Toimituksesta vastaavan johtajan näkemys todellisen vaikutuksen mittaamiseen
Mittareita pidemmälle: Rautakolmio hallitsee toimituksen rajoitteita, mutta pysyvä vaikutus ratkaisee, onnistuiko projekti todella.
Mittaa tuloksia: Erota mitattavat keskeiset suorituskykymittarit laajemmista tavoitteista ja varmista vaikeasti mitattavat tavoitteet käyttäjätesteillä sekä sidosryhmiltä saadulla näytöllä.
Sovita näkemykset yhteen varhain: Projekti- ja tiimisopimukset tuovat esiin sidosryhmien prioriteetit, henkilökohtaiset motivaatiot ja onnistumisen edellytykset ennen toimitustyön aloittamista.
Suunnittele pitkäikäisyys: Määritä julkaisun jälkeiset vertailuarvot arvioidaksesi, säilyvätkö tuotteet hyödyllisinä, ymmärrettävinä ja arvokkaina kuukausien tai vuosien kuluttua.
Viestitä kompromisseista: Joustava laajuus, aikataulu ja budjetti voivat tukea onnistumista, kun johtajat kertovat muutoksista avoimesti ja selittävät niiden perustelut.
*Tämä artikkeli on muokattu DPM Podcastin jaksosta ”Kuinka mitata projektiesi todellinen vaikutus”, jonka juontajana toimi Galen Low.
Jokainen projektijohtaja tuntee rautakolmion: laajuus, aikataulu ja budjetti. Se on oletusarvoinen arviointiperuste, joka opetetaan projektipäälliköille heti alusta alkaen. Kaikkien kolmen saavuttaminen ei kuitenkaan takaa, että projektilla oli todellista merkitystä, eikä yhden tavoitteen saavuttamatta jääminen välttämättä tarkoita sen epäonnistumista.
Pam Butkowski, Horizontal Digitalin SVP, on uransa aikana vastannut toimituksista suurille yritysasiakkaille. Näihin kuuluu LPGA:lle tehty 20 kuukautta kestänyt verkkosivuston uudistus, johon osallistui 74 henkilöä ja joka vaati lähes 25 000 työtuntia. Hänen näkemyksensä on, että rautakolmio on riskien ja odotusten hallinnan työkalu, ei onnistumisen määritelmä.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Rautakolmio ei kerro koko tarinaa
Butkowski on nähnyt projekteja, joissa kaikki rajoitteet on paperilla täytetty, mutta projektin toteuttajat ovat silti joutuneet pettymään. Tekninen onnistuminen aikataulussa ja budjetissa merkitsee vähän, jos tiimi uupuu tai asiakassuhde ei kestä projektia.
Hän myös torjuu ajatuksen, että riskit voitaisiin täysin suunnitella pois. ”Jokaisessa projektissa tulee jotain menemään pieleen, eikö niin? Kaikkia riskejä ei voi lieventää”, hän sanoi. Hänen näkemyksensä mukaan onnistunutta projektia epäonnistuneesta ei erota ongelmien puuttuminen — vaan se, miten niihin reagoidaan. ”Se, mitä teet, kun jokin menee pieleen, vaikuttaa myös siihen, oliko jokin onnistunutta vai ei”, hän sanoi.
Jokaisessa projektissa tulee jotain menemään pieleen, eikö niin? Kaikkia riskejä ei voi lieventää.
Butkowskille yksi selkeimmistä onnistumisen merkeistä on se, kestääkö asiakassuhde alkuperäistä työn laajuutta pidempään. ”Emme halua tehdä kertaluonteisia projekteja”, hän sanoi. ”Jos julkaisemme sivuston ja asiakassuhde jatkuu sen jälkeen, projekti onnistui.”
KPI:t ovat mitattavia. Tavoitteet eivät.
Toimitusjohtajat sekoittavat usein liiketoimintatavoitteet KPI-mittareihin, ja Butkowski tekee niiden välille selvän eron. Tavoitteet voivat olla kunnianhimoisia; KPI-mittarit eivät. ”Emme voi vain sanoa, että aiomme kasvattaa sijoitetun pääoman tuottoa”, hän sanoi. ”Sen täytyy olla mitattavissa. Liikenteesi kasvaa tämän verran. Mainosklikkaustesi määrä kasvaa tämän verran. Erittäin selkeää ja jälleen kerran mitattavaa: joko saavutimme KPI-tavoitteet tai emme.”
Ero on tärkein silloin, kun taustalla olevaa tavoitetta on vaikea mitata suoraan. LPGA-projektissa tiimin päätavoitteena oli fanien sitoutumisen lisääminen — tavoite, joka ei taivu yhteen selkeään mittariin. ”Sitä on todella vaikea mitata”, Butkowski sanoi. ”Joten kehitimme useita toiminnallisuuksia, joiden uskoimme lisäävän fanien sitoutumista, ja osoitimme sen käyttäjätesteillä. Osoitimme sen sidosryhmähaastatteluilla.” Tiimi ei voinut liittää fanien sitoutumiseen suoraan konkreettista KPI-mittaria, mutta vahvisti hypoteesin toisella tavalla. ”Todistimme hypoteesimme, veimme sen käytäntöön, ja joskus se riittää.”
Aloita määrittelemällä, miksi rooli on olemassa
Taktiikoihin hyppäämisen sijaan Butkowski suosittelee, että toimitusjohtajat aloittavat määrittelemällä itse toiminnon taustalla olevan tarkoituksen. Hän teki tämän harjoituksen oman tiiminsä kanssa ja ohitti riskien lieventämisen automaattisena vastauksena. ”Haastoin tiimini kirjaimellisesti kysymällä: miksi olemme olemassa? Miksi projektipäälliköt ovat olemassa tässä organisaatiossa?” hän sanoi. Tiimi tiivisti tarkoituksensa viiteen asiaan: ”Olemme olemassa johtaaksemme tiimiä, tuottaaksemme arvoa asiakkaillemme ja auttaaksemme heitä saavuttamaan tavoitteensa, ollaksemme luotettava tiedonlähde, poistaaksemme hämmennyksen ja suojellaksemme toimistoa.”
Sen jälkeen jokainen näistä viidestä pilarista johtaa konkreettisiin käytäntöihin. Esimerkiksi ”tiimin johtamisen” alla yksi odotuksista on ”tehdä pelivalinnat” — mikä tarkoittaa käytännössä ”selkeän projektisuunnitelman” laatimista, ”henkilöstö- ja resurssisuunnitelmien pitämistä selkeinä, jotta jokaiselle viikolle tiedetään, mitä on tulossa”, sekä ”todella selkeiden ja ytimekkäiden päivittäisten tilannepalaverien pitämistä”.
Projektin aloitusasiakirjat ohjaavat oikeisiin keskusteluihin ajoissa
Butkowski hyödyntää kahdenlaisia aloitusasiakirjoja tuodakseen esiin projektin sidosryhmille tärkeät asiat ennen työn aloittamista. Ensimmäinen on asiakkaan kanssa laadittava projektin aloitusasiakirja. ”Pidän projektin aloitusasiakirjoja erittäin arvokkaina”, hän sanoi, ”koska jo pelkkä asiakirjan laatiminen asiakkaan kanssa pakottaa teidät keskustelemaan siitä, mikä teille on tärkeää.” Asiakkaat paljastavat prioriteetteja, joita he eivät ehkä muuten sanoisi suoraan ääneen — he saattavat haluta tehdä vaikutuksen esihenkilöönsä, säästää rahaa tai suojella tiiminsä mainetta. ”Minulle on todella tärkeää säästää yrityksen rahaa”, hän sanoi tyypillisestä vastauksesta. ”Minulle on todella tärkeää huolehtia tiimistäni ja varmistaa, että he näyttävät hyvältä.”
Minulle on todella tärkeää huolehtia tiimistäni ja varmistaa, että he näyttävät hyvältä.
Toinen on työn toteuttavien ihmisten kanssa laadittava tiimisopimus. ”Selvitetään jokaisen tiimin jäsenen kohdalla, niiden ihmisten, joiden kanssa työskentelet ja jotka todella toteuttavat tuotetta, mitä hyötyä tästä on heille. Mitä he yrittävät saavuttaa?” Butkowski sanoi. Näiden näkemysten perusteella suunnitelmaa muokataan niin, että projekti tuottaa arvoa sekä tiimille että asiakkaalle.
Projektin jälkeenkin kestävän vaikutuksen mittaaminen
Jotkin merkityksellisimmistä vaikutuksista näkyvät vasta pitkään projektin päättymisen jälkeen, kauan sen jälkeen kun toimituksesta vastaava henkilö on siirtynyt eteenpäin. Butkowskin tiimi varautuu tähän määrittelemällä, miltä onnistumisen pitäisi näyttää vielä pitkään julkaisun jälkeen. ”Haluamme varmistaa, että ymmärrämme, mihin tuote voi pitkällä aikavälillä kehittyä”, hän sanoi. ”Miltä tämä näyttää kuuden kuukauden, vuoden, kahden vuoden tai viiden vuoden kuluttua?”
Tästä pitkän aikavälin näkökulmasta tulee vertailukohta, johon hän voi palata myöhemmin, vaikka tarkkoja kävijämääriä ei olisikaan saatavilla. ”Jos palaan katsomaan markkinointisivustoa, joka luotiin tätä tavoitetta silmällä pitäen, ja sisältö on edelleen helposti ymmärrettävää vuotta myöhemmin, onnistuimme”, hän sanoi. ”Se tuottaa edelleen tulosta.”
Haluamme varmistaa, että ymmärrämme, mihin tuote voi pitkällä aikavälillä kehittyä. Miltä tämä näyttää kuuden kuukauden, vuoden, kahden vuoden tai viiden vuoden kuluttua?
Kolmio joustaa, jos sanot sen ääneen
Butkowski ei hylkää rautakolmiota, vaan pitää sitä muokattavana eikä muuttumattomana. ”Kukaan ei sano, että kolmion kaikkien sivujen on oltava yhtä pitkiä”, hän sanoi. ”Eikä kukaan sanonut, etteivätkö kolmion sivut voisi muuttaa pituuttaan toimituksen aikana.” Budjetti voi kasvaa. Aikataulu voi muuttua. Laajuus voi supistua. Hänen näkemyksensä mukaan mikään näistä ei kuitenkaan saa tapahtua asiakkaan tietämättä.
”Uskon, että on mahdollista rikkoa kolmio ja kutsua projektia silti onnistuneeksi”, hän sanoi, ”kunhan ihmiset tietävät, että teet niin.” Johdon on oltava mukana ennen kuin jokin rajoite rikkoutuu, ei vasta sen jälkeen. ”Syy siihen, miksi kolmio rikotaan, on tärkeämpi kuin itse se, että se rikotaan.”
Tämä periaate näkyy suoraan siinä, miten hän toteuttaa projektien aloituskokouksia. ”Aina kun aloitamme projektin, pyydän asiakasta asettamaan rautakolmion osat tärkeysjärjestykseen”, hän sanoi. ”Pyydän heitä sanomaan, mikä sivuista on heille tärkein, mikä toiseksi tärkein ja mikä vähiten tärkeä.” Sen jälkeen hän ottaa kolmannen osan vastuulleen: ”Minä vastaan numerosta kolme. Te ette hallitse numeroa kolme. Minä hallitsen. Kerron teille, mitä teen sen kanssa, mutta voidakseni toimittaa teille kohdat yksi ja kaksi, minun on otettava kolmas sivu vastuulleni, jotta voin joustaa näin.” Vaihtokauppa on avoin alusta alkaen: ”Voin antaa teille kaksi, sen lupaan.”
Kasvu kuuluu työhön, se ei ole ylimääräistä
Butkowskille tiimin kehittäminen ei ole toimituksesta erillinen asia, vaan se kuuluu rooliin. ”Nimikkeessämme on sana esihenkilö syystä”, hän sanoi. ”Olette luonnostanne johtajia.” Hän kannustaa toimituksesta vastaavia henkilöitä luomaan aktiivisesti haastavia kehittymismahdollisuuksia jo itse suunnitelman sisällä: ”Jos sinulla on sisällöntuottaja, joka on todella innostunut laadunvarmistukseen siirtymisestä, anna hänen tehdä se. Sisällytä hänet suunnitelmaan. Anna hänen seurata laadunvarmistustiimiä.” Ainoa varaus liittyy koordinointiin — näiden mahdollisuuksien on edelleen liityttävä kunkin henkilön laajempiin tavoitteisiin ja varmistettava, että työ ”sopii heidän kokonaistavoitteisiinsa ja siihen, mihin he haluavat urallaan organisaatiossa edetä”.
Lopputulos
Butkowskin mukaan rautakolmiolla on edelleen oma tehtävänsä: se hallitsee riskejä ja asettaa odotuksia — mutta sitä ei koskaan suunniteltu mittaamaan, oliko projektilla todella merkitystä. Todellinen vaikutus näkyy siinä, minkä vuoksi asiakas palaa uudelleen, mitä tiimi oppii tekemään paremmin ja mitä tuote tekee edelleen vuosi julkaisun jälkeen. Sen mittaaminen vaatii muutakin kuin laajuuden, aikataulun ja budjetin seuraamista. On kysyttävä, miksi työ on alun perin olemassa.
Haluatko lisää tällaisia näkemyksiä? Luo ilmainen DPM-tili, niin saat kuulla lisää näiltä asiantuntijoilta.
