektien päälliköillä tulee olemaan hyvät roolit, ja toivon niiden olevan paremmin palkattuja. Aikatauluttajat ovat erittäin arvokkaita, ja hyville aikatauluttajille pitäisi maksaa paremmin, koska he tuottavat valtavasti arvoa.

Puhuit tekoälykuplasta. Muistetaan, että internetkin oli kupla, samoin dotcom-kupla. Vuonna 2000 Nasdaq saavutti tietyn tason, kupla puhkesi, eikä tasolle palattu ennen vuotta 2014. Kesti monta vuotta, mutta internet ei kadonnut. Muuten emme puhuisi nyt.

Internet jatkoi kasvuaan ja jatkaa sitä edelleen. Tekoälyinvestoinnit voivat hidastua ja tekoäly voi olla tällä hetkellä yliarvostettua, mutta katsotaan, mitä tapahtuu.

Projektinhallinta ei kuitenkaan katoa. Kysyin GPT:ltä noin kuukausi sitten, kuinka paljon rahaa projekteihin käytetään vuosittain. Se antoi luvuksi 20–30 biljoonaa dollaria. Ajattele, mitä jo yhden tai kahden prosentin parannus tarkoittaisi.

Roomaa ei rakennettu päivässä, eikä sitä olisi rakennettu päivässä, vaikka käytössä olisi ollut kriittisen polun viive ja tekoäly. Bill Jamesin sanoin: siihen kuluu aikaa.

Galen Low: Se on osa investointia, ja pidän asian tarkastelemisesta molemmilta puolilta. Yhtäältä projekteihin investoidaan valtavasti rahaa, ja siellä on mahdollisuus arvon moninkertaistamiseen ja mahdollistamiseen.

Jos investoinnit vähenevät, näistä taidoista tulee vielä tärkeämpiä, koska sinun on pystyttävä perustelemaan projektisi arvo. Et voi enää sanoa, että hankitaan toinen puskutraktori. Käytettävissä voi olla yksi puskutraktori ja kahdeksan projektia. Kuka saa sen? Minä, koska olen arvon mahdollistaja ja rakennan sillan lomakeskukseen.

On tärkeää ymmärtää projektin konteksti ja pystyä puolustamaan sitä, miten projekti tuottaa arvoa laajemmassa ekosysteemissä.

Pidän myös teknologiaosuudesta. Ihmisten täytyy edelleen ymmärtää nämä asiat. Ihmisenä projektipäällikön täytyy ymmärtää projekti, sen konteksti, liiketoimintavaikutukset ja vivut, joita hän voi käyttää sijoitetun pääoman tuoton kasvattamiseen.

Voimme myös käyttää työkaluja simulointiin ja vaihtoehtojen tuottamiseen. Jos käytämme 30 000 dollaria lisää, mitä voisi tapahtua? Tekoälyllä vahvistetut työkalut voivat auttaa. Toivottavasti kriittisen polun viive ja arvon erittelyrakenteet rakennetaan useampiin ohjelmistoihin, jotta voimme jatkuvasti arvioida mahdollisuuksia kasvattaa, vahvistaa ja moninkertaistaa projektiemme tuottamaa arvoa.

Stephen Devaux: Tämä on todella innostavaa aikaa projekteille ja projektipäälliköille. Mainitsin 20–30 biljoonaa dollaria vuodessa projekteihin. Tiedätkö, mikä on ammattilaisbaseballin vuosibudjetti maailmanlaajuisesti? Noin 40 miljardia dollaria. Voimme siis tehdä vielä enemmän kuin Bill James.

Galen Low: Rakastan tuota. Steve, kiitos paljon. Tämä on ollut hauskaa. Onko sinulla huviksesi kysymystä, jonka haluaisit esittää minulle?

Stephen Devaux: Kyllä. Rakastan Digital Project Manageria. Millaiseksi haluat Digital Project Managerin tulevaisuuden?

Galen Low: Organisaationa vai roolina?

Stephen Devaux: Kerro molemmista.

Galen Low: Roolina ajattelen, että teknologiasta on tulossa valtava osa sosiaalista infrastruktuuria ja tapaamme elää. Haluan projektipäällikön ymmärtävän, miten projekti sijoittuu tekniseen, poliittiseen ja liiketoiminnan ekosysteemiin.

Haluan roolin liittyvän tulevaisuuden tarkasteluun. Kukaan ei omista kristallipalloa, mutta riskienhallinta ja mitä jos -keskustelut ovat tärkeitä. Voisiko tämä auttaa välttämään negatiivisen riskin? Voisiko tämä moninkertaistaa projektin arvon? Projektijohtajien pitäisi olla johtajia, ei vain tilausten vastaanottajia ja toimitusten toteuttajia.

Organisaationa haluamme tukea tätä. Tiedämme, että tekoäly muuttaa asioita ja että monet projektit liittyvät organisaatioiden rakenteen muuttamiseen tekoälyn ja muiden mullistavien teknologioiden vuoksi.

Haluamme auttaa projektipäälliköitä ja kaikkia projektien johtajia tekemään hyviä päätöksiä, jotta emme joudu lukemaan otsikoita, joiden mukaan 95 prosenttia tekoälyprojekteista epäonnistuu tai 80 prosenttia tekoälyagenttien kokeiluista ei toimi.

Haluamme tarkastella asiaa sen kautta, miten voimme onnistua paremmin lisäämällä projekteihin kurinalaisuutta tai miten voimme ymmärtää epäonnistumisista oppimamme asiat. Epäonnistuminen ei ole aina huono asia. Epäonnistumalla opimme ja keksimme uusia ideoita.

Projektien toteuttaminen ja tiedon jakaminen auttavat meitä löytämään parempia tapoja toimia. Näin saamme projekteista enemmän onnistumisia ja viemme asioita eteenpäin.

Stephen Devaux: Hienoa. Onnea matkaan, ja ota minuun yhteyttä aina, kun jokin asia tulee esiin ja arvelet, että se kiinnostaisi minua tai voisin auttaa vastauksella.

Galen Low: Palaan varmasti asiaan. Tämä on ollut todella oivalluttavaa. Opin aina paljon, kun keskustelemme. Voisimme jatkaa päiviä, ja haluaisin kutsua sinut takaisin keskustelemaan monista asioista. Päätetään kuitenkin tähän tältä erää. Kiitos paljon.

Stephen Devaux: Ehdottomasti. Kiitos paljon, Galen.

Stephen Devaux: Tässä oli tämänpäiväinen Digital Project Manager -podcastin jakso. Jos pidit keskustelusta, muista tilata podcast siinä palvelussa, jossa kuuntelet sitä. Jos haluat vielä enemmän käytännönläheisiä näkemyksiä, tapaustutkimuksia ja toimintamalleja, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com.

Kuullaan taas ensi kerralla. Kiitos kuuntelusta.